Advertentie
analyse

De directiekamer blijft een blanke mannenclub. Maar wat doe je daaraan?

©Filip Ysenbaert

Voor het eerst brengt De Tijd in kaart hoe divers de directieraden kleuren bij Belgische beursgenoteerde bedrijven. De conclusie: het zijn vooral bastions vol blanke mannen. ‘Dat is absoluut een wake-upcall.’ Waarom en hoe zouden bedrijven daar iets aan doen?

Koen, Edmond, Bart, Koen, Eric, Tom, Kristof. De directie van de beursgenoteerde investeringsmaatschappij Gimv telt zeven leden. Zeven mannen, zeven blanke Belgen, vijf vijftigers. ‘We beseffen dat de diversiteit en de kleur daar niet vanaf spat’, geeft topman Koen Dejonckheere toe. ‘Dat is een issue, ja.’

De raad van bestuur van Gimv voldoet netjes aan de wettelijke regels: een derde van de bestuurders is een vrouw. Zelfs de voorzitter is een vrouw: Hilde Laga, ’s lands machtigste bestuurder. Maar een vervrouwelijking in de dagelijkse leiding levert dat vooralsnog niet op.

Dejonckheere benadrukt dat het wel hoog op de agenda staat. Het management en bestuur hebben een grondige oefening gedaan, waarbij guidelines en duidelijke doelstellingen werden geformuleerd. Niet alleen om meer vrouwen aan boord te halen, maar om meer diversiteit te hebben in de brede zin van het woord. Denk aan etniciteit, sociale afkomst of seksuele voorkeur.

Wie is hier de baas?

Is het gemiddelde directielid van een beursgenoteerd bedrijf nog altijd grijs, mannelijk en wit? Of mogen vrouwen en managers van andere origine mee aanschuiven aan de directietafel?

De Tijd screende alle directiecomités en brengt voor het eerst de situatie in kaart. Wat leren de cijfers? Waarom zijn bedrijven al dan niet bezig met diversiteit? En hoe zetten ze in op meer verscheidenheid aan de top?

Volgende aflevering op dinsdag 5 oktober: Hoe headhunters de directiekamer van de toekomst zien.

‘Sinds een jaar zetten we heel concrete stappen’, zegt Dejonckheere. ‘We doen aan positieve discriminatie: als we rekruteren, zullen we bij gelijke cv’s kiezen voor een vrouw of iemand van kleur. Of mannen dat oneerlijk vinden? Vier jaar geleden hadden ze misschien gezegd van wel. Intussen beseft iedereen dat we dringend iets moeten doen. We zeggen dat intern ook expliciet.’

De inspanningen vertalen zich nog niet op directieniveau. ‘We boeken progressie, maar eerlijk is eerlijk: dat is een proces van jaren.’

Gimv is niet alleen. 86 procent van de topmanagers van beursgenoteerd België is een man, leert een analyse van De Tijd (zie kader). Bij CEO’s is dat zelfs 97 procent. 95 procent is blank. Twee derde is ouder dan 50. In een op de twee bedrijven is sprake van een monocultuur: het zijn mannenbastions, waarvan een grote meerderheid blanke mannenbastions.

Delia Mensitieri is niet verrast door de cijfers. De zelfstandige consultant in diversiteit en inclusie is bezig aan een doctoraat over het thema aan de UGent en Vlerick. ‘De cijfers bevestigen wat ik dagelijks zie en hoor. Bij beursgenoteerde bedrijven, maar ook daarbuiten. Het speelt overal. Het probleem is dat er nog altijd heel weinig data zijn. Die zijn nodig voor een goed debat en om de situatie aan te pakken. Dit is absoluut een wake-upcall.’

De cijfers zijn sprekend, de verklaringen bij een rondvraag in een paar mannenbastions klassiek. Een greep uit de reacties:

‘Bij ons wordt veel gereisd. Twee, drie weken naar een ontwikkelingsland trekken als je thuis met kleine kinderen zit, is voor vrouwen niet evident.’

‘Bij ons leeft dat niet echt.’

‘Het is gewoon toeval dat het allemaal mannen zijn.’

‘In onze business studeren nu eenmaal weinig vrouwen af.’

‘Het is niet dat we iemand met een hoofddoek of een andere huidskleur zouden weigeren, iedereen krijgt hier gelijke kansen, maar we zien ze niet.’

‘We kiezen gewoon voor de beste competenties.’

‘Bij veel bedrijven zie ik veel goodwill en nieuwsgierigheid’, zegt Mensitieri. ‘Maar het blijft vaak vaag en er zijn vooral veel vragen: wat moeten we ermee? Hoe beginnen we eraan? Als ik lezingen geef of bij bedrijven langsga, merk ik duidelijk dat diversiteit serieuzer wordt genomen. Al zijn er ook nog opmerkingen zoals: ‘Wij hebben twee mensen van kleur, bij ons is alles oké.’ Hier en daar komt ook een tegenreactie. ‘We voelen de druk, maar we zien het nut er niet van in voor ons.’’

Druk neemt toe

De vraag is vooral: waarom zouden bedrijven inzetten op diversiteit? ‘Er valt natuurlijk wat te zeggen voor een heel homogene organisatie’, zegt Dirk Buyens, professor humanresourcesmanagement aan de Vlerick Business School.

‘Het is de snelste manier om tot beslissingen te komen. Mensen met hetzelfde geslacht en een gelijkaardige leeftijd, achtergrond en opleiding zitten makkelijker op één lijn. Er is minder kans op discussies. Als je daar een vrouw of iemand van kleur of met een totale andere kijk op de dingen bijhaalt, haal je meer nood aan overleg binnen. Dat is niet altijd evident, zeker niet als mensen dat niet gewoon zijn.’

We zien nieuwe markten ontstaan in migrantengemeenschappen. Die moeten we tijdig op onze radar hebben en dat begint bij de ogen waarmee we kijken.
Koen Dejonckheere
Topman Gimv

‘Maar dat houdt alleen steek op korte termijn’, zegt Buyens. ‘Wie geen oog voor meer diversiteit heeft, zal op lange termijn zichzelf tegenkomen. Het is niet futureproof. Geen enkel bedrijf is een eiland.’

Maatschappelijk lijkt het een no-brainer om in te zetten op meer diversiteit. ‘Het blijft vreemd dat je in de Brusselse Nieuwstraat een enorme verscheidenheid aan mensen ziet, maar dat daar niets van te merken is als je de dichtstbijzijnde kantoortoren binnenstapt en de lift neemt naar de bovenste verdieping’, zegt Buyens. Mensitieri knikt. ‘Ik ben in Brussel opgegroeid. Voor mij was diversiteit een dagelijks gegeven. Tot ik naar de universiteit ging en begon te werken, toen werd het plots een ‘probleem’.’

De druk op bedrijven om daar iets aan te doen neemt toe, zegt ze. ‘Voor investeringsfondsen wordt sociale verantwoordelijkheid een criterium via de ESG-scores. Die meten de duurzaamheids- (environment) en maatschappelijke prestaties (social) en goed bestuur (governance). Zelfs mastodonten als de Amerikaanse vermogensbheerder Blackrock kijken ernaar. Europa gebruikt het steeds meer als voorwaarde om projecten middelen toe te schuiven.’

In de VS beslisten multinationals als Nike, Starbucks en McDonald’s de voorbije maanden om het bonussysteem voor het management te koppelen aan doelstellingen rond verscheidenheid. Ook de politiek bekijkt hoe ze via regels de diversiteit aan de bedrijfstop kan stuwen. Nederland en Duitsland zetten daar onlangs stappen toe.

Los van de druk is er een harde businesslogica om de directiekamer diverser te maken. Wie een bedrijf goed wil runnen, moet kunnen inschatten waar de toekomstige markten liggen. De reclamefilmpjes van merken tonen dat het besef groeit dat de wereld verandert en doelgroepen diverser worden, zegt Youssef Kobo, de oprichter van A Seat at the Table. Die organisatie brengt jongeren in contact met de hogere echelons van het bedrijfsleven.

‘De advertenties van merken zijn allemaal United Colors of Benetton. Alleen kleuren de kantoren erachter nog altijd witter dan wit.’ Kobo krijgt naar eigen zeggen talloze telefoontjes uit de reclamewereld met de vraag eens een koffie te drinken om de leefwereld van jongeren in Brussel en Antwerpen te leren kennen.

Ook bij Gimv speelt dat. ‘Het komt terug in ons investeringsbeleid’, zegt Dejonckheere. ‘We zien nieuwe markten ontstaan in migrantengemeenschappen, er komen nieuwe opportuniteiten. Die moeten we tijdig op onze radar hebben en dat begint bij de ogen waarmee we kijken.’

Een ander businessargument: de war for talent. Bedrijven hebben het steeds moeilijker om genoeg en goede mensen te vinden. ‘Jongere generaties beoordelen bedrijven op hoe divers ze zijn, dat begint duidelijk te spelen’, zegt Mensitieri.

Als diversiteit iets wordt waarbij gewoon vinkjes gezet worden - we hebben een vrouw, iemand van kleur - dan ben je er niet. Integendeel.
Katleen De Stobbeleir
Professor leadership Vlerick Business School

‘Ik heb twee dochters, van 19 en 21, en in hun leefwereld is dat niet weg te denken’, beaamt Dejonckheere. ‘Ze zijn woke (een nieuwe term voor ver doorgedreven politieke en maatschappelijke correctheid, red.). Ze kijken op naar de zwarte Amanda Gorman, die een gedicht voorlas op de inauguratie van Joe Biden als Amerikaans president. Dat levert op zaterdagavond soms kletterende discussies op, maar we kunnen het niet wegdenken.’

Niet alleen is het een kwestie van de nieuwe generatie aan boord te krijgen, het gaat er ook om meer talent aan te spreken. ‘Recruiters geven aan dat mensen met een migratieachtergrond niet solliciteren bij bedrijven waar ze op de website enkel blanke mannen of vrouwen zien staan. ‘‘Dat is niets voor ons, daar voelen wij ons niet thuis’, redeneren ze en dus komen ze niet’, zegt Mensitieri. ‘Als het al moeilijk is om mensen te vinden, wil je die kansen niet missen.’

Kanttekeningen

Een aantal studies linkt diversiteit op het niveau van het topmanagement ook aan betere operationele prestaties van het bedrijf. Het idee is: het stimuleert creativiteit, de mogelijkheid van een organisatie om zich aan te passen en innovatie. Het financieel marktonderzoeksbureau Refinitiv heeft een ‘diversity and inclusion’-index waarmee het de prestatie van bedrijven met een duidelijk beleid op dat vlak afzet tegen de brede markt. Op tien jaar levert die korf beduidend betere returns op.

Ook McKinsey publiceerde al veel en graag geciteerd onderzoek dat bedrijven met meer vrouwen aan de top niet alleen betere financiële prestaties neerzetten, ze staan ook op het vlak van organisatie sterker.

Al plaatsen veel experts daar kanttekeningen bij. ‘Het onderzoek is niet eenduidig positief’, zegt Katleen De Stobbeleir, professor leadership aan de Vlerick Business School. ‘Je kan ook het omgekeerde effect hebben.’

‘Als diversiteit iets wordt waarbij gewoon vinkjes gezet worden - we hebben een vrouw, iemand van kleur, iemand met een hoofddoek - dan ben je er niet. Integendeel. Als dat niet goed gemanaged wordt en als er geen cultuur is waarin geluisterd wordt en het debat wordt omarmd, krijg je problemen. Daar kunnen resultaten wel degelijk onder lijden. Veel diversiteit en een traditionele stijl van autoritair top-downmanagement gaan heel lastig samen.’

Ook Mensitieri waarschuwt daarvoor. ‘Ik ken een voorbeeld van een bedrijf waar een vrouw in de financiële afdeling terechtkwam tussen mannen. Na twee jaar is ze vertrokken omdat ze zich niet gerespecteerd voelde. Dan zet je twee stappen achteruit: je hebt geïnvesteerd in iets wat niet werkte, medewerkers verliezen hun geloof in diversiteit en buitenstaanders zien je als een bedrijf dat niet open is.’

Reclame is allemaal United Colors of Benetton, maar de kantoren erachter kleuren nog altijd witter dan wit

Zowel De Stobbeleir als Mensitieri noemt een inclusieve bedrijfscultuur daarom noodzakelijk vooraleer verschillende profielen worden binnengehaald. ‘Zonder goede interne cultuur lukt het niet. Dat begint met kleine dingen, zoals posters ophangen op de vloer, op je website meer kleur tonen, trainingen geven aan je medewerkers en meldpunten opzetten zodat mensen het gevoel hebben dat ze in een veilige omgeving werken’, zegt Mensitieri.

Ongemakkelijk

Dat is de eerste stap. Daarna loopt de weg naar meer diversiteit vooral langs data, benadrukt ze. Zo brengt Dejonckheere bij Gimv de situatie op de werkvloer in kaart. Eerst weten wat de barrières en de sterke punten zijn, om dan concrete doelstellingen te formuleren.

‘Meten is weten’, zegt Mensitieri. ‘Daar bestaan allerlei tools voor. Eenmaal je inzicht hebt in waar je grootste problemen zitten, kan je een paar routes uitstippelen om daar iets aan te doen. Het gaat niet gewoon om ‘iets willen doen’, het vraagt echt opvolging.’

©Filip Ysenbaert

Alleen, voor veel managers is dat een ongemakkelijk proces. Sommige bedrijven durven volgens Kobo niet eens te meten hoe divers ze zijn. ‘Identiteit en diversiteit zijn in de nasleep van 9/11, Charlie Hebdo en de aanslagen in Brussel beladen begrippen geworden. Bedrijven durven met moeite de vraag te stellen hoeveel mensen met een zwarte of eerder bruine huidskleur in hun organisatie werken. Dat voelt ongemakkelijk. Het schuurt. Het is een vervelend pijnpunt.’

Het wringt ook met de privacyregels. ‘Kijken hoeveel vrouwen in het kantoor werken, is nog relatief makkelijk’, zegt Dejonckheere. ‘Maar dat wordt anders als je spreekt over andere aspecten van diversiteit. Je mag sollicitanten of werknemers niet zomaar vragen wat hun seksuele voorkeur is. In Frankrijk mogen we niet vragen of ze kinderen hebben. Hoe moeten we dan een doelgericht beleid uitstippelen dat meer focust op work-life balance? Je begeeft je op glad ijs als je het toch doet. We zouden daar wat dapperder mogen zijn.’

De enige mogelijkheid is anoniem en vrijblijvend input vragen aan je personeel. Maar of dat succes heeft, staat of valt met een open bedrijfscultuur, luidt het.

Na de data-analyse overgaan tot actie is evenmin evident. De gesprekken die Kobo de voorbije jaren voerde, begonnen allemaal op dezelfde manier. ‘‘We vinden ze niet. (steekt armen in de lucht) Help ons, Youssef, want we vinden ze echt niet.’’ Waarop hij steevast zegt: ‘Heb je al eens buiten gekeken?’

Mensitieri herkent de verzuchting. ‘De vraag is misschien niet ‘Waar vind ik ze?’, maar hoe? Hoe verloopt je rekruteringsproces? Hoe zijn je vacatures opgesteld? Welke vereisten heb je? Dat wordt vergeten, maar daar zit veel marge voor verbetering.’

Dejonckheere: ‘De aanpassingen aan hoe we rekruteren, beginnen vruchten af te werpen. We zijn bezig met het aanwerven van twee profielen die meer diversiteit binnenbrengen. Dat gaat traag, ja. Of toch zeker niet zo snel als we willen. Maar ik geloof dat onze directie er over een paar jaar anders moet uitzien. We zullen die mensen wel vinden, dat moet wel.’

Methodologie

We analyseerden de directies van de bedrijven met een hoofdnotering op de beurs van Brussel. We verzamelden de volgende data over hun directieleden: naam, geslacht, huidskleur, leeftijd, nationaliteit, functie en studies. Die informatie werd samengesteld op basis van publieke communicatie van de bedrijven (website of jaarverslag), aangevuld met gegevens van LinkedIn en Graydon. Voor verdere aanvullingen legden we de info ook voor aan de bedrijven. Een aantal wenste niet te reageren, in twee gevallen om privacyredenen.

Ook om die redenen publiceren we niet de volledige database in detail. In sommige gevallen bleek het niet mogelijk alle data van elke individuele manager te verzamelen. Uiteraard is dit overzicht onderhevig aan verandering: mensen veranderen van job, directieraden breiden uit of krimpen in, bedrijven trekken naar of vertrekken van de beurs. Daarom is gekozen voor een momentopname: deze analyse belicht de situatie van 30 juni 2021 en betreft 114 bedrijven en 568 managers. Wijzigingen na die datum zijn niet in rekening gebracht, zoals het vertrek van Françoise Chombar als CEO van Melexis of de aanstelling van An Steegen als CEO bij Barco. Mannenbastions als Sipef, Ageas of Sofina voegden inmiddels een vrouw toe aan de directie. Tot slot focuste dit onderzoek op de groep in een bedrijf die de dagelijkse leiding in handen heeft, of het nu gaat om een executief of een directiecomité in juridisch-technische zin.

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud