'Het is onze ambitie de beste te zijn'

Michel Hubain (Foto: Wim Kempenaers).

Dexia zet in zijn nieuwe strategie tot eind 2014 niet alleen zwaar in op Turkije. Ook in België ligt de lat hoog, onder meer voor private banking. ‘Jaar na jaar moeten we ongeveer 1,5 miljard euro nieuwe cash realiseren. Eind 2011 dienen we 30 miljard euro te halen’, zegt Michel Hubain, hoofd private banking van Dexia Bank België. 

Dexia is naar eigen zeggen in omloop vermoedelijk het nummer twee op de Belgische markt voor bankieren voor vermogende particulieren. ‘Het is onze ambitie de beste te zijn’, zegt Hubain tijdens een interview in het Dexia-gebouw aan de Pachecolaan in Brussel. Aan de  andere kant van de deur wordt letterlijk getimmerd aan een sterkere private bank: er worden ontvangstruimten bijgebouwd om klanten te ontvangen.

In de hervormingsplannen voor Dexia neemt private banking ook een belangrijke plaats in. Wat verandert er allemaal voor uw afdeling?

Michel Hubain: ‘We sluiten ons uiteraard helemaal aan bij het transformatieplan dat in alle geledingen van de bank doorgevoerd wordt. Dat plan identificeert vier grote soorten diensten voor onze klanten: financiële planning, alles wat met successie te maken heeft, kredieten en ten slotte de beleggingen. Dat is wat onze 4 miljoen particuliere klanten verwachten van Dexia Bank België. De privatebankingklanten zijn met een goede 45.000 (bij Dexia start private banking vanaf een vermogen van 0,5 miljoen euro, red.). Zij vertegenwoordigen dus 1 procent van het totaal. Voorts onderscheidt het plan drie niveaus van complexiteit in ons aanbod: basisdiensten, geavanceerde en expertdiensten. In die context hebben we ons distributiemodel aangepast. Dat model is gebaseerd op twee grote assen: nabijheid via ons kantorennet voor het leveren van basis- en geavanceerde diensten, door ‘private advisors’ die dus ondergebracht zijn in het netwerk, en regionale ondersteuning door experten, uiteraard voor de expertdiensten. Zij werken vanuit onze ‘private houses’ en ‘private offices’. De grote verandering is dat nu de rollen en de verantwoordelijkheden veel duidelijker verdeeld zijn. Elk weet precies wat er van hem verwacht wordt. Dat was tevoren niet zo geformaliseerd. Zo houden de private advisors zich voortaan prioritair bezig met de klanten van de private bank, waar ze zich tevoren met diverse segmenten inlieten. De duidelijkere aanpak geldt ook voor de businessklanten, waar we veel geïnvesteerd hebben in de commerciële benadering. Dat is ook nodig omdat zo’n 30 procent van onze privatebankingklanten eveneens professionele klant is en dat geeft een verschil in aanpak. In veel gevallen, bij financiële planning bijvoorbeeld, dienen we immers ook rekening te houden met het professionele patrimonium. Dat doet zich overigens meer en meer voor, nu er met de babyboomgeneratie die wegvalt zeer veel overdrachten van bedrijven zijn. Kortom: we hebben ons beter georganiseerd en gestructureerd, zowel op commercieel als op dienstenvlak. De insteek is niet langer ‘product push, maar service pull’.’

Is de nieuwe aanpak al helemaal ingevoerd?

Hubain: ‘Ja. We hebben ze begin dit jaar voorgelegd aan het directiecomité en in maart aan de sociale partners. Eind april zijn we begonnen met de implementatie. Intussen zijn we rond, maar we voeren nog geregeld kwaliteitscontroles door.’

Zijn er nog veranderingen op komst?

Hubain: ‘We gaan begin volgend jaar, in het eerste kwartaal, een nieuwe segmentatie implementeren. Maar daar kan ik nog niet veel details over geven behalve dat we meer kwalitatief gaan werken en ook rekening zullen houden met andere elementen, onder andere de verplichtingen van onze klanten. Dat laatste is een belangrijk element voor onze professionele klanten. Zij hebben privéactiva bij ons, maar meestal ook professionele activa én kredieten. Een goede segmentatie moet rekening houden met al deze elementen en dat zal bij ons het geval zijn.’

Zal die nieuwe segmentatie helpen om meer beheerde activa aan te trekken?

Hubain: ‘Niet noodzakelijk maar als dat het gevolg is, is het wel meegenomen. Het is vooral de bedoeling een correct en deftig antwoord te bieden op de behoeften van onze klanten, via een betere segmentatie. De Angelsaksische banken hebben op dat vlak een serieuze voorsprong tegenover degene op het Europese vasteland.’

Kan u iets zeggen over de eerste resultaten van de nieuwe aanpak?

Hubain: ‘Dit jaar gaan we uitkomen op een stijging van het beheerd vermogen met 1,5 miljard euro, waarvan iets meer dan 60 procent echt nieuw is en de rest het gevolg is van de evolutie van de financiële markten. We zitten nu aan een totaal van 28,7 miljard. Voor de crisis, eind 2007, haalden we 27 miljard en op het hoogtepunt van de crisis, eind 2008, waren we gezakt naar 24,5 miljard als gevolg van een negatief markteffect van 3 miljard euro. In 2008 hebben we dus nog een productie kunnen neerzetten van ruim 500 miljoen. Eind vorig jaar zaten we weer boven het peil van voor de crisis, meer bepaald 27,2 miljard. Een andere parameter is de tevredenheid van onze klanten. Op dat vlak hebben we als sector nog werk te doen. Maar in private banking mogen we bij Dexia niet klagen. We werden hier wel geholpen door de invoering, midden 2007, van een nieuwe vorm van beheer die het mogelijk maakte in 2008 relatief goed door de crisis te komen. Die verandering kwam neer op een bescherming tegen een daling van de markten, bijvoorbeeld door veel sneller dan tevoren aandelenposities af te bouwen wanneer de volatiliteit te groot wordt of wanneer we er geen goed oog in hebben. Dat beperkte de verliezen in 2008, waardoor we een uitzondering waren in de sector. Het terugdringen van het risico is altijd een van de sterke punten van private banking bij Dexia geweest.’

Wil dat zeggen dat u in tegenstelling tot uw collega’s van het klassieke retailnet na de crisis sneller het vertrouwen van de klanten terugwon?

Hubain: ‘We zijn niet ontsnapt aan het diskrediet dat de financiële sector ten deel viel. Integendeel. We hebben geleden, maar onze aanpak maakte het mogelijk goed door die moeilijke periode te komen. Ons beheerd vermogen zit nu weer ruim boven het niveau van eind 2007. Niettemin is er nog enorm veel werk te doen om het vertrouwen te herwinnen, in heel de sector. Er zijn ook lessen te trekken. Zo zijn er minder exclusieve klanten en dat geldt voor alle banken. Voorts is er de risicoaversie. Vandaag zit ongeveer een derde van de activa van onze klanten in cash. Voor 2008 was dat om en bij de 20 procent. Ze zijn dus nog steeds erg voorzichtig als het aankomt op beleggingen.’

De financiële crisis ligt toch nochtans voor een groot stuk achter ons.

Hubain: ‘Bepaalde klanten zijn wel weer bereid te investeren, maar ook zij blijven meestal zeer voorzichtig. Waar kunnen we trouwens nog toegevoegde waarde bieden? Staatsobligaties hebben hun pro’s en contra’s. Bij bedrijfsobligaties is liquiditeit het ordewoord. Er zijn natuurlijk wel producten als schuld van opkomende markten en ‘linked inflation notes’, maar niet alle klanten willen dat risico nemen.’

Heeft dat enkel te maken met angst of zijn klanten ook beter ingelicht en mondiger?

Hubain: ‘Duidelijk. Dat is een van de grote markttrends van na de crisis, net als het risicobeheer en de roep om eenvoud en transparantie. De klanten willen begrijpen waar zij en wij mee bezig zijn. Er is geen sprake meer van dat ze een blanco cheque tekenen of met de ogen dicht een mandaat geven aan de bank. Dat is ook logisch.’

Ziet u nog andere fenomenen die zich aftekenen?

Hubain: ‘Men praat ook nog altijd over een open architectuur (het systeem waarbij private banken beleggingsinstrumenten van andere banken aanbieden, red.). Dat blijft een belangrijk thema, vooral in het kader van vermogensbeheer. Daar kunnen we moeilijk zeggen dat één huis het beste is in alle vermogensklassen. Dat betekent dat een bank gaat proberen de beste producten op de markt te selecteren. In het kader van vermogensbeheer streven we naar 60 procent externe fondsen. Dat is nog niet overal het geval, maar het is onze wens. Voorts is er de groeiende specialisatie. Conform onze nieuwe strategie hebben de ‘private advisors’ in ons netwerk een opleiding gekregen in financiële planning , successie, kredieten en beleggingen. Ongeveer 200 personeelsleden hebben intussen zo’n opleiding van meer dan 20 dagen gevolgd in onze Private Banking Academy. We waren overigens de eerste in België om in huis een dergelijke academie op te richten. Ook onze experts leggen zich toe op die vier specialisaties.’

Welke groei heeft u met dat alles voor ogen? De slides voor de Investor Day van vorige maand, waar de nieuwe strategie werd voorgesteld, spreekt van netto 3 procent nieuwe cash per jaar tegen 2014.

Hubain: ‘Inderdaad. Jaar na jaar moeten we ongeveer 1,5 miljard euro nieuwe cash realiseren binnen private banking. Dat betekent dat we eind 2011 de 30 miljard dienen te halen, mits de daaraan gekoppelde resultaten er ook zijn.’

Dat betekent meer concurrentie op de Belgische markt?

Hubain: ‘Ja. En daarvoor moeten we terugvallen op onze sterkten, in de eerste plaats onze mensen waarmee we morgen zeker het verschil zullen kunnen maken. We investeren sterk in de vorming van onze medewerkers. En als je als bedrijf het verschil kan maken op personeelsvlak heb je al 80 procent van de weg afgelegd. Maar er zijn ook onze processen, die zeer gestructureerd verlopen, en onze performantie die de laatste jaren zeer goed was. ‘People, processes, performances’ dus, maar de motivatie is eveneens aanwezig. We zijn dus goed gewapend voor de concurrentie. Maar meer beheerd vermogen hoeft niet noodzakelijk enkel van de concurrentie te komen. Als je kijkt naar de aangroei van de rijkdom in België krijg je een ander beeld. Die groei is een van de sterkste in Europa. Daar spelen natuurlijk exogene elementen zoals de fiscale amnestie en de repatriëring van geld uit het buitenland. Niettemin blijft de aangroei in België zeer hoog en we moeten streven naar een hoger percentage van die groei dan ons natuurlijk marktaandeel van 14 à 15 procent. Dat is in elk geval onze ambitie. Het niveau van specialisatie waarmee we ons commercieel netwerk hebben uitgerust en zijn sterk dynamisme moeten ons helpen om die ambitieuze doelstellingen te bereiken. Het is onze ambitie de beste te zijn.’

Zal de groei een impact hebben op de werkgelegenheid?

Hubain: ‘We zullen de situatie evalueren in functie van onze resultaten en van de evolutie van de groep in haar geheel. Nu tellen we ongeveer 100 experten in de regionale centra. Daarbij komen zo’n 160 anderen die actief zijn in het commerciële netwerk. Met die groep kunnen we perfect het land bedienen. Met dien verstande dat ongeveer een vijfde van onze privatebankingklanten opgevolgd wordt door een bedrijfsbankier omdat ze ook professionele klanten zijn. Bij die laatste groep is de bedrijfsbankier nog altijd de eindverantwoordelijke voor de relatie omdat de professionele relatie primeert op de private. We spreken hier over meerdere tientallen bankiers, bovenop de 260.’

Heeft het personeel het vertrouwen teruggewonnen na de crisis?

Hubain: ‘Dat vergt veel werk. Het gaat veel beter maar we zijn er nog niet. We kunnen niet zeggen dat alles vergeten is, maar dat betekent nu ook weer niet dat we daarvoor een generatie nodig zullen hebben. Als ik de resultaten van 2010 bekijk, dan denk ik dat deze voor zich spreken.’

 

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud