Advertentie

Het einde van de PDG

©REUTERS

De Président Directeur Général sterft uit. De oer-Franse alfamannen die én voorzitter van de raad van bestuur én CEO zijn, delven het onderspit tegen activistische aandeelhouders.

Met lange tanden en onder zware druk van activistische aandeelhouders bezweek Emmanuel Faber vorige week. Zes jaar was hij zowel président (P) als directeur-général (DG) van Danone, maar straks plooit hij zich terug op het voorzitterschap van de Franse zuivelgigant. Er wordt een nieuwe CEO gezocht. Danone is al het vijfde bedrijf met een notering in de Parijse steraandelenindex CAC40 dat komaf maakt met de structuur van Grote Sterke Leider die de twee topfuncties combineert.

Bij ArcelorMittal neemt zoon Aditya Mittal het CEO-schap van zijn vader Lakshmi over, die zich terugplooit op het voorzitterschap. Bij L’Oréal staat PDG Jean-Paul Agon na elf jaar het CEO-schap af aan zijn kroonprins Nicolas Hieronimus. Bij het bouw- en telecomconglomeraat Bouygues deed Martin Bouygues in februari na liefst 31 jaar PDG-schap hetzelfde: hij deed afstand van de duobaan en gaat voort als voorzitter.

De nieuwe CEO moet uitkijken dat hij geen handpop van de voorzitter wordt.
Katleen De Stobbeleir
Vlerick-professor

Daarmee dreigt een einde te komen aan de speciale mensensoort die de PDG in Frankrijk, en misschien wel in de rest van de wereld, was. Ook de Verenigde Staten tellen nog enkele beursgenoteerde bedrijven waar de combinatie voorzitter-CEO bestaat. Maar ook daar zitten ze in de verdrukking: tussen 2005 en 2019 zakte het aantal bedrijven in de S&P500 waar de voorzitter ook CEO was van 70 procent naar 47 procent.

In ons omringende landen als het Verenigd Koninkrijk en Duitsland is de combinatie verboden. In België verbiedt de code voor corporate governance het voor genoteerde bedrijven, ‘tenzij er gegronde redenen zijn’.

Power distance

Dat de PDG in Frankrijk zo populair was, komt volgens Jesse Segers voor een belangrijk deel door een paar elementen in de Franse cultuur. Segers is professor leiderschap aan de universiteit van Exeter en rector van het interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde Sioo.

‘In Frankrijk houden ze van sterke structuren, omdat die onderzekerheden voorkomen. En Fransen hebben geen probleem met power distance. In tegenstelling tot in Duitsland of Nederland accepteren ze veel makkelijker dat de macht niet gelijk verdeeld is’, zegt Segers.

Het heeft in elk geval een aantal illustere PDG’s opgeleverd. Zoals de nog altijd voortvluchtige Carlos Ghosn, die lange tijd niet alleen PDG van Renault was, maar tegelijk ook bij Nissan en als bonus ook nog eens bij de overkoepelende alliantie Renault-Nissan-Mitsubishi. Of neem Jean-Marie Messier, J2M voor de vrienden. Messier was tussen 1996 en 2002 PDG van het mediaconglomeraat Vivendi en zijn sterke persoonlijkheid leverde hem in Frankrijk de bijnaam J6M op: Jean-Marie Messier, Moi-Même-Maître-du-Monde.

En hoewel de PDG bij een aantal beursgenoteerde Franse familiebedrijven nog altijd heer en meester is - denk aan de LVMH-luxepaus Bernard Arnault en diens Kering-aartsrivaal Francois-Henri Pinault of de drankengroep Pernod Ricard - is de neergang onvermijdelijk ingezet. ‘Zolang goed geld wordt verdiend, kan het niemand iets schelen of een bedrijf al dan niet een PDG heeft’, klinkt het bij kenners.

Als het misgaat, zijn de PDG en de onderliggende structuur snel de kop van Jut. Zoals nu bij het kwakkelende Danone of twee jaar geleden bij Boeing, waar de structuur grondig op de schop ging na het schandaal rond de constructiefouten met de Boeing 737 MAX.

Maar Vlerick-professor leiderschap Katleen De Stobbeleir ziet nog een veel grotere bedreiging voor de PDG: de steeds grotere focus van beleggers op goed leiderschap. ‘Vooral in Europa zie je een steeds sterkere focus van beleggers op de basisprincipes van goed bestuur, waarbij een duidelijke scheiding tussen de raad van bestuur en het directiecomité samen met de aanstelling van onafhankelijke bestuurders hoog op de agenda staat. In dat licht is een combinatie van functies moeilijk. In een ideale wereld is de verhouding tussen een CEO en een voorzitter er een als die tussen voetbalcoach en de ploegarts: die kan je moeilijk in één persoon verenigen.’

Duurzaam beleggen wint aan populariteit. En de tijd dat bedrijven zich met wat marketing konden ‘greenwashen’, is voorbij. Europa legt de laatste hand aan strenge rapporteringsregels die bedrijven verplichten tansparant te zijn op veel vlakken: van klimaatimpact over sociale en gendergelijkheid tot goed bestuur. Binnen die criteria is een PDG steeds meer een dinosaurus. En beleggingsfondsen die alleen nog in ESG-criteria beleggen, zijn razend populair. Volgens een oplijsting van de financiëledienstverlener Morningstar steeg het bedrag dat Europeanen in ESG-fondsen belegden vorig jaar tot 1.100 miljard dollar. Slechte ESG-cijfers zijn daarmee ook een domper voor de beurskoers en leiden steeds sneller tot morrende beleggers.

Identiteitsvraag

Een populaire exit voor vertrekkende PDG’s is terugplooien op het voorzitterschap van de raad van bestuur. ‘Ook daarop is kritiek. Het kan op de korte termijn goed zijn voor de continuïteit, maar de nieuwe CEO moet uitkijken dat hij geen handpop van de voorzitter wordt. Of dat hij een vadermoord moet plegen als hij een koerswijziging wil doorvoeren’, zegt De Stobbeleir.

Segers: ‘Natuurlijk, de CEO die voorzitter wordt, kent de business van binnenuit. Maar kan je dan wel die blik van buitenaf hebben, die voor een voorzitter juist zo belangrijk is? Dat is echt een identiteitsvraag voor de nieuwe voorzitter.’

Alleen voordelen heeft dat gesplitste leiderschap niet. ‘De relatie met de voorzitter staat in de top 3 van de klachtenlijst van CEO’s’, zegt Segers. Maar van dat soort muizenissen hebben PDG’s dan weer geen last.

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud