Advertentie

‘Consultants? Een noodzakelijk kwaad'

©REUTERS

De grote consultantbureaus werven massaal aan. Hun adviesdiensten groeien als kool. Maar brengen ze de bedrijven echt iets bij? Op zoek naar de zin en de onzin van consultancy.

Iemand die beroepshalve bedrijven adviseert. Dat is volgens het woordenboek Van Dale een consultant. ‘Maar het is geen beschermde beroepsnaam’, merkt Stijn Vermeulen, managing director van de IT-consultant element61, op. ‘Er is geen examen of zo. Om het even wie kan de titel op zijn visitekaartje printen.’

Bij de Big Four (Deloitte, EY, PwC en KPMG) worden een heleboel kaartjes bijgedrukt. Ze zijn dit jaar van plan 1.800 werkkrachten aan te werven, bleek eerder deze week uit een rondvraag. Het kwartet staat traditioneel sterk in alles wat met boekhouding te maken heeft, maar komt steeds meer op het terrein van de IT-spelers en bedrijfsstrategen als McKinsey of Boston Consulting. Bij marktleider Deloitte België groeien de adviesdiensten ruwweg twee keer sneller dan de klassieke audit en accountancy, waardoor ze intussen goed zijn voor 125 miljoen euro omzet, op een verwachte jaaromzet van 409 miljoen euro.

©mediafin

‘Consultants zijn een noodzakelijk kwaad’, zegt John Heller, de CEO van de bank Argenta. ‘Je kan bijna niet anders dan met hen in zee gaan, vooral voor gespecialiseerde IT-domeinen als ‘enterprise architecture’ of ‘cyberveiligheid.’ In de financiële sector wordt de regelgeving strenger en de klantencommunicatie digitaler. De informatica-aanpassingen kunnen de banken niet met eigen personeel bolwerken.

Je hebt er goede en slechte. Consultants met een mentaliteit van ‘uurtje- factuurtje’ sturen we weg. Maar een goede consultant verdient zichzelf terug.
John Heller
CEO Argenta

‘Of een bedrijf een project zelf aanpakt of uitbesteedt, is in de eerste plaats een financiële afweging. Welke optie is het goedkoopst? Daarnaast speelt een tweede overweging mee: bouwen we zelf voldoende kennis in eigen huis op?’, zegt de Argenta-baas. Hij heeft gemengde ervaringen met consultants. ‘Er zijn er die goed werk leveren, mede omdat ze de moeite doen om de bedrijfscultuur te begrijpen. Maar anderen willen we na hun opdracht niet meer terugzien. We willen zeker geen consultants met een ‘uurtje-factuurtje’-mentaliteit. Een consultant moet zichzelf terugverdienen.’

Snotneuzen

Een junior consultant kost al snel 700 euro per dag, een ervaren expert meer dan 1.000 euro per dag. Sommige ondernemers vinden dat weggegooid geld. ‘Bij ons komen er geen consultants in. Welke oplossingen kunnen duurbetaalde snotneuzen aandragen die wij zelf niet kunnen bedenken?’, zo formuleerde havenondernemer Fernand Huts het vorig jaar in De Tijd.

Bernard Gustin, de CEO van Brussels Airlines en voorheen strategisch consultant bij Arthur D. Little, vergelijkt die discussie met het toplonendebat. ‘Wat is duur? De tarieven kunnen hoog lijken, maar als de adviezen een mooie return voor het bedrijf opleveren, is een consultant zijn geld waard. Net zoals een CEO die de juiste strategie kiest.’

©ZAK

De luchtvaartmaatschappij heeft de voorbije jaren maar twee keer gebruikgemaakt van consultants. ‘Ik ben er spaarzaam mee’, zegt Gustin. ‘Toen Ryanair naar Zaventem kwam, hebben we voor enkele weken een consultant ingehuurd om ons te helpen met de ontwikkeling van nieuwe producten en een aangepaste organisatie. Voor zoiets belangrijks ga ik voor de beste consultant, ook al is hij niet de goedkoopste. De tweede keer was om een meetsysteem voor klantentevredenheid op te starten. Je kan dat helemaal zelf uitvinden. Maar het leek me nuttiger er een consultant bij te halen die daar eerder andere bedrijven bij had geholpen.’

Gustin kent beide kanten van de tafel. ‘Het grote verschil is de verantwoordelijkheid die je draagt. Als consultant zat mijn taak erop na mijn eindpresentatie voor het management. Een CEO moet de uiteindelijke beslissing nemen. Dat kan soms eenzaam zijn.’

Personeelsverloop

De Big Four staan bekend om hun hoge personeelsverloop van circa 15 procent per jaar. Een passage bij een bekend consultantbureau staat goed op een cv, en daar doen sommigen het voor. ‘Je werkt telkens met nieuwe gezichten. Na drie jaar zijn bijna al mijn oorspronkelijke collega's vertrokken’, stelt een jonge consultant bij een Belgisch Big Four-bedrijf vast.

Vandaar dat de kleinere spelers hun ervaring uitspelen als commerciële troef. Element61, dat onlangs is opgeslorpt door Moore Stephens Belgium, heeft 40 senior consultants met gemiddeld 13 jaar ervaring aan boord. ‘Dat komt neer op ruim 500 manjaren expertise’, rekent Vermeulen uit.

‘Jonge onervaren consultants interesseren ons niet’, zegt Argenta-CEO Heller. ‘We zijn een snelgroeiend bedrijf. Externe experts moeten meteen toegevoegde waarde leveren. Een goede consultant is in staat om, vanuit zijn eigen methodiek, een uitgesproken mening te formuleren.’ Gustin bevestigt dat: ‘Een goede consultant durft te zeggen wat de CEO misschien niet wil horen.’

CEO van Deloitte België en sinds gisteren ook regiodirecteur Europa, Midden-Oosten, Afrika.

‘Terwijl onze traditionele auditmarkt verzadigt, zit de pure consulting inderdaad in de lift. Onze adviesdiensten in strategie en operaties, human resources, technologie en risicomanagement groeien met 8 procent per jaar. We verwachten in de komende jaren zelfs tweecijferige groei. Dat komt omdat de bedrijfswereld volatieler, onzekerder en complexer is geworden. Uitdagers uit een andere sector, vaak met nieuwe technologieën, kunnen een hele sector ontwrichten. Denk aan de zelfrijdende auto van Google. Daardoor wordt kennis uit andere sectoren crucialer. In zo’n wereld, waarin bedrijven transformeren in een nooit eerder geziene snelheid, wordt ook de voorspelbaarheid van klanten- en leveranciersgedrag belangrijk. Daarvoor is analyse van big data nodig.’

‘Als een bedrijf alles op eigen houtje aankan, is dat super. Maar wij stellen vast dat steeds meer bedrijven bij ons aankloppen. Ik ben het deels eens met de critici. Als een bedrijf zijn strategische koers volledig door consultants laat bepalen, kan dat wijzen op te weinig ‘ownership’ van het management. Het eindresultaat moet steeds een symbiose zijn. Maar besef ook: een strategie uitvoeren is moeilijker dan er een uitdokteren. Bij die implementatie willen wij een rol spelen.’

‘Positief bekeken: we vormen de brug tussen universiteit en bedrijfsleven. Deloitte trekt jaarlijks zowat 600 universitairen aan, terwijl er enkele honderden naar een bedrijf overstappen. Maar ik moet toegeven dat dit een aandachtspunt is. Er moet een goede balans zijn. De ‘sweet spot’ ligt wellicht rond 10 procent vrijwillige vertrekkers per jaar. Helaas zien we dat in sommige diensten oplopen naar 20 procent. Bedrijven benaderen onze medewerkers met salarissen die soms 50 procent hoger liggen. Maar de ‘high potentials’ verlaten Deloitte zelden. Gelukkig kunnen we het bedrijf doen groeien, want alleen dat schept nieuwe carrièremogelijkheden.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud