interview

Ex-KBC-topman André Bergen: ‘Hoe dit kon gebeuren? Ik zoek nog altijd het antwoord'

Voormalig KBC-CEO André Bergen: ‘De bankencrisis was een enorm intense periode in mijn leven. Alle referentiepunten die je had, waren opeens weg.’ © Dieter Telemans ©Dieter Telemans

‘Het is het akeligste wat ik ooit heb meegemaakt’, zegt André Bergen over de bankencrisis van 2008 die ook KBC Groep, waarvan hij toen de CEO was, bijna deed omvallen.

De meeste mensen die in 2008 aan het hoofd stonden van een grote Belgische bank die dat jaar door de bankencrisis aan het wankelen werd gebracht, zijn niet happig om die oude geschiedenis en de slechte herinneringen weer boven te halen.

André Bergen, toen voorzitter van het directiecomité van KBC, is wel bereid tot een gesprek daarover. ‘Niet met volle zin’, zegt hij. ‘Maar ik was een van de kroongetuigen van de crisis, ik stond er middenin. De mensen trachten het nog steeds te begrijpen. Vandaar.’

De kredietcrisis die al bijna twee jaar woedde in de VS culmineerde op 15 september 2008 in de val van de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers. Dat veroorzaakte een tsunami die ook grote banken in Europa dreigde weg te spoelen. Twee weken later wankelden Fortis Bank en Dexia, en moest de overheid ze redden.

Special: Tien jaar bankencrisis

De val van de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers op 15 september 2008 veroorzaakte een financiële tsunami die ook de Belgische banken trof. Tien jaar later maken we de balans op. Lees zaterdag De Tijd met interviews met Wall Street-watcher Andrew Ross Sorkin, analist Jean-Pierre Lambert en ex-KBC-topman André Bergen. En we gingen op zoek naar de man die zo kwaad werd van de bankencrisis dat hij een schoen naar de Fortis-top gooide.

In eerste instantie leek KBC zonder veel kleerscheuren door de crisis te spartelen. Eind september kreeg de bank nog de vraag of ze niet kon helpen om Fortis Bank overeind te houden. Een maand later, op 27 oktober, moest KBC zelf bij de regering voor steun aankloppen.

In januari 2009 had de bank opnieuw steun nodig - de Vlaamse regering sprong toen in de bres - en in mei was een derde reddingsoperatie nodig. Toen lag André Bergen in het ziekenhuis voor een hartoperatie. Hij keerde niet terug als CEO. Na zijn revalidatie nam hij in september 2009 ontslag.

‘Wat toen gebeurde, speelt nog af toe in mijn hoofd. Het was een enorm intense periode in mijn leven en in dat van anderen. Wie er zelf niet inzat, kan zich dat niet voorstellen. Het was het akeligste wat ik ooit heb meegemaakt. Alle referentiepunten die je had, waren opeens weg’, zegt Bergen.

‘Luc Coene, de voormalige gouverneur van de Nationale Bank en in 2008 voorzitter van de stuurgroep die de regering had opgezet voor de bankenreddingen - ondertussen helaas overleden - heeft me eens gevraagd: ‘André, mocht je opnieuw in dezelfde situatie komen, wat zou je anders doen?’

Ik heb hem geantwoord, vanuit mijn innerlijke overtuiging: ‘Luc, met wat ik toen wist, is de kans groot dat ik hetzelfde zou doen. Met wat ik nu weet daarentegen is dat natuurlijk anders.’’

Wat was voor u het eerste signaal dat er mogelijk onheil op komst was?
André Bergen: ‘Ik schrok toen de Britse bankreus HSBC in januari 2007 een afboeking aankondigde van 11 miljard dollar op zijn portefeuille van Amerikaanse rommelhypotheken. Dat was een eerste voetzoeker die afging. En wat voor één. ‘Oeps, wat gebeurt daar?’, vroeg ik me af. Ik heb toen meteen de opdracht gegeven om te kijken hoe groot de blootstelling, direct en indirect, van KBC was op de Amerikaanse subprimemarkt. Die bleek heel beperkt. Niks om ons zorgen over te maken.’

Het leek voor u toen een geïsoleerd incident. Hoelang duurde het voor u een aantal puntjes verbonden had?
Bergen: ‘Na HSBC volgden andere banken die grote afwaarderingen moesten doen op hun subprimeportefeuille. Sommige kwamen in moeilijkheden. En dan was er, op 15 september 2008, de fatale beslissing van de Amerikaanse autoriteiten om Lehman failliet te laten gaan. Van de ene dag op de andere hield de interbankenmarkt - waar banken hun overschotten plaatsen en ze zich deels financieren - op te bestaan. En toen kregen een aantal instellingen zware liquiditeitsproblemen.’

Het faillissement van Lehman, het wegvallen van de interbankenmarkt waren risico’s die u niet ingecalculeerd had?
Bergen: ‘Wie had gedacht dat Lehman failliet kon gaan? Ik niet, eerlijk gezegd. Ik had in mijn carrière nog maar één bankfaillissement meegemaakt, dat van de Herstatt Bank in 1974, een relatief kleine Duitse bank. Dat veroorzaakte toen ook wel enkele schokgolven in de internationale financiële wereld. Maar dat was niets in vergelijking met de val van Lehman. Een van onze zekerheden, dat zo’n grote instelling onmogelijk failliet kon gaan, werd onderuitgehaald. Plots werden we geconfronteerd met het risico dat het hele financiële systeem in gevaar kwam.’

‘En dat de interbankenmarkt ophield te bestaan was voor ons ondenkbaar. On-denk-baar.’

‘Ik heb soms het gevoel dat ik de enige ben die de bankencrisis niet zag aankomen. ‘Allez, dat was toch duidelijk’, zeggen velen nu. Wel, voor mij niet. Ik had als bankier al een paar crisissen meegemaakt en heb tegen Jan Huyghebaert, voorzitter van de raad van bestuur van KBC, eens gezegd dat deze crisis een grote zou worden. Maar de omvang die ze gekregen heeft, had ik mij nooit kunnen voorstellen.’

'Analisten en grote beleggers zeiden mij dat KBC te weinig ambitieus was. Ik ben meegezogen, ja.' ©Dieter Telemans

U hebt lang voorgehouden, in de bank en naar de buitenwereld toe, dat het wel zou meevallen voor KBC.
Bergen: ‘Daar was ik ook van overtuigd. Om twee redenen. KBC heeft nooit een liquiditeitsprobleem gehad. Voor een bank is het essentieel dat de liquiditeit intact blijft. KBC heeft nooit te maken gekregen met een grote uitstroom van deposito’s. Er was eens een verlies van 50 miljoen euro. Maar eigenlijk was dat de normale eb en vloed van onze dagelijkse thesauriebewegingen.’

‘En KBC had volgens de toen geldende normen een stevige kapitaalbasis. We hadden een kapitaaloverschot van 2 miljard euro. Dat was niet naar de zin van de financieel analisten en de institutionele beleggers. ‘Wat gaan jullie met dat kapitaaloverschot doen’, kreeg ik altijd te horen op roadshows in Londen en New York. ‘Je moet dat teruggeven aan de aandeelhouders.’ In 2006 had KBC via een inkoop van eigen aandelen overigens al een miljard euro teruggeven aan de aandeelhouders. En we waren van plan dat in totaal voor 3 miljard euro te doen.’

Waarom ging u in op de vraag van analisten en institutionele aandeelhouders?
Bergen: ‘Analisten kunnen in hun rapporten een aandelenkoers omhoog of omlaag schrijven. De institutionele beleggers hebben bepaalde verwachtingen, bijvoorbeeld over het rendement op eigen middelen dat de bedrijven waarin ze beleggen moeten halen. En die verwachtingen zaten toen in de stratosfeer. KBC had een doelstelling van 16 procent voor het rendement op eigen middelen. In Londen en New York kreeg ik het verwijt dat dat te weinig ambitieus was, want andere banken mikten op 20 procent.’

Je wordt snel meegezogen in de conventionele wijsheid die heerst in een bepaalde omgeving.

En u dacht: dan gaan wij ook naar die 20 procent?
Bergen: ‘Wel ja, dat dacht ik. Een van de lessen die ik heb geleerd is dat je snel wordt meegezogen in de conventionele wijsheid die heerst in een omgeving. Nu weet ik dat je meer afstand moet houden, dat je meer je eigen ding moet doen.’

‘Maar ook financieel journalisten waren mee verantwoordelijk voor het creëren van die druk. Door zaken te schrijven als ‘KBC haalt internationaal gezien toch maar een laag rendement.’ Het zijn kleine zinnetjes die toch onder je huid kruipen.’

Wat KBC in moeilijkheden heeft gebracht is de ruime portefeuille van CDO’s, gestructureerde kredieten, waarop grote waardeverminderingen dienden te worden genomen. Waarom heeft KBC zich zo gretig op die markt gestort?
Bergen: ‘Niet om de juiste reden, achteraf gezien. Het gebeurde vanuit de overtuiging dat het een goed product was. KBC had veel deposito’s die belegd moesten worden. Op een bepaald ogenblik waren er mensen die vonden dat we te veel staatspapier in portefeuille hadden en was er al wat zenuwachtigheid rond bepaalde landen. CDO’s leken een aantrekkelijk alternatief: een product met een behoorlijk rendement en een uitstekende triple A-kredietrating. We hadden niet het gevoel daar grote risico’s mee te nemen. Dat was een verkeerde inschatting.’

KBC was wel heel bedrijvig met het produceren van en het beleggen in CDO’s.
Bergen: ‘Er is inderdaad een boom in de productie geweest. Er was te veel enthousiasme.’

Omdat het gemakkelijke winsten opleverde?
Bergen: ‘De groei van de winst die KBC daaruit puurde, was stevig, maar niet zo dat het niet meer gezond was. Bankieren is bepaalde risico’s nemen en je maakt keuzes voor de diversificatie van je activa. Jammer genoeg maak je daarbij soms ook beoordelingsfouten.’

‘We hebben niet gespeculeerd. We hebben niet bewust risico’s genomen met de bedoeling grote winsten te kunnen maken. We waren ervan overtuigd dat het risico zeer laag was. Ten onrechte, bleek achteraf.’

Had u voldoende begrip van de risico’s van de CDO’s?
Bergen: ‘Ik heb in de marktenzalen gewerkt, ik begreep die producten wel. Overigens zijn handelskredieten of documentaire kredieten ook complexe producten. Als CEO kun je niet alle producten in detail vatten, je moet met zoveel andere dingen bezig zijn.’

André Bergen (68) studeerde economie en ging in 1980 aan de slag in de banksector. Hij klom op tot lid van het directiecomité van de Generale Bank, maar stapte daar op kort nadat die in 1998 door Fortis was overgenomen.

Na een passage als financieel directeur bij Agfa-Gevaert werd hij in 2003 CEO eerst van KBC Bank, later van de hele KBC Groep. In mei 2009 kreeg hij gezondsheidsproblemen en nam hij ontslag.

Hij werd vervolgens bestuurder bij een aantal Belgische en buitenlandse bedrijven: het chemiebedrijf Recticel, de vastgoedgroep Cofinimmo, de beursuitbater NYSE Euronext en de Nederlandse financiële groepen NIBC, Delta Lloyd en Nationale Nederlanden.

‘We hadden eerlijk gezegd niet gedacht met die CDO-portefeuille in de problemen te komen. De producten die we hadden, waren van topkwaliteit, in principe gevrijwaard tegen verliezen. We hebben echter de impact verkeerd ingeschat van de nieuwe boekhoudregels die in 2006 van kracht waren geworden en die voorschreven dat activa in de boeken gewaardeerd moesten worden tegen de marktwaarde. Maar in 2008 werd de waarde van die CDO’s ineens een pak lager, omdat er geen markt meer was. We hadden daar geen ervaring mee. We hadden niet voorzien wat die volatiliteit boekhoudkundig op onze verlies- en winstrekening en op onze balans teweeg kon brengen. De boekhoudregels hebben ongetwijfeld een turbo gezet op de crisis.’

Hebt u ooit gevreesd dat het slecht zou aflopen voor KBC?
Bergen: ‘Niet echt. Door de twee eerste reddingsoperaties was het kapitaal van KBC versterkt met 7 miljard euro en we hadden, dat was onze overtuiging, ijzersterke activa. Toen had ik echt het gevoel dat we erdoor zouden geraken. Maar in mei 2009 kwam een nieuwe klap. Toen splitste de Amerikaanse kredietverzekeraar MBIA, waarbij we de helft van onze CDO-portefeuille verzekerd hadden, zich op in een goed en een slecht deel - wat volgens het Europees recht niet kan. Onze verzekering bleek in het slechte deel te zitten. Daardoor moesten we boekhoudkundig in principe weer een grote afwaardering nemen. Die derde tsunami was er voor mij te veel aan.’

Begin 2008 stond het KBC-aandeel op bijna 100 euro, een jaar later was dat nog amper 6 euro. Weerspiegelde dat de waarde?
Bergen: ‘Nee, op dat ogenblik weerspiegelde de beurskoers niet meer de waarde. Maar het gaf wel aan dat de beleggers niet konden inschatten hoe de toestand van de bank was. Een koers van 6 euro zegt: ‘Jongens, jullie gaan nog een pak verliezen moeten slikken.’ Wat niet het geval was. Maar de markt was toen ook haar referentiepunten kwijt.’

‘Op een bepaald ogenblik was KBC nog slechts 2 miljard euro waard op de beurs. Met één miljard euro had men de groep theoretisch van de beurs kunnen halen. Maar op dat moment was niemand bereid dat geld op tafel te leggen voor een investering in de financiële sector.’

Legde dat een druk op u als CEO?
Bergen: ‘Emotioneel en mentaal heeft dat een impact. Op een moment begin je te vrezen dat de spaarders hun geld bij de bank zullen weghalen - wat gelukkig niet is gebeurd.’

‘De druk komt van alle kanten. Als beursgenoteerde bank ben je verplicht aan de markt iets te zeggen. Zucht. Wat moet je zeggen? In elk geval de waarheid. Maar wat is de waarheid als je het zelf niet meer weet? Wat is de correcte waarde van een product als er geen markt meer is?’

‘Je moet de ene na de andere brand blussen. Op een vrijdagochtend hoorde ik in de wagen een reclameboodschap op de radio, net voor het journaal: ‘Gaat er morgen nog een bank over de kop? U leest het morgen in De Tijd.’ De overheid had al Fortis en Dexia moeten redden, de enige grote bank die overbleef was KBC. De reclameboodschap, bleek uiteindelijk, ging niet over een concreet nieuwsfeit, maar over een algemeen dossier over de financiële gezondheid van de banken. Maar je krijgt wel meteen telefoons, van medewerkers, grote klanten, institutionele aandeelhouders. Je moet dat allemaal opvangen. Je moet beschikbaar zijn terwijl je zoveel andere dringende dingen te doen hebt. Mijn stressometer sloeg in die periode hevig van links naar rechts, omdat ik met zoveel onverwachte zaken werd geconfronteerd.’

‘Je moet ook je medewerkers geruststellen. Ik ging af en toe even rondstappen in de grote inkomhal van het KBC-gebouw in de Havenlaan, omdat ik wist dat het voor een aantal mensen een verschil maakte als ze me daar zagen.’

Sliep u toen ’s nachts nog goed?
Bergen: ‘Ik ben een slechte slaper. Maar ik was ’s avonds gewoonlijk zo bekaf dat ik in de zetel thuis in slaap viel. De mentale druk mat je af.’

Hoe eenzaam is de job van CEO dan?
Bergen: ‘Best eenzaam. In zulke omstandigheden zijn er weinig mensen aan wie je advies kan vragen. Het was een crisis zonder bijsluiter. Het was voor iedereen onbekend terrein. Maar er was een grote betrokkenheid van de medewerkers, van mijn collega’s in het directiecomité en van de raad van bestuur. Dat was een grote steun.’

Waaraan hebt u nog plezier beleefd in die periode?
Bergen: ‘Veel plezier heb ik toen niet beleefd. Ik heb gelukkig een echtgenote die goed kan relativeren. Als ik ’s avonds thuiskwam en tegen haar weer begon over de financiële crisis of het monetair beleid, zei ze : ‘Allez André, maak de afwasmachine nu een keer leeg.’ (lacht)

Laat mijn hartproblemen erbuiten.


In mei 2009 hebt u hartproblemen gekregen.
Bergen: ‘Laat dat erbuiten.’

U zegt dat zo categoriek?
Bergen: ‘Omdat er niet noodzakelijk een verband is met de bankencrisis.’

Maar het gebeurde wel op een ogenblik dat u opnieuw met veel stress zat?
Bergen: ‘Het is gebeurd op een ongelukkig moment. We waren net begonnen met de onderhandelingen met de overheid voor de derde reddingsoperatie. Op zaterdagochtend kreeg ik hartproblemen. Vanuit het ziekenhuis heb ik voorzitter Jan Huyghebaert en enkele collega’s verwittigd dat ik er maandag niet bij kon zijn, omdat ik dan geopereerd zou worden. Ik vond dat verschrikkelijk. Maar ze hebben dat goed opgevangen.’

U was bezorgd over uw bank. Maar ook over uzelf?
Bergen: ‘Toen de dokter me vertelde dat ik maandag een hartoperatie zou ondergaan, heeft me dat niks gedaan. En toen ze me naar de operatiezaal voerden, heb ik daar ook niet bij stilgestaan. Ik heb daar geen verklaring voor. Het was misschien het gevolg van een zekere lassitude, zoals men in het Frans zegt. Ik was moe.’

André Bergen begin 2009. ©Lieven Van Assche

U bent niet teruggekeerd als CEO. In september 2009 hebt u ontslag genomen. Zag u dat als een nederlaag? Want het werk was niet af, de bank was nog niet in veilige wateren.
Bergen: ‘Voor een stuk wel, natuurlijk. Maar je moet daar realistisch in zijn. Ik had van de dokters de instructie gekregen voldoende tijd te nemen om te revalideren. En ten tweede, een instelling die in een bestaanscrisis is terechtgekomen wil op een bepaald ogenblik het blad omslaan. Ik maakte deel uit van dat blad. Ik was CEO van een bank die in de problemen is gekomen. Punt aan de lijn. En een CEO wordt afgerekend op de resultaten, niet op zijn inzet of toewijding.’

U bent daar vrij nuchter in.
Bergen: ‘Ik wil niet de indruk geven dat ik me probeer te verschuilen achter excuses. Ik probeer goed uit te leggen wat is gebeurd.’

In januari 2008 wordt u verkozen tot Manager van het Jaar, anderhalf jaar later bent u een bladzijde die wordt omgedraaid.
Bergen: ‘Ja, dat is het leven. Of nee, dat is het leven niet. Maar bon, de crisis was zeer heftig. Wereldwijd gingen banken aan het wankelen. Je moet het ook in dat perspectief zien.’

Gezien de intensiteit van de crisis is de kritiek op de banken en bankiers normaal, en ze is deels terecht.

Na de crisis is er veel kritiek gekomen op de banken en de bankiers. Raakt dat u?
Bergen: ‘Ja, dat raakt me. Maar gezien de intensiteit van de crisis is kritiek normaal, en ze is deels terecht. De crisis heeft de economie op haar grondvesten doen daveren. De overheid en de maatschappij zijn de banken te hulp geschoten. Ze hebben dus het recht een aantal vragen te stellen en beperkingen op te leggen.’

De hoge vergoedingen van sommige topbankiers liggen sinds de bankencrisis maatschappelijk bijzonder gevoelig. Dat bleek eerder dit jaar nog eens toen ING voorstelde het salaris voor zijn CEO Ralph Hamers fors op te trekken.
Bergen: ‘Ik vond dat voorstel ongelukkig. Je moet ook aanvoelen wat op een bepaald ogenblik redelijk en maatschappelijk aanvaardbaar is.’

Heeft de bankencrisis u veranderd?
Bergen: ‘Ik heb niet het gevoel dat er een André Bergen is van voor de crisis en een van erna. Ik ben wel tien jaar ouder en een paar kilo zwaarder. En ik ben wat meer gelouterd en heb meer littekens op mijn lijf.’

‘Ik heb mijn job altijd graag gedaan, en heb ook altijd geprobeerd dat eerlijk en correct te doen.’

Bent u op onderzoek gegaan naar hoe het zo verkeerd is kunnen lopen?
Bergen: ‘De eerste jaren na de crisis heb ik zowat alles gelezen wat erover gepubliceerd werd. Boeken vooral. Ze vullen een stuk van mijn bibliotheek thuis. Ik wilde het begrijpen. Ik wilde weten hoe het mogelijk was dat een systeem waarin zoveel verstandige mensen meedraaien, in de banken, bij de overheid, bij de toezichthouders, in de academische wereld, zo op hol kon slaan.’

Hebt u het antwoord gevonden?
Bergen: ‘Nee. Met de analyse ben je nooit helemaal rond. Ik denk dat het voor een stuk een eenmalige samenloop van omstandigheden was. Lehman failliet laten gaan, ik denk dat de Amerikaanse autoriteiten dat nu niet meer zouden doen. Maar dat veroorzaakte in 2008 wel de dijkbreuk.’

Er is in de financiële wereld niets veranderd, de volgende crisis staat voor de deur, zeggen sommigen.
Bergen: ‘Gaan er nog problemen komen? Wellicht, maar misschien eerder op andere vlakken. In de financiële wereld zijn toch heel wat maatregelen genomen: de kapitaalbuffers van de banken zijn verstevigd, het toezicht is verstrengd, de businessmodellen zijn gezonder. Het financieel systeem is nu veel beter onder controle. Ik denk niet dat er snel weer een grote bankencrisis komt.’

‘Ik zie wel veel instabiliteit op andere vlakken. Politieke onder meer, met president Donald Trump in de VS. Of door de migratiestromen, die uiteindelijk ook het gevolg zijn van economische onevenwichtigheden.’

Staat u nog even optimistisch in het leven als voor 2008?
Bergen: ‘Toch wel. Ik heb veel geleerd van André Leysen, voorzitter van Agfa-Gevaert toen ik er financieel directeur was. Een van zijn gezegden was: ‘In het leven zijn de tegenslagen meestal minder erg dan je vreest, maar meestal wel erger dan je hoopt.’ Hij bedoelde dat men zich niet moet laten terneerslaan, maar dat ongebreideld optimisme ook niet aangewezen is.’

‘Maatschappelijk zijn er grote uitdagingen. Maar veel zaken kunnen we aanpakken. En vooral in een crisis kan men veel.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content