ING-baas laat schrale IT-erfenis na

Ralph Hamers, de topman van de bank ING. ©BELGA

Bezorgde bonden en een digitaal vernieuwingsproject dat na vier jaar ploeteren maar niet op gang komt door Belgisch-Nederlands gesteggel. Als ING-topman Ralph Hamers eind juni de Nederlandse grootbank verlaat, doet hij dat met een flinke deuk in zijn imago van ‘digitale posterboy’.

In de inkomhallen van de ING-hoofdkantoren in Amsterdam en aan de Brusselse Sint-Michielswarande tikt een digitale klok af tot 26 mei, 2020. We spreken zomer 2018, nog dik 600 dagen te gaan tot de deadline. De symboliek is onontkoombaar voor iedere ING’er : ‘Brussel’ en ‘Amsterdam’ zijn twee juridische entiteiten, maar iedereen werkt er toe naar een en dezelfde eindstreep. Over twee jaar moet er één geïntegreerd bankplatform staan waarmee ING  vanaf dan 17 miljoen klanten bedient, weet topman Ralph Hamers. Of ze nu in België of Nederland wonen. 

Het was bizar. Over de grens van Eindhoven stap je zo het moeras in.
Voormalig Nederlands directielid ING

In België werd Hamers bekend toen hij in 2016 een zware reorganisatie aankondigde, waarbij de bank tegen 2021 3.000 banen wil schrappen en het kantoornet in ons land wil halveren. Maar Unite Be+NL, zoals het plan om de Belgische en Nederlandse bankplatformen in elkaar te vlechten officieel heet, geldt als Hamers’ prestigeproject.

Unite moest bewijzen dat het mogelijk is een verkokerde, bureaucratisch georganiseerde grootbank met Belgisch-Nederlandse cultuurverschillen en verouderde IT-systemen om te turnen in een flexibele bank die op één performant platform draait en via één app klanten kan bijstaan in alle landen waar ING actief is. ING trok daar 800 miljoen euro voor uit en rekende erop dat het vanaf 2021 jaarlijks 550 miljoen aan besparingen zou realiseren.

Publieke storm

Terug naar nu. Binnen een tweetal weken loopt het tijdperk-Hamers ten einde. De 54-jarige bankier uit Nederlands-Limburg, die vorig jaar in een politieke en publieke storm terechtkwam door zijn hogere looneisen, maakt eind juni een mooie en lucratieve carrièresprong naar het Zwitserse UBS. Alleen: Unite, het project waarmee hij naam maakte als digitale vernieuwer, blijkt nog voor geen meter te lopen.

De deadline van 26 mei 2020 verstreek geruisloos. De blitse oranje aftelklokken in de Belgische en Nederlandse hoofdkwartieren werden stilletjes verwijderd. En de oorspronkelijke ambitieuze plannen zonken al snel weg in een moeras van overmoed, cultuurverschillen, complexe IT-kluwens en strenge toezichthouders.

Njet van Nationale Bank

‘ING had in 2009 zijn Nederlandse dochter Postbank met succes geïntegreerd, en dacht: dit klusje flikken we wel’, blikt een betrokkene terug. Maar al snel botsten de oorspronkelijke plannen voor een eengemaakt bankenplatform op een njet van de Belgische Nationale Bank. Die ging op de rem staan om te vermijden dat te veel kerntaken naar Amsterdam zouden verhuizen.

Prestigeproject

Toen ING vier jaar geleden een grondige reorganisatie begon, kondigde de groep ook aan dat ze van plan was haar Nederlandse en Belgische bankplatform in elkaar te vlechten. Unite BE+NL, zoals het plan heette, gold als het prestigeproject van topman Ralph Hamers. Maar ondanks zijn aura van ‘digitale bankenredder’ slaagde ook hij er niet in de deadline te halen met Unite. Het project botste op grote cultuurverschillen tussen België en Nederland en de strikte houding van de Belgische Nationale Bank.

‘We hebben er meteen op aangedrongen dat ING ook in België over een eigen beslissingscentrum zou blijven beschikken’, zegt een hooggeplaatste medewerker van de Nationale Bank. ‘ING België is niet zomaar een bijhuis. Het is een maatschappij naar Belgisch recht en een grootbank waar een belangrijk deel van het Belgische spaargeld is ondergebracht. Zolang geen sprake is van een Europese Bankenunie zullen we aandringen op lokale structuren waarop we toezicht kunnen houden.’

De aanvullende eisen van de toezichthouder waren een flinke streep door de rekening, maar volgens betrokkenen legde de bank zich er uiteindelijk bij neer. ‘De governance was een taai dossier, dat heeft niet geholpen’, reageert een woordvoerder van ING. ‘Maar we hechten aan het constructieve overleg dat we hebben gehad met onze toezichthouders.’

 In eigen rangen verkeek ING zich op de cultuurverschillen tussen België en Nederland. ING noemde zijn integratieproject aanvankelijk Orange Bridge. Voor de Belgen kwam dat over als Hollands machtsvertoon. Het project werd haastig omgedoopt tot Unite Be+NL.

De Belgen vinden dat Nederlanders te veel op intuïtie varen, dat ze bot zijn en vaker bluffen. ‘Nederlanders zullen eerst praten over hoe ze nieuwe producten kunnen verkopen voor ze die in elkaar steken’, stelt een Belgische IT’er vast. ‘Terwijl Belgen meteen heel concrete vragen stellen over hoe je een project moet realiseren en hoe klanten daarop kunnen reageren.’

 Het probleem is dat voor zowat elk bankproduct een andere nationale wetgeving bestaat in België en Nederland, zegt een Belgische vakbondsbron. ‘Van IT’ers hoor ik dat veel van de problemen in het integratieproces daaruit zijn ontstaan. Maar de Nederlanders willen daar niet naar luisteren. Veel IT’ers hebben het gevoel dat ze ons komen zeggen dat het hier niet draait, terwijl ING Nederland er volgens hen op IT-vlak soms nog erger aan toe is.’

Free Record Shop

De Nederlanders zijn er nochtans van overtuigd dat België digitaal nog ver achteroploopt. ‘Toen de Free Record Shop in Nederland dichtging, bleef hij nog vijf jaar open in België’, schetst een oud-ING’er de cultuur. Een voormalig directielid zegt: ‘Het was bizar. Over de grens van Eindhoven stap je zo het moeras in.’

De integratieoefening kwam bovendien op een moeilijk moment voor de Belgen. ING startte met de IT-fusie nadat het eerst een zware reorganisatie was gestart en dochter Record Bank met moeite had geïntegreerd in de groep.

De manier waarop ING de voorbije jaren zijn herstructurering heeft doorgevoerd, heeft volgens waarnemers ook tot een braindrain geleid. ‘Iedereen moest opnieuw solliciteren voor zijn eigen functie, zowel aan de top als onderaan op de ladder. Wie goed was, zocht een nieuwe baan buiten de bank. Wie overblijft, is niet geneigd heel snel werk te leveren in het transformatieproces. Ze beseffen dat ze wel eens overbodig kunnen worden als alles achter de rug is.’

In een reactie geeft ING mee dat het zich van in het begin bewust was van de Belgische gevoeligheden en cultuurverschillen. ‘Er is echt veel geïnvesteerd om te voorkomen dat het gevoel zou ontstaan: de Nederlanders komen het eventjes overnemen.’

De bank erkent dat het moeizaam bleek de start van het project samen te laten vallen met een grote sanering. ‘Maar uiteindelijk hebben we in één keer een grote stap gezet om niet jaren in reorganisatiemodus te blijven hangen. We vonden het eerlijk om meteen het hele verhaal te vertellen en niet alleen de eerste stap.’

 Ondanks pogingen de boel recht te trekken - drie jaar geleden werd zelfs een Amerikaanse bedrijfscultuurgoeroe ingevlogen - loopt Unite de ene vertraging na de andere op. Volgens ingewijden is het er ondanks honderdduizenden manuren en vele honderden miljoenen euro’s investeringen eerder slechter dan beter op geworden. Verbindingen tussen systemen haperen, soms zo erg dat sommige klanten weggestuurd worden. Dat ING twee jaar geleden een loodzware witwasboete kreeg en zich nu zwaar moet inzetten om zijn interne controlemechanismen op punt te krijgen, helpt de zaken niet vooruit.

 Unite staat na vier jaar ploeteren ver van de oorspronkelijke doelstellingen. ‘Op een schaal van tien zijn misschien een, twee en drie gerealiseerd’, zegt een door ING ingehuurde IT-consultant. De zakelijke dienstverlening en de hypothekentak, die samen het hart van de bank vormen, blijven voorlopig gescheiden. Het ontkoppelen van die IT-systemen wordt ten vroegste in 2024 verwacht, vier jaar na de eerste deadline. Van de ingecalculeerde besparingen van 550 miljoen euro komt niets terecht.

In een reactie erkent ING de vertraging. De samenvoeging gebeurt deels later, en in een andere volgorde, geeft een woordvoerder mee. Die wijst erop dat de bank haar project ook heeft aangepast omdat haar inzichten over de technologie waren veranderd. ‘Dat hebben we op onze Investor Day in 2019 aangegeven. Dat is niet wat je wil, maar het is de realiteit.’

Zenuwachtige bonden

‘Vergeet ook niet dat niemand ons dit heeft voorgedaan’, reageert de Belgische tak van de bank. ‘Dan is het niet onlogisch dat deadlines soms verschuiven en de strategie af en toe moet worden bijgestuurd. Maar er wordt wel degelijk vooruitgang geboekt. Net deze week hebben we alle Belgische klanten gemigreerd naar onze nieuwe Home Bank. Als klant zie je dat niet, maar daarachter zit een volledig nieuw Belgisch-Nederlands platform waarop alles verloopt. Niet alleen de betaaltransacties, maar ook fraudedetectie en cybersecurity.’

De bank geeft nog mee dat ze in België de afgelopen vier jaar 600 van de 1.200 kantoren ‘zonder merkbaar verlies aan klantgerichtheid’ kon sluiten. Dat de groep ongeveer de helft van die 600 kantoren nu ook sluit vanwege de coronacrisis, zien de bonden als een veeg teken dat ING België misschien nog verder zal besparen.

Ook op vakbondsniveau zijn de Belgisch-Nederlandse spanningen trouwens niet veraf. ‘Dat de Belgen niet leveren, begint nu pijn te doen in Nederland’, klinkt het bij de Nederlandse vakbond FNV.

De toekomst hangt voor een belangrijk deel af van de recent aangestelde Pinar Abay als CEO Benelux en Nick van Boven, opgegroeid bij ING en nu verantwoordelijk voor de beleggentak. Zij moeten Unite vlot trekken.

Maar voor ze de koe bij de horens kunnen vatten, moet een opvolger voor Hamers gevonden zijn. En daar is het - twee weken voor zijn exit naar Zwitserland - nog altijd op wachten. Met als risico dat ING’s digitale droomproject nog meer vertraging oploopt.

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud