D'Ieteren-CEO: ‘Cash op de rekening is geen probleem'

D'Ieteren-CEO Francis Deprez. ©Saskia Vanderstichele

Decennialang lang stond D’Ieteren synoniem met de auto. Maar het bedrijf wil meer zijn. Aan CEO Francis Deprez om dat D’Ieteren van de toekomst vorm te geven, gewapend met een zak geld van meer dan 1 miljard euro. ‘De rugwind die we de voorbije 40 jaar hadden, zal er de komende 40 jaar niet meer zijn.’

‘Ik ben mijn professionele carrière begonnen boven een garage. Weliswaar bij een marktonderzoeksbureau.’ Francis Deprez zegt het glimlachend. Verontschuldigend bijna. De West-Vlaming, sinds juli CEO van het beursgenoteerde familiebedrijf D’Ieteren , is in zijn carrière al veel geweest. Maar met auto’s heeft hij eigenlijk nooit iets gehad.

Het zegt iets over wat voor een bedrijf D’Ieteren vandaag is, en welke richting de ancien van de Brusselse beurs op wil. Tien jaar geleden was iemand als Deprez nooit CEO kunnen worden van D’Ieteren, een groep waarin alles decennialang rond de automobiel draaide. Maar sinds enkele jaren wil de groep meer zijn dan dat. Het verkocht 40 procent van de parel aan zijn kroon, Carglass-moeder Belron. En met de cash die dat opleverde, wordt druk gespeurd naar overname-opportuniteiten om te diversifiëren.

Die zoektocht werd aanvankelijk geleid door ex-Dexia-topper Axel Miller, iets wat in 2017 alvast resulteerde in de wat bizarre overname van schriftjesmaker Moleskine. Maar toen die afgelopen zomer abrupt en zonder veel uitleg aan de kant werd geschoven, kreeg Deprez de teugels in handen. Aan hem nu om het D’Ieteren van de toekomst verder vorm te geven, gewapend met een schatkist van meer dan 1 miljard euro.

Officieuze COO

Deprez werd drie jaar geleden aangetrokken als een soort rechterhand van Miller. Met zijn rijke ervaring - Deprez werkte onder andere 15 jaar als consultant voor McKinsey, was hoofd strategie voor Deutsche Telekom en leidde eveneens hun dochterbedrijf Detecon - moest de West-Vlaming de bestaande activiteiten van D’Ieteren doorlichten en operationeel doen uitblinken. ‘Als een COO, zonder dat die titel erop werd geplakt’, zo drukt hij het zelf uit.

Bio Francis Deprez

Francis Deprez studeerde toegepaste economische wetenschappen in Antwerpen. Hij startte zijn professionele carrière in het marktonderzoeksbureautje van één van zijn professoren, tot die hem stimuleerde om een MBA te behalen. Op 24-jarige leeftijd werd hij toegelaten aan Harvard. ‘Daar ging mijn wereld open’, zegt Deprez.

Na Harvard ging Deprez aan de slag bij McKinsey als consultant. ‘Op projectbasis werken is heel leerrijk’, zegt hij daarover. ‘Je komt te weten wat je boeit en hoe je wil werken, en vooral ook hoe je niet wil werken.’ 

Bij McKinsey ontwikkelde Deprez een passie voor telecom. Een passie die hij kon uitleven toen Deutsche Telekom hem aantrok als hoofd strategie. Enkele jaren later mocht hij dochterbedrijf Detecon leiden, een specialist in het upgraden van vaste en mobiele netwerken. Dat deed hij vijf jaar, voor D’Ieteren hem kwam wegplukken.


 

Dat blijft hij ook als CEO doen, onderstreept Deprez. D’Ieteren bestaat vandaag uit drie poten: Belron, Volkswagen-importeur en distributeur D’Ieteren Auto en voorlopig nog vreemde eend in de bijt Moleskine, de Italiaanse fabrikant van de iconische notaboekjes. Van al die activiteiten verwacht Deprez drie dingen, die hij tijdens het interview zal blijven herhalen, als een mantra: dat ze uitblinken, dat ze zichzelf continu durven heruitvinden en dat ze dat alles op een maatschappelijk impactvolle manier doen.

Zonder context klinkt dat als een wat hol consultantpraatje, maar Deprez slaagt er wonderwel in zijn mantra concreet te maken. ‘Neem nu Belron als voorbeeld. In de meer dan 30 landen waarin dat bedrijf actief is, speelt het een leidende rol en kan het verbluffende cijfers over klanttevredenheid voorleggen. Met het uitblinken zit het daar wel goed. Maar Belron zit in een licht degressieve markt. De wegen zijn beter dan ooit, het aantal ongevallen daalt, er worden steeds minder kilometers gereden. Die combinatie van factoren maakt dat er onvermijdelijk minder voorruiten vervangen zullen worden in de toekomst.’

‘Daar kan je je dan bij neerleggen, of je kan heruitvinden wat je doet. Bij Belron hebben ze het tweede gedaan. Tegenwoordig is een voorruit niet gewoon meer een voorruit, die dingen zitten vol met camera’s en sensoren voor allerhande veiligheidssytemen die bijvoorbeeld de chauffeur waarschuwen als hij van zijn traject afwijkt, of die het noodremsysteem kunnen inschakelen. Telkens als een voorruit wordt vervangen, moeten die system opnieuw gekalibreerd worden. Wel, in die groeiende business is Belron vandaag wereldtop. Je moet jezelf continu kunnen aanpassen aan een veranderende wereld.’

Almachtige auto

Misschien nog meer dan bij Belron, is dat ook bij D’Ieteren Auto een aandachtspunt. Koning auto is dan misschien nog almachtig in België, Deprez is niet blind voor de evoluties in de sector. ‘De automarkt houdt hier goed stand, maar we mogen er niet vanuit gaan dat het altijd zo zal blijven. We moeten mee zijn met elke evolutie.’

Francis Deprez voor het hoofdkantoor van D'Ieteren in de Brusselse Maliestraat. ©Saskia Vanderstichele

Deprez haalt de opkomende elektrificatie van het wagenpark aan als voorbeeld. ‘Er zijn veel mensen die onder de indruk zijn van de modellen elektrische wagens en er eigenlijk één willen aanschaffen. Maar er zijn een hoop drempels voor de gemiddelde autokoper. Hoe laad ik hem op, thuis en op het werk? Zijn mijn elektriciteitsvoorzieningen adequaat? Welke elektricien kan ik inhuren om een lader te installeren? Daarvoor hebben wij met EDI een dienstverlener opgericht aan wie klanten de hele logistiek kunnen uitbesteden. Daarmee halen we vandaag klanten binnen die met elektrische auto’s rijden die niet in ons gamma zitten.’

Ook andere evoluties binnen het vak worden bestudeerd en uitgetest. Sinds drie jaar heeft D’Ieteren Auto een interne incubator genaamd Lab Box, waar wordt nagedacht over de toekomst van mobiliteit, met dan wel zonder auto. ‘Van daaruit slagen we erin ideeën op papier te laten uitgroeien tot heuse start-ups’, zegt Deprez.

Bekendste voorbeeld is ongetwijfeld autodeeldienst Poppy, maar ook mobiliteitsapp Skipr is ondertussen een volwaardige dienst. Gebruikers geven een route in, de app raadt aan hoe je er het meest efficiënt geraakt, en geeft in één adem de mogelijkheid om tickets te kopen voor de optie die je verkiest. ‘Dat zijn activiteiten die nog niet winstgevend zijn’, relativeert Deprez. ‘Ik denk dat je goed moet zoeken om wereldwijd al iemand te vinden die de code van het autodelen heeft gekraakt. Maar we leren daar als bedrijf enorm veel uit over hoe zo’n deelauto wordt gebruikt.’

Schriftjes

Van de drie poten waar D’Ieteren nu op leunt, is schriftjesmaker Moleskine wellicht het moeilijkst heruit te vinden. Sinds de overname drie jaar geleden beleefde D’Ieteren nog niet al te veel plezier aan de Italiaanse overname. Ook al zijn de marges dan een veelvoud van de andere activiteiten, zoals Deprez snel onderstreept.

‘Bij Moleskine zijn ze voorlopig goed in het uitblinken’, zo toetst de CEO het af aan zijn mantra. ‘Hoe dat bedrijf erin geslaagd is zich op een creatieve manier in de markt te zetten, is fenomenaal. Maar voor het heruitvinden is nog wat werk aan de winkel. Papier zal altijd blijven bestaan, het is een cruciale schakel in het creatief proces. Maar in een digitaliserende wereld moet je verder durven denken.’ Deprez haalt er een zwarte pen bij, die in combinatie met een speciaal notaboekje alles digitaal capteert wat je er mee schrijft of tekent. ‘Misschien is ons Smart Writing System wel voor Moleskine wat kalibratie is voor Belron. Of misschien ligt het antwoord in andere verkoopskanalen of productlijnen, zoals de Moleskine-rugzakken? We testen nu alles uit en helpen het bedrijf daar een lijn en focus in te vinden.’

De vraag van 1 miljard

Bedoeling is nu al een tijdje dat er naast die drie poten nog een of meerdere andere activiteiten worden gevonden om D’Ieteren verder te diversifiëren. ‘De rugwind die we de voorbije 40 jaar in de autosector hadden, zal er de komende 40 jaar niet zijn’, verklaart Deprez die logica. ‘Momenteel heeft de zevende generatie van de familie de teugels in handen in dit 200 jaar oude bedrijf. Zij denken nu na wat ze moeten doen om een bloeiende business over te laten aan de generatie die hen weer opvolgt. Hoe moet D’Ieteren in 2040 uitzien, dat is de vraag die we ons hier stellen.’

We zijn niet gepresseerd om een overname te doen, we laten ons niet opjagen.
Francis Deprez

Het antwoord op die vraag is niet eenvoudig, zo blijkt. Sinds de verkoop van de 40 procent in Belron aan de Amerikaanse private equity-groep CD&R in 2017 zit het bedrijf op een berg cash van 1 miljard om een nieuw lid aan de D’Ieteren-familie toe te voegen. Maar voorlopig staat dat geld werkloos te wezen op een nulrentende rekening, bij gebrek aan overnameprooi. Heeft D’Ieteren geen spijt van de verkoop, dan? Zeker nu Belron draait als een tierelier moet het toch wat pikken, polsen we.

Deprez glimlacht. ‘Zo erg is cash op je rekening hebben staan nu ook weer niet. Er zijn nog wel bedrijven met veel cash, denk maar aan de Apples van deze wereld. Voor een bedrijf met een langetermijnvisie kan het echt niet zoveel kwaad om een paar jaar geld op de rekening te hebben staan. We zijn niet gepresseerd, we laten ons niet opjagen.’

‘De strategie achter de verkoop van Belron blijft vandaag nog steeds overeind. D’Ieteren werd te veel Belron, en omgekeerd. Van die afhankelijkheid wilden we af. Bovendien heeft een nieuwe partner aan tafel krijgen de boel daar ook wat gedynamiseerd. Na verloop van tijd word je wat een oud koppel: er zijn dingen die goed gaan en dingen die minder goed gaan, en die laatste neem je er dan maar bij. Een vers paar ogen kan je dan helpen dingen opnieuw in vraag te stellen. Dat werkt nu heel goed bij Belron.’

Mantra

©Saskia Vanderstichele

Blijft de hamvraag wat er nu juist met die cash moet gebeuren. Tijd voor Deprez om terug naar zijn mantra te grijpen. Hij zoekt een business die zich al heeft bewezen maar die leider wil worden. Wil uitmunten. Die zichzelf heruit durft te vinden. En die impact wil hebben. Niet de sector is daarbij belangrijk, wel ‘de juiste klik’. ‘Het moet een lid kunnen zijn van de familie, we moeten onze waarden delen.’

Vager kan het moeilijk, dus vragen we door. Welke dossiers heeft D’Ieteren al bekeken, in welke sectoren? Maar Deprez houdt zich minzaam aan de oppervlakte. ‘Dat kan in mobiliteit zijn, in B2B-dienstverlening, maar even goed in pakweg de industrie. Dat is een sector waarin we minder thuis zijn, ja. Maar we brengen nu meer systematiek in onze speurtocht, zodat we meer op de radar van dat soort bedrijven komen als een mogelijke partner.’

‘Gaan dat tien investeringen zijn? Nee. Vier? Waarschijnlijk ook niet. Doel is om een handvol activiteiten in portefeuille te hebben die een visie op ondernemerschap delen. Zo zal D’Ieteren eruit zien in 2040.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect