Families achter Cartamundi: 'Je moet vermijden dat je in je familie helden creëert'

Jean-Louis de Cartier de Marchienne (l.) en Frederic de Somer (r.) met CEO Stefaan Merckx. ©Wouter Van Vooren

Zo bekend de Turnhoutse wereldspeler in speelkaarten en bordspellen Cartamundi al decennia is, zo discreet zijn de twee familiale eigenaars erachter. Voor het eerst in lange tijd laten Jean-Louis de Cartier de Marchienne en Frederic de Somer in hun kaarten kijken. Een gesprek over 20 jaar flirten met een overnameprooi, je kwetsbaar opstellen tegenover je opvolgers en de geneugten van de boerenstiel.

Het is nog stil als we om 8 uur voor een gesloten deur staan van Cartamundi in Turnhout. Maar Jean-Louis de Cartier de Marchienne (58) en Frederic de Somer (54), de twee familiale aandeelhouders van Cartamundi, zitten al, vergezeld van CEO Stefaan Merckx, in de boardroom op ons te wachten. ‘Normaal ga ik eerst langs mijn boerderij voor ik naar hier kom, maar nu was het iets te vroeg, zelfs voor een landbouwer’, zegt de Cartier lachend. Zijn familie is via haar uitgeefgroep Brepols voor exact de helft aandeelhouder van het speelkaarten- en bordspellenbedrijf. De andere helft zit bij Van Genechten Packaging, de kartonverpakkingsgroep van de familie de Somer (en enkele andere families). Samen bouwden ze de voorbije 25 jaar het bedrijf dat hun vaders, Philippe de Somer en Louis de Cartier, in 1970 oprichtten, uit tot een wereldspeler.

Als je als familielid bang bent voor hoe je bekeken wordt vanuit het bedrijf, dan ben je misschien niet de juiste persoon op die plek. Wie echt begeesterd is, staat daar niet bij stil.
Frederic de Somer
Aandeelhouder-bestuurder Cartamundi

Hoewel beiden van adel zijn, stralen ze dat allerminst uit. Het drukkers- en uitgeefvak stroomt door hun aderen. Ze hebben jaren met beide voeten in de business gestaan en praten er met vuur over. Dat de twee van jongs af elkaars sparringpartners zijn, blijkt uit de vele kwinkslagen en steken. De Cartier is veruit de meest uitgesprokene van de twee, de Somer is behoedzamer in zijn commentaren.

De ‘boerderij’ waar de Cartier zo graag over praat, is uitgegroeid tot een groot landbouwbedrijf en bevindt zich in ‘de Lusthoven’ in de Kempische gemeente Arendonk, een 300 hectare groot domein met weilanden, akkers, bossen en vijvers. De Cartier betrekt er het kasteel, diep verscholen in het groen. Maar de baron is in de eerste plaats een industrieel ondernemer (zie inzet). Behalve voorzitter van Cartamundi is hij bestuurder bij de uitgeverijgroep Brepols, het miljardenbedrijf Etex (bouwmaterialen) en Sibelco (zandontginning), en medeaandeelhouder van Aliaxis (plastic buizen voor nutsbedrijven).

De Cartier staat, net als de Somer, niet graag in de schijnwerpers. Hij schuwt de pers. Daar zit de nasleep van het asbestschandaal dat Etex al decennia achtervolgt voor iets tussen, geeft de Cartier toe.

Maar nu Cartamundi genomineerd is voor de Family Business Award, een onderscheiding die woensdag wordt uitgereikt door het consultancybedrijf EY, FBN Belgium en Guberna, willen beiden een uitzondering maken op hun ‘vivons cachés, vivons heureux’-mantra. En dan blijkt dat ze veel dichter bij het kaarten- en spellenbedrijf staan dan de buitenwereld van een illustere, adellijke aandeelhouder zou verwachten.

©Siska Vandecasteele

Cartamundi wordt beschouwd als een internationale succes story. Wat is het geheim volgens de aandeelhouders?

De Cartier: ‘De unieke bestuursvorm. Omdat elke familie exact de helft van de aandelen heeft, kom je tot een specifieke dynamiek. We zijn verplicht altijd tot een akkoord te komen, zelfs al zijn we het aanvankelijk oneens over iets. De enige oplossing is elkaar overtuigen en praten. Beide aandeelhouders zijn even gehecht aan het bedrijf en kennen de markt even goed. Zo kom je tot een vergelijk, dat meestal een betere oplossing inhoudt dan die waar je alleen tot komt.’

Je moet voorkomen dat je in je familie helden creëert. Zo van: ‘Uw grootvader was een ongelooflijke zakenman.’ Zo geef je je kinderen het gevoel dat ze daar nooit tegenop kunnen.
Jean-Louis de Cartier

‘Daarnaast hebben we een duidelijke afspraak: geen familieleden in het bedrijf, noch als CEO, noch in de lagen daaronder. Daardoor kunnen we altijd de markt op om de beste mensen aan te trekken. Die kunnen in alle vrijheid doorgroeien zonder het risico vroeg of laat iemand uit de families tegen te komen. Daardoor wordt dit bedrijf heel efficiënt gerund, met een combinatie van de aandeelhouders met een onafhankelijk management.’

De Somer: ‘Als te veel leden van de familie aanspraak maken op een job in het eigen bedrijf, beginnen ze soms met hun ellebogen te werken en kan bloedarmoede ontstaan.’

De Cartier: ‘De dood van veel familiebedrijven!’

De Somer: ‘Nog een succesfactor is het ondernemerschap doorheen het bedrijf. Iedereen die hier werkt, is gepassioneerd door speelkaarten. Turnhout en de twee familiebedrijven Van Genechten en Brepols zijn daar de bakermat van. Die spirit zijn we doorheen de jaren gaan cultiveren in onze vestigingen overal ter wereld.’

De overname van de Amerikaanse speelkaartenproducent United States Playing Card Company (USPC) in 2019 was een oude droom die uitkwam. Waarom was die zo belangrijk?

De Cartier: ‘We waren al 20 jaar likkebaardend aan het uitkijken naar die overname.’

©Wouter Van Vooren

De Somer: ‘Dat heeft te maken met drie zaken. USPC heeft met Bicycle het absolute topmerk in de speelkaartenbusiness in huis, naast een reeks andere merken. Onze consumentendivisie werd in één beweging bijna even groot als onze b2b-productie van kaart- en bordspellen voor de grootste merken ter wereld, waaronder Hasbro en Disney. USPC heeft ook spitstechnologie in huis om die speciale (luxe)speelkaarten te maken voor cardistry (een geheel van snelle, manuele trucs met kaarten, tussen show en kunst, afgeleid van het goochelen, red.). Tot slot konden ze uitstekende financiële cijfers voorleggen: er kwam een kwart omzet (100 miljoen euro) bij. De helft van onze winst komt nu van onze merken.’

De Cartier: ‘Het is een schoolvoorbeeld van hoe bedrijven bijna perfect complementair zijn: geografisch, technologisch en in hun productengamma. Daarom hebben ze ons de voorbije 20 jaar benaderd met de vraag Cartamundi over te nemen. Twee keer zijn ze hier geweest. Als jonge broekjes werden we samen met de vader van Frederic uitgenodigd en in de watten gelegd in een luxehotel in Brussel. Die mannen werden ingevlogen met privéjets, en zaten in korte broek en jogging aan het ontbijt, terwijl wij daar in stropdas zaten. Ze boden ons een dikke cheque, maar we hebben geweigerd. Dat we 15 jaar later hun bedrijf konden kopen, gaf echt een kick.’

Elke familie heeft allicht haar stijl en manier om naar het bedrijf te kijken. Hoe gaan jullie om met verschillen in strategische visie op Cartamundi?

De Somer: ‘Natuurlijk zijn er af en toe meningsverschillen, maar die zouden er evengoed zijn als Cartamundi in de handen van één familie was. Het zou dan zelfs moeilijker zijn omdat broers en zussen onderling moeilijker hun persoonlijke trots en emoties opzijzetten. Dat hebben Jean-Louis en ik niet. Raakt een verschil in visie niet opgelost, ook niet na bemiddeling van Stefaan, dan stellen de statuten dat het project of de investering niet doorgaat. Dat is in al die jaren misschien een of twee keer gebeurd.’

De Cartier: ‘Soms moet je kunnen zeggen: ‘Jij had gelijk en ik ongelijk.’ Daar heb ik nooit een probleem mee gehad. We kunnen goed op elkaar terugvallen, zoals toen Chris Van Doorslaer (de CEO die in 2017 plots overleden is, red.) wegviel of in het voorbije covidjaar. Dat gaat veel vlotter dan als we twee broers zouden zijn.’

Stefaan Merckx: ‘Ik heb altijd gewerkt voor een bedrijf waar één familie de aandeelhouder is (Merckx bouwde in 14 jaar de bakkerijdivisie van Vandemoortele uit van 140 miljoen dollar omzet naar bijna 1 miljard, red.). Die moeten elkaar allemaal overtuigen, maar dat gebeurt meer achter de schermen, zodat het management daar minder zicht en invloed op heeft. Bij Cartamundi gaat het om een tripartite, waar elk van de drie voorstellen kan doen die open en rationeel besproken worden.’

Voelt u nooit druk van de andere aandeelhouders uit de twee families?

De Cartier: ‘Die boot hou ik systematisch af. Zelfs zo sterk dat ik soms nogal cassant overkom op hen. De raad van bestuur (met vijf familieleden en twee onafhankelijken, waaronder Merckx, red.) moet autonoom kunnen beslissen. Dat geldt ook omgekeerd: de dag dat ik geen bestuurder meer ben, ben ik een gewone aandeelhouder en moeten ze mijn gedacht niet meer vragen.’

U was beiden erg jong toen u in het familiebedrijf stapte. Hoe ging dat?

De Somer: ‘Na mijn studies en legerdienst was dat vanzelfsprekend. In die tijd werd er minder over nagedacht. De business was kleiner en het was niet vereist eerst ervaring op te doen in een bedrijf buiten de familie. Alleen door je studies, economie, was je voorbestemd om in het familiebedrijf te werken. Ik ben in 1991 begonnen in diverse departementen, zowel bij Van Genechten als bij Cartamundi. Ik stelde me daar niet te veel vragen over.’

De Cartier: ‘Bij mij liep het heel anders. Van jongs af wilde ik landbouwer worden. Ik ging naar de landbouwschool. Op mijn 16de ben ik begonnen met één koe, Juliette. Dat was mijn lievelingskoe, ik heb er nog altijd een foto van. De landbouw stroomt door mijn bloed. Ik ben in mijn eentje begonnen, zonder personeel, in de oude boerderij van de familie. Die heb ik uitgebouwd - ook met overnames - tot een groot en modern landbouwbedrijf. Nog altijd vind ik het zalig om na een raad van bestuur met complexe gesprekken met mijn botten in het slijk van de akkers te gaan ploeteren.’

©Siska Vandecasteele

‘Op mijn 26ste vroeg mijn vader me of ik bestuurder wilde worden bij Brepols. Ik was toen al aangetrokken tot het ondernemerschap en hapte toe. Na enkele jaren werd ik ook voorzitter. Omdat ik de jongste ben, vonden mijn broers en zus dat niet zo leuk, maar goed.’

‘Later - ik was toen ook al bestuurder bij Cartamundi - werd ik gevraagd voor de raad van bestuur van Etex. Dat was om twee redenen niet evident. Ik had geen universitaire studies gedaan, en opnieuw was ik het jongste kind van de jongste zus uit de familie Emsens, en passeerde ik heel wat anderen uit die familietak. Maar nooit hebben mijn ouders me verplicht of onder druk gezet. Onderhuids leefde altijd het idee: je wilt niet de generatie zijn die het familiebedrijf lost.’

Werd aan tafel vaak over de familiebedrijven gepraat?

De Cartier: ‘Mijn vader zei er weinig over. Te weinig, vind ik achteraf. Zelf kom ik nu soms thuis met de boodschap dat ik een goede dag heb gehad, of een slechte. Je moet niet alleen over de successen praten, maar ook over de tegenvallers.’

De Somer: ‘Ik vind het belangrijk dat je je tegenover je kinderen kwetsbaar kan opstellen en kan tonen als iets niet goed gaat. Zo leren ze zelf niet bang te zijn van tegenslagen. Falen mag geen probleem zijn.’

De Cartier: ‘Je moet vermijden dat je in je familie helden creëert. Zo van: ‘Uw grootvader was een ongelooflijke zakenman.’ Zo geef je je kinderen het gevoel dat ze daar nooit tegenop kunnen.’

Van de landbouw naar drie industriële, grotere bedrijven, dat moet een enorm verschil zijn in cultuur en sfeer.

De Cartier: ‘Dat vond ik heel moeilijk, ja. Toen ik bij Brepols begon, zeiden ze mij: ‘We werken in drie ploegen.’ Waarop ik zei: ‘Dat kan toch niet, er zijn maar 24 uren in een dag.’ Als landbouwer was ik gewend om twaalf uur per dag te werken (lacht). Maar wat belangrijk is in elk bedrijf: je moet je omringen met goede mensen. Wees zelf de minst slimme rond de tafel. Pas dan kan je zelf groeien. Dat is ook de reden waarom we Brepols hebben kunnen redden en waarom Cartamundi zo groot is geworden.’

Jonge mensen die aan de slag gaan in het familiebedrijf worden door andere werknemers weleens als fils à papa beschouwd die wordt voorgetrokken. Is dat iets waarvoor jullie op jullie hoede waren?

Raakt een verschil in visie tussen mij en Jean- Louis niet opgelost, dan stellen de statuten dat het project of de investering niet doorgaat. Dat is in al die jaren misschien een of twee keer gebeurd.
Frederic de Somer

De Cartier: (fel) ‘Je moet niet op je hoede zijn, je moet gààn! Doe je dat, dan volgt de rest vanzelf. Toen ik van mijn tractor stapte en bij Brepols, een monument in Turnhout en zowat de moeder van de Belgische grafische sector, begon, stond het op de rand van het faillissement. Ik kende niets van het drukkersvak, maar denk je dat ik me één moment heb afgevraagd waar ik voorzichtig voor moest zijn? Ik heb alle mensen daar gezegd: ‘Mannen, we gaan dit samen oplossen. Wie doet mee?’’

De Somer: ‘Als je bang bent voor hoe je bekeken zal worden, ben je misschien niet de juiste persoon op die plaats. Wie echt begeesterd is, staat daar niet bij stil.’

De Cartier: ‘Mijn vijf kinderen zullen nooit een job hebben in een van de familiebedrijven. Dat neemt veel druk bij hen weg. Ze zullen zich nooit zorgen moeten maken over hoge verwachtingen rond het CEO-schap van Cartamundi of Brepols. Ze zijn volledig vrij om te doen wat ze graag doen en waar ze goed in zijn. En dan kunnen ze binnen een aantal jaar een goede bestuurder worden van Cartamundi.’

De Somer: ‘Ik heb een tweeling van 22 jaar. Willen ze na hun studies in het familiebedrijf komen werken, dan kan dat, maar alleen als ze daartoe bekwaam bevonden zijn. Ze zullen beter moeten scoren op een onafhankelijk assessment dan een externe sollicitant.’

In 2017 overleed Chris Van Doorslaer, die toen 18 jaar CEO was van Cartamundi. Hij klaagde ooit dat hij nooit, zelfs niet met 1 symbolisch aandeel, mede-eigenaar van het bedrijf is geworden. Die verzuchting hoor je wel vaker bij externe CEO’s van familiebedrijven. Waarom ligt dat zo gevoelig?

De Cartier: ‘Dat is heel eenvoudig: het heeft te maken met de specifieke constructie van de 50-50-joint venture. Zelfs als we maar één aandeel zouden geven aan de CEO, is dat een doorslaggevende stem bij beslissingen. Het is een nadeel van die constructie dat we nooit het topmanagement kunnen belonen met aandelen. Maar ik ben niet tegen het principe.’

De Somer: ‘Het zou kunnen als je het kapitaal openstelt voor externe investeerders.’

Is dat een optie?

De Cartier: ‘Waarom zouden we extern kapitaal nodig hebben?’

Om nog sneller te groeien. Om opnieuw een overname te doen als USPC?

De Somer: ‘Een van onze principes is: We willen duurzame en rendabele groei. Groeien om te groeien hoeft niet. We hebben de beurs niet nodig.’

De Cartier: ‘Een beursgang zou ons een pak minder snel maken. En waarschijnlijk zouden we minder risico’s nemen. USPC hadden we misschien niet gekocht als we op de beurs stonden.’

Etex probeert al decennia in het reine te komen met zijn asbestverleden. Uw vader is in Italië, net voor zijn overlijden, tot 16 jaar cel veroordeeld. In hoeverre achtervolgt die affaire de familie nog?

De Cartier: ‘Dat weegt nog altijd enorm, omdat we een grote zin voor verantwoordelijkheid hebben. Via het bedrijf wordt hard gewerkt aan die problematiek. Er worden vrij grote bedragen geïnvesteerd, zowel in medisch onderzoek als in sanering en schadevergoedingen. De affaire is de reden waarom we als familie discreet willen blijven en ons niet graag op de voorgrond plaatsen.’

Voelt u als voorzitter en aandeelhouder van Etex die druk ook persoonlijk, ook al dateert de zaak van voor uw tijd?

De Cartier: ‘Ik leef enorm mee met de mensen die ziek zijn of ziek worden. Dat creëert ook voor mij een bepaalde druk, ja. Ik denk wel dat we het als bedrijf momenteel goed aanpakken. Dat neemt niet weg dat ik me niet goed voel bij de situatie.’

Hoe ziet u beiden uw persoonlijke rol in de toekomst van het familiebedrijf?

De Cartier: ‘Ik ben bijna 60 en hoop binnen enkele jaren weer naar mijn boerderij te kunnen. Ik heb twee zonen die hun eigen boerderij hebben uitgebouwd en interesse hebben om de mijne over te nemen. Dat gun ik ze met veel plezier, maar dan heb ik er zelf geen meer. Ik zal er dus zelf opnieuw een van nul moeten opbouwen, vrees ik (lacht).’

De Somer: ‘Ik heb geen boerderij, dus ik moet iets langer blijven werken. (lacht) Als ik stop, wil ik toegankelijk blijven voor de jongeren voor advies. Als de pensioendatum nadert en je merkt dat alles goed loopt en geregeld is, is dat een opluchting. Maar als het niet goed loopt met het bedrijf of de overgang stroef verloopt, kan ik me voorstellen dat ik langer voortdoe.’

De Cartier: ‘Ik heb besloten met mijn broer Emile, die ook bestuurder is, dat we op ons 65ste sowieso stoppen. Een deel van de aandelen zit al bij de kinderen. Dat is belangrijk om een nieuwe wind te laten waaien in het bedrijf. Ik wil een ‘hard stop’: een leuk feest, een mooie horloge en gedaan. Mijn vader heeft dat ook zo gedaan. Af en toe werd hij nog opgebeld met de boodschap: ‘Jean-Louis is de boel op stelten aan het zetten’, maar hij heeft nooit ingegrepen.’

Cartamundi

Uitgever van speelkaarten, waaronder Bicycle, Copag en Fournier.
Produceert wereldwijd voor Hasbro (Monopoly, Cluedo, Trivial Pursuit, Risk), Mattel (Uno, Scrabble) Disney (Mickey Mouse, Frozen en Star Wars) en andere giganten in speelgoedland.
Nam in 2015 de fabrieken van Hasbro over in de VS en Ierland.
Nam in 2019 United States Playing Cards Company (USPC) over, marktleider in high-end speelkaarten.
Joint venture (50%-50%) van Brepols (familie de Cartier) en Van Genechten Packaging (familie de Somer ea.).
Omzet: ruim 500 miljoen euro (2020, +10% tegenover 2019).
2.600 werknemers.
Vestigingen in 18 landen.

Family Business Award

Op woensdag 3 maart reiken het consultancybedrijf EY, de federatie van Belgische familiebedrijven FBN en het Instituut voor Bestuurders, Guberna, de Family Business Award uit, in samenwerking met BNP Paribas Fortis en De Tijd/L’Echo. Behalve Cartamundi zijn de uitgeverijgroep Lannoo en de bouwgroep Stadsbader genomineerd.

Dinsdag en woensdag leest u de interviews met de familiale aandeelhouders van die laatste twee.

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud