‘Op den duur wilden sprekers niet meer na Peter Hinssen op'

‘The Phoenix and The Unicorn’, heet het nieuwe boek van Peter Hinssen. Geen fantasysprookje vol mythische wezens, maar een managementboek waarin de auteur verkondigt dat er na het tijdperk van de hippe, disruptieve start-ups - unicorns of eenhoorns - een periode aankomt van feniksen, oude bedrijfsreuzen die zichzelf gaan heruitvinden. Het is de vijfde publicatie van Hinssen, die in 2010 doorbrak als auteur met ‘The New Normal’ (‘Digitaal is het nieuwe normaal’).

In het zakenmodel van de ‘nv Hinssen’ zijn de boeken nochtans maar een bijzaak. Het zijn visitekaartjes, een stukje van de marketingmachine rond Hinssen, die vooral de kost verdient door overal ter wereld zakelijke conferenties en bedrijfsevenementen toe te spreken. Hinssen krijgt daarvoor 300 à 400 aanvragen per jaar, waaruit hij er een honderdtal selecteert.

Die optredens zijn vakwerk. Hinssen heeft met de jaren een gigantische hoeveelheid visueel materiaal verzameld waarmee hij presentaties kan maken op maat van een wisselend doelpubliek - de ene dag kunnen dat medische specialisten zijn, de volgende dag verkopers van een groot softwarebedrijf. Hinssen wisselt grapjes en anekdotes in sneltempo af met voorbeelden van de fascinerende technologie die hij overal ter wereld heeft gespot. Zowel zijn boeken als zijn shows culmineren in een wervende ‘call to action’ die zijn publiek de energie moet geven om er weer tegenaan te gaan.

Hinssen is een overtuigde techfanaat en een enorme Apple-fan - we spreken hem in zijn ‘Apple Chapel’, een kapelletje in het Oost-Vlaamse dorp Mater waar hij zijn persoonlijke collectie Apple-erfgoed heeft ondergebracht. Maar hij is ook een van de zeldzame mensen die technisch inzicht combineren met inlevingsvermogen en verhalend talent. Dat hij daar goed in was, bleek al tijdens zijn ingenieursstudies aan de Gentse universiteit. ‘Ik was niet zo’n goede student. Mijn medestudenten vonden al dat mijn presentaties meer show dan inhoud waren’, zegt hij. 

Dat hij vandaag ‘het leven van Bono’ leidt, zoals zijn vriend en zakenpartner Luc Osselaer het noemt, komt ook omdat hij op het juiste moment de juiste mensen ontmoette. Een eerste keer gebeurde dat in 1995. Na een presentatie over het opkomende wereldwijde web wordt Hinssen op een IT-evenement aangesproken door Michel Bauwens, die op zoek is naar een techneut om een internetbedrijf te beginnen. Samen met Luc Osselaer en Dimitri Casteleyn richten ze niet veel later de intranetbouwer E-Com op, dat - samen met The Reference van Jo Caudron - een van de pioniers zou worden van de ontluikende Vlaamse internetindustrie.

Hinssen liet er zijn eerste job voor staan in het prestigieuze researchlab van het telecombedrijf Alcatel Bell in Antwerpen, dat toen technologisch aan de spits stond. ‘Ik ben er vertrokken omdat ik merkte dat ze niet geloofden in het potentieel van het internet’, zegt hij. ‘Bij Alcatel waren ze het gewoon om hun eigen netwerken te ontwerpen, ze dachten dat je dat internetprotocol nooit zou kunnen opschalen. Ook mijn toenmalige baas Martin De Prycker (de latere CEO van Barco en nu vennoot bij het investeringsfonds Qbic, red.) zag er niets in.’

Hinssen gebruikte zijn sprekerstalent aanvankelijk om klanten te werven voor zijn start-up. ‘De eerste die me in 1995 een vrij podium gaf tijdens een evenement was Patrick Van Renterghem van IT Works, dat IT-opleidingen gaf. Eerst kreeg ik een tafeltje tijdens de pauze. Toen hij zag hoeveel volk er stond, zei hij: ‘de volgende keer mag je zelf op het podium.’ Ik ben hem nog altijd dankbaar voor die kans.’

Na de verkoop van E-Com aan zijn oude werkgever Alcatel Bell in 1998 groeide zijn vertrouwen als ondernemer en techadviseur van grote bedrijven. Maar met zijn status als spreker en lesgever nam ook de frustratie toe. Zijn publiek bestaat vooral uit IT’ers, die niet de hefbomen in handen hebben om echt iets te veranderen aan hun bedrijfsstrategie. De mensen die die sleutels wel hebben, horen het vaak in Keulen donderen als hij zijn verhaal brengt over de razendsnelle opkomst van e-commerce en de noodzaak voor bedrijven om een wendbaar, digitaal businessmodel te ontwikkelen.

Dat verandert rond 2008, als Hinssen door de leiderschapsprofessor Rob Goffee gevraagd wordt om te komen lesgeven aan de London Business School. ‘Plots hadden al die executives hun Blackberry van het bedrijf ingeruild voor zelf gekochte iPhones of iPads. Ook via hun kinderen begonnen ze te zien hoe de wereld aan het veranderen was.’ Voor Hinssen was het moment aangebroken om, zoals hij het zelf zegt, ‘het verhaal van de IT naar de business te brengen’.

Zijn eerste succesboek, ‘Het nieuwe normaal’, schreef hij op maat van zijn nieuwe doelpubliek van CEO’s, CFO’s en marketingdirecteurs. ‘Het was een schot in de roos. In korte tijd is mijn publiek van 95 procent IT naar 95 procent niet-IT gegaan. En ik vond het zelf plots veel leuker.’ De ingrediënten voor succes waren nu allemaal aanwezig: Hinssen had vertrouwen en geloofwaardigheid als ondernemer en adviseur, de interesse van de zakenwereld was gewekt, en zijn netwerk uitgebouwd.

Ook het grote publiek kreeg stilaan de smaak te pakken van de grote technologische productshows die Steve Jobs bij Apple presenteerde. Als een ‘mini-Jobs’ reisde Hinssen van conferentie naar conferentie, waar hij zijn visie op de digitale omwenteling verpakt in een entertainende show, vol verwijzingen naar fascinerende nieuwe technologie en de hipste start-ups van Silicon Valley. Dankzij zijn perfecte Engels - hij bracht zijn jeugd grotendeels in de VS door - raakte hij ook aan de bak in het goed betalende Amerikaanse sprekerscircuit.

‘In het begin werd hij soms als inleidende spreker geboekt, voor de topspreker. Maar die laatste moest vaak vaststellen dat hij minder enthousiasme kon loskrijgen dan zijn voorganger. Op den duur gingen mensen vragen om niet na Peter te moeten spreken’, weet Osselaer.

‘Hoe meer je spreekt, hoe meer je bijleert’, zegt Hinssen. ‘Tussen mijn honderden lezingen zaten er ook waar ik echt afgezien heb, waar ik geen enkele klik had met het publiek. Uit elk van die momenten leer je bij. Hoe groter het publiek, hoe minder last je daar trouwens van hebt. Het is pas als je moet spreken voor zeven topmensen van een bedrijf dat je mensen echt leert lezen. Je leert wanneer je moet luisteren en wanneer het tijd is om een grapje te maken.’

Ook de tijdgeest voelt Hinssen goed aan. Tussen zijn lezingen door slaagde hij erin tal van Vlaamse bedrijfsleiders warm te maken voor zijn ‘inspirational trips’ naar Silicon Valley, iets wat enkele jaren eerder nooit gelukt zou zijn. Uit het succes van dat ‘reisbureau Hinssen’, zoals het soms smalend genoemd werd, zou in 2014 nexxworks ontstaan, het bedrijf dat innovatieprogramma’s voor bedrijven organiseert, al dan niet in reisvorm. Die formule blijft aanslaan: ‘2019 was voor nexxworks het beste jaar ooit’, zegt Hinssen.

Zeker in de jongste jaren heeft het zakenmodel van Hinssen er een nieuwe dimensie bijgekregen: de overdracht van kennis wordt steeds meer tweerichtingsverkeer. Via zijn lezingen wordt hij door heel wat bedrijven als coach gevraagd, en dan kiest hij liefst voor bedrijven waarvan hij het meest denkt te kunnen leren. De voorbije twee jaar werd Hinssen kind aan huis bij de Amerikaanse supermarktgigant Wal-Mart, die bezig is aan een gigantische digitale cultuuromslag.
Eerder adviseerde hij andere topbedrijven zoals Johnson & Johnson, DHL en ING. ‘Er is veel vraag naar dat soort opdrachten, maar het is niet evident omdat het veel tijd vraagt. Ik kan dat maar voor een beperkt aantal klanten doen’, zegt Hinssen.

Evengoed steekt hij veel op van bedrijven waar hij nog nooit over hoorde, in sectoren die hij niet kent. Het levert hem telkens weer nieuwe stof op voor zijn ‘keynotes’, die hij dagelijks aanvult met voorbeelden en anekdotes uit zijn bedrijfsbezoeken. Een vliegwiel van bijleren en vertellen, noemt hij het zelf.

‘Vorig jaar was ik te gast bij PPG in Miami, een van de grootste verfproducenten ter wereld. Je komt daar binnen met lage verwachtingen, maar gaat buiten met fenomenale inzichten over disruptie in een kernproduct van zo’n bedrijf. Ze maken daar coatings om de weerstand van auto’s en vliegtuigen te verbeteren, of fotovoltaïsche coatings die stroom kunnen opwekken.’

Met evenveel enthousiasme vertelt hij over de aankomende disruptie in de bouwsector, een onderwerp waarover hij deze week op Batibouw ging spreken. ‘Ken je Katerra? Dat moet je eens opzoeken, dat is dé disruptor van de bouw. Ze gaan het Olympisch dorp in Tokio bouwen. Die mannen komen aan op een bouwterrein en zetten daar een fabriek neer met militaire precisie. De bomen komen aan de ene kant binnen, en ze komen er aan de andere kant uit als op maat gemaakte onderdelen voor houtskeletbouw. Het mooiste van al: ik heb dat bedrijf leren kennen via hsbcad, een bedrijf uit Drongen dat al hun software levert.’

De honger naar kennis en contacten is volgens Hinssen wat hem drijft. ‘Ik zou het niet meer kunnen missen. Ik doe het niet voor het applaus, zoals mijn vrouw soms zegt.’ En voor het geld? Hinssen doet niet geheimzinnig over wat hij met zijn lezingen verdient. ‘Mijn inkomsten zitten zeker op het niveau van een partner bij een groot accountingbureau zoals KPMG of Deloitte. En die verdienen meer dan de CEO van Proximus (het basisloon bedraagt daar ruim een half miljoen euro, red.).’

Hinssen merkt op dat hij een pak meer zou kunnen verdienen als het hem om het geld te doen was. ‘Het verschil tussen wat je in Amerika en in Europa voor een optreden kunt vragen, is stilaan absurd. Ginder vraag ik 25.000 euro plus onkosten, en dat is er spotgoedkoop. Tot vandaag regelen we al mijn spreekopdrachten zelf, maar ik word regelmatig benaderd door Amerikaanse bureaus die dat willen overnemen. Ik zou in de VS makkelijk het dubbele kunnen verdienen met de helft minder werken. Maar het resultaat zou ook zijn dat ik dan niet meer ga spreken voor een organisatie zoals Batibouw.’

Naast zijn jaarlijkse inkomsten beheert Hinssen ook een patrimonium dat hij opgebouwd heeft met de verkoop van eerdere bedrijven en diverse investeringen in start-ups. ‘Maar een heel goede investeerder ben ik niet. Ik stap vaak in bedrijven omdat de technologie me triggert, of omdat het met de mensen klikt. Ik leer daar veel van, maar het rendement is niet altijd fantastisch.’

Hinssen zegt ook een broertje dood te hebben aan financiële cijfers. Als er gerekend moet worden, vertrouwt hij op mensen als Osselaer en Jos Sluys, die het investeringsfonds Saffelberg runnen. ‘Om dezelfde reden zit ik niet in raden van bestuur. Het gaat daar driekwart van de tijd over cijfers.’ De enige uitzondering is Mediahuis, waar Hinssen al sinds 2012 bestuurder is. Aanvankelijk als vertegenwoordiger van het personeel, vandaag als vriend en technologisch adviseur van voorzitter Thomas Leysen. ‘Het is een bedrijf met een zekere omvang dat zich digitaal moet heruitvinden, en met fijne bestuurders en goede discussies. Dat zou ik niet willen opgeven.’