analyse

Moeten er nog managers zijn?

©Filip Ysenbaert

Is er in bedrijven nog een toekomst voor de middenmanager, hij/zij die superviseert én gesuperviseerd wordt? Ook Telenet wil het vlakker doen, met minder lagen tussen werkvolk en top. ‘We moeten ermee stoppen status te koppelen aan hiërarchie.’

Klanten van Telenet kunnen sinds kort hun factuur betalen via de app. De telecomgroep implementeerde de optie in amper drie maanden, haast dubbel zo snel als gebruikelijk. Dat komt omdat ze ‘agile’ te werk ging. In plaats van het project door te geven van de ene afdeling naar de andere stelde ze een multidisciplinair team samen dat de klus autonoom tot een goed einde moest brengen.

‘Een project als dit zou vroeger een hiërarchische lijn hebben gevolgd, langs managers die moesten goedkeuren en doorschuiven’, zegt Filip Nuyts, designer bij Telenet. ‘Die vertragende processen waren er nu veel minder. Het engagement van de medewerkers was ook groter omdat het hun project was, en niet het werk van anderen dat zij moesten afwerken.’

De ervaring sterkte Telenet in de overtuiging dat het tijd was voor een facelift. Binnenkort zal 40 procent van het personeel volgens de nieuwe methode in zelfsturende teams werken. Het aantal managers dat aan de directie rapporteert, wordt aanzienlijk gereduceerd, van 64 naar 48. ‘De plaats in de organisatie bepaalt niet het functieniveau’, aldus Ann Caluwaerts, directeur corporate affairs.

Met Telenet springt opnieuw een Bel20’er op de kar van een trend die al geruime tijd door het bedrijfsleven raast. De traditionele hiërarchische ladder moet eraan geloven. In de plaats komt een veel horizontalere structuur met korte lijnen tussen de basis en de directie.

Veel multinationals hielden de afgelopen jaren hun organisatie tegen het licht en zagen een overdaad aan niveaus. Daimler, de eigenaar van Mercedes-Benz, kondigde vorige maand aan wereldwijd 1.100 leidinggevende functies te schrappen. Ze zijn overbodig geworden nu het bedrijf zich in de elektrische revolutie ‘competitiever’ wil opstellen. De Brits-Duitse reus in consumentenproducten Unilever herleidde in een reorganisatie het aantal managementlagen van 36 tot tien. British Telecom schrapte vorig jaar 13.000 banen, vooral in het management.

En afgelopen lente zei KBC-topman Johan Thijs in een interview: ‘Op sommige plaatsen loopt het bij ons op tot tien managementlagen. Als iedereen in die structuur zijn mening moet geven, kan een beslissingsproces een tijdje duren. Te veel hiërarchie doodt elke zin voor initiatief.’

Nood aan creativiteit

Betekent dit dat de zogenaamde middle manager, de man of vrouw die mensen onder zich controleert maar zelf ook moet rapporteren aan de mens die een trapje hoger zit, er stilaan uitgaat?

Het einde van de middenmanagers is al meermaals afgekondigd, vanuit de overtuiging dat ze de bureaucratie in stand houden en verandering in de weg staan. ‘De vraag wordt al minstens twee decennia, en wellicht nog veel langer, gesteld’, zegt ook Julian Birkinshaw, professor bedrijfsstrategie aan de London Business School. ‘Vroeger waren er heel goede redenen voor een hiërarchisch systeem. Productiviteit vereiste discipline en efficiëntie. Maar de noodzaak ligt nu vooral bij creativiteit.’

Het probleem bij een hiërarchische structuur is ook dat mensen ernaar handelen en alleen een stap hogerop willen om meer te verdienen.
Katlyn Colman
algemeen directeur van Infino

Het verklaart de populariteit van een agile organisatiestructuur met wendbare en autonome teams, en niet alleen in hippe techbedrijven. In haar periode als algemeen directeur van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen haalde Katlyn Colman de bezem door wat een logge organisatie was met vier bestuurslagen en dertig afdelingen van gemiddeld een vijftigtal mensen. Dat draaide ze om tot 130 teams van een tiental werknemers die grotendeels hun plan trekken. 35 leidinggevende functies verdwenen.

Niet alles ging vanzelf, maar de evaluatie bij het thuisverplegingsbedrijf, bestudeerd door de universiteiten van Gent en Leuven, was positief. De communicatielijnen zijn korter, de klant is blijer. Maar hoe voelt iemand die is kunnen opklimmen tot een managementpositie zich als zijn job overbodig wordt?

Aan dat menselijke aspect van de organisatietheorie hechtte Colman veel belang. ‘We hebben de gewoonte status te koppelen aan hiërarchie, in de bedrijfswereld en in de hele maatschappij. Om dat te veranderen is het belangrijk andere zaken erkenning en waardering te geven, zoals expertise of het vermogen te coachen en projecten tot een goed einde te brengen. Ook financieel. Het probleem bij een hiërarchische structuur is ook dat mensen ernaar handelen en alleen een stap hogerop willen om meer te verdienen. Niet onlogisch, als dat de enige manier is om opslag te krijgen of meer impact te hebben. Dan probeer je bij het clubje van managers te horen.’

Big bang

Ook Birkinshaw zegt dat het traditionele idee van promoveren op de ladder moet veranderen, al was het maar omdat er te weinig niveaus zijn om te beklimmen. ‘We moeten veel meer aanvaarden dat opgang maken horizontaal in plaats van verticaal kan zijn. En we moeten meer financieel vergoeden op basis van bijdrage aan het geheel en niet op basis van positie in een verticale ketting. Succesvolle bedrijven doen dat al.’

Sinds iets meer dan een jaar is Colman algemeen directeur van Infino, het kinderbijslagfonds van Securex en Acerta. Bij haar nieuwe werkgever voert ze een gelijkaardige oefening door, omdat ze opnieuw vaststelde dat er te veel leidinggevende posities zijn met weinig andere meerwaarde dan het functioneren als doorgeefluik. Niet dat ze gebrand is op verandering, integendeel. Ze waarschuwt voor de hypergevoeligheid van de vlakke structuur. ‘Er zijn veel consultants die er brood in zien, maar de goede zijn dun gezaaid.’

De posterboy van het nieuwe werken in onze contreien is ING. In de nasleep van een herstructurering twee jaar geleden moesten de ruim 2.000 medewerkers van de Nederlandse bank in Brussel van de ene dag op de andere werken als in een flashy start-up à la Spotify. Met minder chefs en departementen en kleinere ‘squads’, ‘tribes’ en ‘chapters’, die van binnenuit door het personeel worden aangestuurd. ING voerde het in met een big bang. ‘Anders werkt het niet.’

Toch werkt de bank bijna twee jaar later nog niet helemaal agile, zegt vakbondsafgevaardigde Filip De Sutter (ACV Puls). ‘Ik schat dat het al voor driekwart van het bedrijf geldt. Tot grote conflicten heeft dat niet geleid. Op sommige afdelingen, zoals de customer loyalty teams, werd de klok zelfs even teruggedraaid toen ze merkten dat nog niet iedereen mee was.’

‘Je kan natuurlijk zeggen dat dit oude wijn in nieuwe zakken is’, zegt De Sutter. ‘Voor het over agile ging, ging het over ‘operational management’ en ‘lean management’. Maar het blijft zo dat de werknemers hier de boodschap hebben begrepen dat de bal moet rollen, dat de zaken vooruit moeten gaan. Als je tien jaar geleden bij de bank werkte, kon je doen wat je werd opgelegd en daarmee uit. Intussen heeft iedereen in de financiële sector begrepen dat het zo niet meer werkt, en dat flexibiliteit de regel is.’

Baronieën

‘Snoeien in de managementlagen kan inderdaad een manier zijn om sneller tot beslissingen te komen’, zegt Katleen De Stobbeleir, specialiste bij Vlerick Business School. ‘Maar het is niet de enige manier. Jobrotatie kan ook werken: je managers om de twee, drie jaar een andere taak geven. In bedrijven waarin leidinggevenden twintig of dertig jaar hetzelfde doen, riskeer je dat baronieën ontstaan, wat de gang van zaken kan afremmen.’

Dat er met te veel middenmanagers te veel stoorzenders voor een transformatieproces zouden zijn, klopt overigens niet altijd. Stobbeleir: ‘Ons onderzoek leert dat medewerkers en ondergeschikten vinden dat die middle managers net heel sterk zijn in het brengen van vernieuwing.’

De manager is niet ten dode opgeschreven, vindt ook Birkinshaw. Maar de inhoud van zijn job verandert. ‘Iemand een taak geven, de vooruitgang ervan monitoren en rapporteren aan de persoon boven hen. Veel van die traditionele rol is overgenomen door technologie. Wat overblijft, zijn soft skills: het beste uit mensen halen, psychologische veiligheid creëren, verzekeren dat het werk van een team steekhoudt met het werk van andere teams. Het is coördinerender, subtieler.’

‘Iemand moet verantwoordelijk zijn voor de persoonlijke en de professionele ontwikkeling van mensen. Maar in een nieuw model zijn er minder van nodig. Elk bedrijf dat door een transformatie gaat, schrapt een stevig percentage managers. In grote organisaties gaan we nooit alle hiërarchie weghalen. Maar het kan zeker vlakker.’

Lees verder en debatteer mee in onze LinkedIn-groep De Tijd Werkt.

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect

Gesponsorde berichten

n