interview

CEO Degroof Petercam: 'We zijn over de schok heen'

Bruno Colmant, de nieuwe CEO van Bank Degroof Petercam. ©Saskia Vanderstichele

Een heuvel, geen berg. Zo ziet Bruno Colmant, de nieuwe topman van Degroof Petercam, het witwasprobleem waar de belangrijke vermogensbank mee worstelt. Over het lot van de instelling is hij formeel: ‘De bank staat niet te koop’.

Wat vermoeid en hees, na een hele dag interviews geven. Maar strijdvaardig om Bank Degroof Petercam met vuur te verdedigen. Dat is de indruk die de nieuwe CEO, Bruno Colmant, dinsdagavond naliet. Verdedigen is nodig: al maanden ligt de bank in de media onder vuur nadat ze bij een audit van de Nationale Bank, de toezichthouder, de slechtst mogelijke score behaalde voor het naleven van de regels tegen witwassen.

Tot nu toe kwam Degroof Petercam, een van de belangrijkste vermogensbeheerders van het land, enkel naar buiten met persberichten of geschreven reacties. Nu acht ze de tijd rijp om een versnelling hoger te schakelen. Niet alleen met interviews, maar ook met een brede marketingcampagne die op komst is. ‘Het grootste deel van de problemen ligt achter ons’, voert Colmant aan. Hij volgde in augustus Philippe Masset op die moest opstappen door de problemen.

Om te beginnen bij het begin: aan de basis van de audit ligt blijkbaar een gerechtelijk onderzoek naar witwassen bij het parket van Luik?

Colmant: ‘Niet dat ik weet. We hebben geen kennis van een gerechtelijk witwasdossier tegen de bank. We kunnen niet praten over individuele cliëntendossiers, maar we worden zelf helemaal niet geviseerd door een gerechtelijk onderzoek. Ik weet niet vanwaar die informatie komt.’

Waar ligt de oorzaak dan wel?

Colmant: ‘Er is sinds vier jaar een versnelling in België, zoals elders, van de reglementaire verplichtingen rond de strijd tegen witwassen. De toezichthouders willen zeker zijn dat er geen besmetting is van het hele systeem door witwasproblemen bij een bank. Dat heeft ook te maken met aanbevelingen van de FATF (de intergouvernementele organisatie Financial Action Task Force in de schoot van de G7, red.). In het kader van de FATF werden Belgische banken vorig jaar onderworpen aan een witwasaudit. Die werd uitgevoerd door de nationale toezichthouder, de Nationale Bank.’

Daarbij zijn dan in uw geval problemen vastgesteld?

Colmant: ‘Geen witwasproblemen bij klanten, helemaal niet. Maar er waren lacunes in het documenteren van de achtergrond van hun rekeningen, zoals elke bank moet doen. Het niveau van de documentatie was niet helemaal up to date, waardoor we een achterstand hadden. Die moeten we nu versneld inhalen, met een geforceerde mars. Het tempo zit goed, we hebben tot nu toe de deadlines gehaald. Maar het vergt veel tijd. We hebben intern de procedures voor het documenteren van rekeningen moeten veranderen. Het is alsof je bedrijf eerst verticaal werkt en dan horizontaal moet gaan werken.’

Er was toch meer aan de hand? De bank behaalde de slechtste score bij de audit. We horen dat de antiwitwascultuur fundamenteel niet goed zat.

Colmant: ‘Ik denk dat het effectief een zaak was van snel een reglementaire risicocultuur te moeten aanleren, dat klopt. Die cultuur was er niet voldoende. Ik heb een dochter aan de universiteit en zeg haar altijd: ‘Het is niet omdat je de leerstof begrijpt, dat je ze instudeert.’ Hier is dat hetzelfde. Onze private bankers kennen onze klanten zeer, zeer goed want ze zijn al lang aan boord, meestal meerdere generaties, maar er was een tekort aan documentatie. Die aanleggen was niet voldoende geformaliseerd. We zitten nu in een cultuur van formalisering, een beetje een Angelsaksische cultuur. Alles moet worden neergeschreven.’

We hebben deze materie op een gegeven moment niet de aandacht gegeven die nodig was.

Waarom was die cultuur er onvoldoende?

Colmant: ‘We hebben deze materie op een gegeven moment niet de aandacht gegeven die nodig was. Om meerdere redenen, maar in eerste instantie de fusie tussen Bank Degroof en Petercam. Dat is nog maar vier jaar geleden, dat is niet lang. Voorts zijn we onder controle van de Europese Centrale Bank gekomen. Dat is een heel andere dimensie van toezicht, van een bijkomend niveau en compleet verschillend. Voorts hebben we als private bank atypische klanten waardoor het documenteren wat moeilijker is. In een retailbank is het vaak gewoon een kopie van de identiteitskaart die ontbreekt. Bij ons is het gecompliceerder. Maar intussen hebben we de boodschap ontvangen en begrepen. Vandaag neemt het regelgevende aspect een veel grotere plaats in in de bank dan het geval was. Ik zie dit op een positieve manier. In elk slecht nieuws zit iets positiefs. We zijn als bank door een schok gegaan en allemaal samen zitten we nu in een nieuwe wereld die veel meer gereglementeerd is.’

Die excuses, zoals de fusie, lijken niet erg valabel.

Colmant: ‘Als je een beursvennootschap en een bank samenvoegt zijn vier jaar niet veel. De fusie vergde enorm veel tijd, op hr-vlak, wat informatica betreft, juridisch etc. Ik denk dat er een overlapping was van die dingen die moesten worden geregeld.’

Zijn de problemen nu helemaal achter de rug?

Colmant: ‘Ik voel persoonlijk dat we over de schok heen zijn. We hebben de organisatie van de bank aangepast om er zeker van te zijn dat we voor de documentatie van de rekeningen goed zitten. Eens dat voor alle klanten in orde is, wordt het gewoon een kwestie van opvolging.’

Dat is nog niet het geval?

Colmant: ‘We zijn al maanden bezig duizenden rekeningen in orde te brengen. Ik kan niet zeggen hoeveel we er nog moeten doen. We hebben prioriteiten moeten stellen. Het is evident dat we ons eerst hebben moeten richten op de meest atypische en gecompliceerde rekeningen.‘

We zijn er ons absoluut van bewust dat de zaak een impact heeft op ons imago.

Hoe schat u de gevolgen voor het imago van de bank in?

Colmant: ‘We zijn er ons absoluut van bewust dat de zaak een impact heeft op ons imago. Dat is geschaad door wat er in de pers verschenen is. Wat doen we daaraan? We praten veel met onze klanten om hen gerust te stellen. Zoals elk jaar organiseren we dit najaar een reeks presentaties voor de klanten. Ik heb vorige week ongeveer 1.000 klanten gezien tijdens drie informatiesessies. We gaan nu bovendien een belangrijke marketingcampagne organiseren die meerdere maanden loopt en die de waarden van de onderneming in de verf gaat zetten. Het wordt een grotere campagne dan anders. Dat was voor mij een absolute noodzaak, maar we moesten daarvoor het goede moment afwachten. We moesten eerst de zekerheid hebben dat we intern weer goed functioneren en dat geregeld was, wat geregeld moest worden. Dat is evident. Ik wou geen mediacampagne zolang de situatie niet voldoende gestabiliseerd was.’

Bent u zeker dat dat nu het geval is?

Colmant: ‘Elke dag brengt verrassingen in een bank. Een bank leiden is uitzonderingen aanpakken, van ’s morgens tot ’s avonds. Dat geldt ook voor uw job: ’s morgens weet je vaak niet wat je ’s avonds zal doen. Maar we denken toch dat we nu gestabiliseerd zijn. Absoluut. Ik wil geen berg maken van wat er gebeurd is. In mijn hoofd zie ik een heuvel die we over moeten. Het is een probleem dat perfect geïsoleerd is, van documentatie en niet van de kwaliteit van onze klanten. Dat is belangrijk om te onderstrepen. Er is geen uitzaaiing. Het probleem kende een begin en zal ook een einde kennen. De rest van de onderneming functioneert perfect.’

Is de reden voor het vertrek van uw voorganger de bevindingen van de Nationale Bank?

Colmant: ‘Ik respecteer de uitleg van Philippe en dat is een verschil in visie tussen hem en de raad van bestuur.’

Er is dus geen verband?

Colmant: ‘Dat is de uitleg die gegeven werd en dat is het officiële standpunt van de bank. Hebt u geen positieve vragen om te stellen?’

Het is een probleem dat perfect geïsoleerd is. Er is geen uitzaaiing. De rest van de onderneming functioneert perfect

Excuus, maar het is toch normaal dat we daar uitgebreid naar vragen, met alles wat bekendraakte.

Colmant: ‘Ja. Maar ik zeg u dat de bank zich in een goede staat bevindt en dat alles draait. Er was een schok, gevolgd door een aanpassing van de cultuur en de procedures en dat heeft de bank veranderd. Ze is een instelling die al 150 jaar bestaat, twee oorlogen overleefde en nog steeds in familiale handen is. Soms heb je een gebeurtenis nodig met een beetje (maakt het geluid van een ontploffing, red.) impact om dat effect te bereiken.’

Zijn er geen andere mensen vertrokken buiten Philippe Masset?

Colmant: ‘Neen, de laatste maanden niet. Niet in het directiecomité en evenmin in het niveau eronder.’

Er was ook sprake van een nieuwe beoordeling van het fit & proper-karakter van de toplui door de toezichthouders.

Colmant: ‘Dat is een permanent proces, zo’n beoordeling, onafhankelijk of er problemen zijn bij de bank of niet. Dat is in elke bank zo.’

Er lekte ook uit dat de Nationale Bank commerciële beperkingen oplegde voor bepaalde transacties van meer dan 100.000 euro. Kan u daar meer over zeggen?

Colmant: ‘Helaas moeten we reglementair zeer discreet blijven over de opgelegde maatregelen. Er werden inderdaad gedurende enkele weken extreem rigide maatregelen opgelegd. Wat is de logica? De rekeningen moeten gedocumenteerd worden. In bepaalde gevallen ontbreken er documenten, waardoor er voor sommige klanten nog een probleem is. Maar de bank blijft functioneren.’

Hoeveel rekeningen zijn er nog geblokkeerd?

Colmant: ‘Geen enkele rekening is geblokkeerd. De portefeuilles van de klanten bleven actief beheerd worden. Er was op een bepaald moment wel een zekere blokkering van transacties, maar die is nu bijna helemaal opgeheven. Er zijn nog transacties met limieten, maar dat wordt geregeld. Daar werken heel wat mensen aan.’

Waren er negatieve reacties toen de commerciële beperking naar buiten kwam?

Colmant: ‘Er waren klanten die niet tevreden waren. Daarom moesten we snel een dialoog hebben met de toezichthouder. Sommige klanten kregen immers betalingsproblemen. Het was wel geen uniforme maatregel. Het is veel genuanceerder dan dat. Maar het staat vast dat het veel werk met zich meegebracht heeft, om ons aan te passen. We zijn dan ook geen standaardbank waar geld gewoon binnenkomt en weer buitengaat. Het dient om goederen te kopen, overnames te doen, voor vastgoedinvesteringen en noem maar op. Het waren twee à drie intensieve maanden. Dat gebeurt soms in het beroepsleven: je krijgt moeilijkheden, komt die te boven en bent dan tevreden.’

Kan u de nuances dan aangeven?

Colmant: ‘Ik kan daar niet over praten. De Nationale Bank vraagt vertrouwelijkheid. Maar de maatregel ziet er intussen al helemaal anders uit.’

Een versoepeling?

Colmant: ‘Het is een andere dimensie nu.’      

Hebt u klanten zien vertrekken door wat naar buiten kwam?

Colmant: ‘Neen, bijna geen, ook bijna geen kapitaal. Er zijn zelfs klanten van wie we de documentatie in orde brachten en die achteraf weer geld aanbrachten. Als dat proces afgelopen is, zijn de klanten uiteindelijk blij dat ze bij ons zijn. Er waren wel vragen, maar dat is normaal. Die hebben we individueel beantwoord.’

Kan u aangeven hoe groot de extra onkosten zijn om het witwasprobleem op te lossen?

Colmant: ‘Ik kan geen cijfer geven, maar het is een hoog bedrag. Aan regelgeving zijn onkosten verbonden. Maar dat is in andere banken ook zo, als je kijkt naar de legers van consultants die zij inzetten. Dat kost veel.’

Bij u is er sprake van ongeveer 50 consultants van Deloitte?

Colmant: ‘Dat klopt, soms wat minder, soms wat meer, maar niet alleen van Deloitte, ook van andere consultants zoals EY. We hebben vooral gespecialiseerde juristen nodig, die thuis zijn in compliance (het naleven van de regels, red.). We gaan die mensen deels aanwerven. Er werken overigens ook consultants op andere domeinen, zoals informatica.’

De hoofdzetel van Degroof Petercam in Brussel. ©Saskia Vanderstichele

Hoe lopen de zaken voor de bank dit jaar?

Colmant: ‘Goed. Eind vorig jaar hadden we 63 miljard euro activa onder beheer. Dit jaar stijgt dat cijfer sterk, met meer dan 10 procent tot nu toe, door een positief markteffect en een belangrijke stijging van aangebracht kapitaal bij DPAM, onze institutionele fondsenbeheerder. Het wordt voor DPAM een recordjaar. Onze inkomsten blijven stijgen, maar de kosten zijn ook aanzienlijk toegenomen, vooral voor IT en de externe consultants.’

Hoe zullen de financiële resultaten dan zijn voor 2019?

Colmant: ‘Er zijn uiteraard de onkosten, maar terzelfdertijd wordt dat gecompenseerd door andere elementen. Er zijn plussen en minnen. Het wordt geen slecht jaar maar ook geen uitzonderlijk. Een redelijk jaar dus. De kosten die we hebben voor de naleving van de antiwitwasregels zijn bovendien geen recurrente kosten.’

Wat ook circuleert is dat Degroof Petercam te koop staat, al kreeg de waarde een klap door wat nu gebeurd is.

Colmant: ‘Bent u zeker van die informatie? U zou zich misschien beter nog eens bevragen. Ik zeg u dat ik geen enkel mandaat heb om de bank te verkopen. Zal de bank op een gegeven moment in de etalage belanden? Dat is mogelijk, ik weet het niet. De tijd zal het uitwijzen. Maar nu is het niet het geval.’

Misschien wachten de aandeelhouders gewoon tot de waarde weer is gestegen?

Colmant: ‘Dat is niet het plan. Het plan is dat de bank haar project voortzet. Een bank van 150 jaar die twee wereldoorlogen overleefd heeft, zet door. Ze heeft toch troeven, is rendabel en zet mooie prestaties neer. Als je ons tijdelijk probleem wegneemt, hebben we een mooi bedrijf. Er is geen structurele verliespost, we hebben geen problemen met de balans, de solvabiliteit, de liquiditeit of de resultaten. We hadden enkel een administratief probleem met de documentatie van de rekeningen. Dat is alles. Ik sta permanent in contact met de bestuurders en de aandeelhouders. Zelfs dagelijks. Dagelijks! En ik krijg niet de boodschap dat de bank te koop staat. Ze willen dat ze weer haar waarde terugkrijgt, wat normaal is, dat ze opnieuw een goede merknaam heeft en dat heel deze historie voorbij is. Misschien zijn het andere banken die deze geruchten verspreiden?’

63 miljard euro
Activa onder beheer
Degroof Petercam was eind vorig jaar goed voor 63 miljard euro onder beheer. Dit jaar stijgt dat cijfer sterk.

Hoelang blijft u CEO? Bij uw aanstelling viel te horen dat u een tussenpaus bent.

Colmant: ‘Dat is niet waar. Ik ben er voor erg lange tijd. Ik ben geen CEO ad interim. Gelooft u echt dat men met al dat toezicht op de bank een tijdelijke CEO zou benoemen?’

Hoe was het voor u om in deze omstandigheden CEO te worden?

Colmant: ‘Het vergt heel wat energie en is erg vermoeiend. Maar het grootste deel van de problemen ligt achter ons, al zal het nog enkele maanden of kwartalen duren voor de situatie helemaal genormaliseerd is. Wat me motiveert is de uitdaging om dit probleem mee op te lossen en intrinsiek de waarden van degenen die deze bank oprichtten, te volgen. Dat blijf ik ook zeggen aan iedereen in huis, dat ze zich bewust moeten zijn van de waarden van de pioniers van deze bank. De buste van oprichter Franz Philippson staat hier boven in de hall en dat is geen toeval. Dit is een bank met een belangrijke familiale traditie die bijna heel de geschiedenis van België doormaakte. Deze crisis heeft een ongelooflijke loyaliteit en engagement van ons personeel blootgelegd. Ze zijn gebleven en hebben het beste van zichzelf gegeven. Ook dat is een positief element in wat gebeurd is.’

Is het uw ding, een onderneming leiden? U bent toch eerder een academicus?

Colmant: ‘Ik had inderdaad twee, drie levens. Van lesgever en auteur maar tegelijk heb ik managementervaring opgedaan bij onder meer ING en Euronext, bij de beurs tijdens de financiële crisis. Dan leer je veel. Maar ik heb het meest geleerd toen ik vice-CEO was van Ageas. Ik heb daar gewerkt met CEO Bart De Smet, een uitzonderlijk man die aan de leiding kwam vlak na de crisis. Ik heb van hem geleerd hoe je de stabiliteit moet bewaren, persoonlijk en als manager, in moeilijke omstandigheden. De eerste naar wie ik een sms stuurde na mijn aanstelling als CEO was hij, om hem te bedanken voor wat hij me geleerd heeft. Ondanks de Fortis-crisis en de Griekse crisis, een nachtmerrie, bleef hij kalm en overtuigd dat hij van punt A naar B zou geraken. Ik ben hem veel verschuldigd.'

'Ook mijn ervaring als kabinetschef bij Didier Reynders heeft veel geholpen bij mijn dialoog met de toezichthouders. We hebben een zeer positieve dialoog met de Nationale Bank, de FSMA en de ECB. Misschien heeft men me daarom gekozen, omdat dit de synthese is van al mijn ervaring. Ik ben doordrongen van de wil om deze onderneming goed te leiden. Ik ben zelfs bijna helemaal gestopt met lesgeven, op twee kleine vakken na, en met schrijven, mijn twee natuurlijke passies.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect