'Voor sommige van mijn leraars was het een hel'

Pieter Vyncke ©Wouter Van Vooren

Een op de tien werknemers is niet meer mee met wat hij in zijn job moet kennen en kunnen en voelt zich overbodig. Het gaat veelal om mensen die lang dezelfde job doen. De coronacrisis maakt het op de werkvloer soms nog intenser, blijkt uit getuigenissen.

‘Voor sommige van mijn leraars was de voorbije periode hels’ (Pieter Vyncke, directeur Bernarduscollege Oudenaarde)

 

In 1830 brak op de Amerikaanse universiteit van Yale grote onrust uit. Studenten moesten het examen geometrie afleggen op een radicaal vernieuwend onderwijsinstrument: het krijtbord. 43 van de 96 leerlingen weigerden. Ze werden geschorst.

Bijna 200 jaar later is het krijtbord vervangen door white- en smartboards. Maar aan de manier van lesgeven - klassikaal, in groep, met live uitleg van de docent en oefeningen aan het bord - is amper iets veranderd. Tot de uitbraak van het coronavirus. Scholen sloten de deuren en tienduizenden leerkrachten gingen opeens noodgedwongen digitaal.

Pieter Vyncke, de directeur van het Bernarduscollege in Oudenaarde, zag door corona de interesse in technologie bij het lerarenkorps pijlsnel stijgen. ‘We organiseerden een opleiding over preteaching via Google Hangouts en daar kwamen meer dan 220 leerkrachten op af.’

Tijdens de lockdown organiseerde de school digitale leraarskamers, waar kleine groepjes konden praten over wat goed ging en wat niet. ‘Een leerkracht vertelde dat sommige leerlingen hun webcam afzetten, waardoor je tijdens de les op een zwart scherm kijkt en geen idee hebt wat ze doen. Hoe los je zoiets op?’

Hij probeert in zijn school al een hele tijd ‘een digitale mentaliteit’ te kweken, zegt hij. ‘Maar vóór deze crisis ontbrak toch de sense of urgency.’ Zijn college met 1.600 leerlingen is deel van een cluster van vijf scholen. Twee ICT-pedagogen waren precorona al voltijds bezig met leerkrachten bijscholen, van basisvaardigheden tot werken met leerapplicaties van Google.

‘Als ik zeg ‘basis’ bedoel ik de absolute basis: leerkrachten die in de klas moeten vragen of iemand weet hoe het geluid werkt, die niet met het smartboard overweg kunnen of die schrikken van een foutmelding op hun scherm.’ Die opleiding was steeds vrijwillig. Hij bevestigt dat
jongere leerkrachten in het algemeen meer vertrouwd zijn met apps, video’s
en streams. ‘Maar we hebben ook oudere leerkrachten die echte believers zijn, het is complexer dan leeftijd.’

Hij schat dat nu nog altijd een hardnekkige 5 procent moeilijk te motiveren is. ‘Zij hebben nog heel veel stress en willen zo snel mogelijk weer op de klassieke
manier lesgeven. Voor sommigen was de afgelopen periode hels. Maar ik krijg ook elke dag berichten van mensen die enthousiast zijn over de nieuwe mogelijkheden die ze ontdekken. Er is echt wel iets veranderd.’

‘We hebben een interne school voor opleidingen’ (Peter Callant, topman Callant Verzekeringen)

Het West-Vlaamse Callant Verzekeringen is de voorbije jaren uitgegroeid tot een van de tien grootste spelers in ons land. De groep telt duizenden particuliere klanten en is ook actief in de visserij en de luchtvaart. ‘De snellere digitalisering heeft de boel door elkaar geschud’, zegt topman en hoofdaandeelhouder Peter Callant.

‘We spelen daar volop op in. We hebben robotica in huis gehaald om standaardtaken te automatiseren. Klantendocumenten kunnen nu vaak volledig digitaal worden toegevoegd aan hun dossiers, terwijl vroeger een werknemer dat moest doen. Een deel administratieve taken valt weg. Dat geeft onze makelaars meer tijd om advies te geven aan hun klanten.’

Kan iedereen zich aanpassen? ‘Voor sommige, vaak oudere werknemers, ligt dat wat moeilijker. Maar de meesten beseffen dat klanten meer en meer digitale toepassingen vragen.’

Door een aantal initiatieven in het bedrijf zijn de 120 werknemers en makelaars mee met de nieuwste trends. ‘Je bent als makelaar sowieso verplicht een aantal opleidingen per jaar te volgen. Daarnaast hebben we de Callant Business School, waar we ons personeel verder bijscholen over de wetgeving en digitalisering. Terwijl grote banken en verzekeraars geregeld oudere personeelsleden ontslaan omdat ze niet meer mee zouden kunnen, hoeven wij dat niet te doen.’

Al geeft Callant toe dat dat ook gebeurt omdat zijn bedrijf volop groeit. ‘De nieuwe mensen die we aanwerven, zullen veeleer een IT-profiel hebben.’ Of het gemakkelijk is in de war for talent te concurreren met grote financiële groepen? ‘Als makelaars hebben we op sectorniveau
initiatieven gelanceerd om de branche in de kijker te plaatsen. Maar de basis is een goede bedrijfscultuur. Op maandag huren we het zwembad van Beernem af voor de werknemers van ons hoofdkantoor. Elk personeelslid heeft een eigen parkeerplek. Ook thuiswerk was allang ingeburgerd. Als je je zo aantrekkelijk maakt, zijn werknemers sneller gemotiveerd om zich een nieuw, digitaler profiel aan te meten.’ 

‘Teams kunnen zich nu meer zelf sturen’ (Annick Verbruggen, hr-manager Duracell)

‘Acht jaar geleden hadden we 600 productiestops per dag en was 0,2 procent van de batterijen niet verkoopbaar door een fout’, vertelt Paul Nuyts, verantwoordelijk voor het transformatieproject. ‘Nu is dat 24 stops per dag. De bedoeling is dat het aantal stops wordt teruggebracht tot nul en het aandeel uitvallende batterijen halveert. Nu al besparen we zo honderdduizenden euro’s, op termijn nog veel meer.’

Minder stops betekende dat tijd vrijkwam voor andere dingen. ‘Onze mensen aan de lijn hebben veel onderhoudstaken overgenomen die vroeger uitbesteed werden’, vertelt Nuyts. ‘Ze overschouwen meer het hele productieproces. Dat maakt hun werk boeiender, maar het vergt ook meer van onze mensen: ze moeten meer probleemoplossend denken.’ Bij het begin van het pilootproject drie jaar geleden startte daarom ook een doorgedreven training.

Dat was een uitdaging voor mensen die een groot deel van hun carrière iets anders hadden gedaan. ‘De gemiddelde leeftijd van onze arbeiders is 48 jaar, de gemiddelde anciënniteit 24 jaar’, zegt hr-manager Annick Verbruggen. ‘Ze waren niet allen mee met de digitale wereld. Voor een tiental hebben we zelfs pc-cursussen georganiseerd. Sommigen moesten we leren niet bang te zijn om op een knop te drukken.’

‘Wie er sneller mee weg was, hebben we een stapje verder laten gaan’, zegt Nuyts. ‘Toen we twee jaar geleden nieuwe machines installeerden, hebben we een achttal mensen naar een Duracell-fabriek in de VS gestuurd voor opleiding. Zij zijn teruggekomen als coaches voor de mensen hier.

‘Doordat tijd vrijkwam, hebben we de mensen meer georganiseerd in zelfsturende teams’, zegt Verbruggen. ‘Die hebben hun nut bewezen. Dat vraagt ook meer soft skills van de mensen, zoals communicatievaardigheden.’

Duracell heeft ook gebruikgemaakt van de natuurlijke uitstroom van de oudste werknemers. Verbruggen: ‘We hebben nooit mensen opzijgeschoven omdat ze niet mee waren met de transformatie. Wel hebben we hogere technische profielen aangenomen als vervanging van wie op pensioen ging. De combinatie van die vaak jongere mensen met de ervaring van de anciens is een absolute meerwaarde.’ 

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud