interview

‘We willen de grootste niet-lokale speler zijn'

Solange Rouschop > Startte na haar studies aan de universiteit van Tilburg als management trainee bij ABN AMRO en bleef daar haar hele carrière. > Was aanvankelijk actief in de divisie vermogensbeheer en verbleef vele jaren in Azië. > Werd in 2014 wereldwijd verantwoordelijk voor... ©Siska Vandecasteele

Dankzij de overname van Société Générale Private Bank in België groeide ABN AMRO uit tot een van de grotere spelers op de Belgische markt. ‘Op langere termijn willen we zeker doorgroeien’, zegt Solange Rouschop, het hoofd van ABN AMRO Private Bank in België.

Toen de Franse groep Société Générale (SG) haar Belgische privatebankingdivisie in de etalage plaatste, waren er veel kandidaten. Dat partijen als Bank Degroof Petercam, Van Lanschot en Puilaetco Dewaay genoemd werden, is niet verwonderlijk: het was een van de grootste overnamemogelijkheden van de jongste jaren. Uiteindelijk won het Nederlandse ABN AMRO het pleit.

Tien jaar nadat ABN AMRO zich had losgewrikt uit het puin van Fortis en genationaliseerd was door de Nederlandse overheid kwam het bedrijf weer in het nieuws in ons land. Dankzij de overname van SG Private Banking verdubbelde de Belgische privatebankingtak van ABN AMRO zijn omvang tot 12 miljard euro onder beheer. Aan de andere kant van het spectrum besliste ABN AMRO wel zijn spaarportefeuille van Moneyou te verkopen.

Zwart geld was twintig jaar geleden niet correct, het is nu niet correct en het zal over tien jaar nog steeds niet correct zijn.
Solange Rouschop
hoofd ABN AMRO Private Bank in België

Nu de Belgische SG-structuur juridisch volledig is opgeslorpt, doet CEO Solange Rouschop vanuit de kantoren aan de Antwerpse Roderveldlaan haar verhaal. ‘Deze overname hebben we vooral gedaan om schaalgrootte te verkrijgen in België. De private banken hebben te maken met veel uitdagingen: de langdurige lage rente, de toenemende regelgeving, de digitalisering... Om daarop te kunnen inspelen en voldoende winstgevendheid te realiseren heb je een bepaalde schaalgrootte nodig’, zegt de Nederlandse.

‘Los daarvan is private banking een belangrijke businesslijn voor ABN AMRO in Noordwest-Europa. We zijn marktleider in Nederland en hebben een significante aanwezigheid in Frankrijk en Duitsland. Het was dan ook een logische stap om in België verder te groeien.’

Is de overnamehonger van ABN AMRO daarmee gestild?
Solange Rouschop: ‘Met onze huidige omvang kunnen we onze organisatie duurzaam runnen en voldoende inzetten op klanten, medewerkers en het bestendigen van het bedrijf. Maar op langere termijn willen we zeker doorgroeien. Zowel organisch als door te kijken naar nieuwe overnames. Maar het moet wel de juiste match zijn en voldoende waard zijn. Of het nu gaat om een bank met 1 of 6 miljard euro, de intensiteit die het vergt is dezelfde. In iets heel kleins zie ik niet veel relevantie.’

Waar ligt het einddoel in België?
Rouschop: ‘We willen de grootste niet-lokale speler zijn. Al is dat misschien niet de juiste term. We zijn een internationale speler met een netwerk en verankering in België. Maar eigenlijk willen we ook de meest duurzame private bank zijn.’

Wat bedoelt u daarmee? Iedere bank wil tegenwoordig duurzaam zijn.
Rouschop: ‘Bij ons zit het in onze genen. De klimaatverandering is de meest bepalende uitdaging van deze tijd en heeft een impact op alles. Als bankier hebben we daar een rol in te spelen. Want er is veel kapitaal nodig om de ontwikkelingen in gang te zetten, te versnellen en bij te dragen tot de energietransitie.’

‘We proberen anderen mee te nemen in dat gedachtegoed door te informeren en te inspireren. We doen dat bijvoorbeeld met meaningful movies die uitleggen wat er in de wereld gebeurt en waarom dat relevant is voor onze organisatie en onze klanten. Nog niet iedereen is daarvan overtuigd. De organisatie die we gekocht hadden, was daar nog niet mee bezig.’

Kijken de meeste beleggers niet gewoon naar het beste rendement?
Rouschop: ‘Je moet appels met appels vergelijken, maar in dezelfde risicoklasse levert duurzaam beleggen minstens evenveel rendement op. Het investeren van vermogen kan heel goed hand in hand gaan met de strijd tegen de klimaatverandering. Ongeveer de helft van de nieuwe klanten kiest voor duurzame beleggingen.’

Als het rendement minstens evenveel is, waarom ga je dan niet voor 100 procent duurzaamheid?
Rouschop: ‘Het schuift steeds meer op en over tien jaar spreken we daar niet meer over. Dan is duurzaam beleggen heel normaal.’

Hoe valt de integratie van een Frans bedrijf in een Nederlands bedrijf mee? Verhalen over de fusie van Air France en KLM tonen aan dat het soms wat botst tussen culturen.
Rouschop: ‘Samenwerken met Fransen was niet nieuw voor ons. We hadden al heel wat Franstalige collega’s in Brussel en enkele Fransen die van Parijs naar Brussel waren verhuisd.’

‘Qua dienstverlening, aanbod en omvang waren we zeer gelijkaardig aan SG. De klanten hebben positief gereageerd, want voor hen zijn de private bankers, hun rechtstreekse aanspreekpunten, niet veranderd. We investeren in digitale diensten, maar de menselijke relatie staat voorop.’

SG had ook een grote groep vermogende Fransen in België als klant. Zij hadden vroeger specifiek voor een Franse groep gekozen. Hebt u ook een deel van hen kunnen overtuigen?
Rouschop: ‘Niet alleen een deel. Er was geen groot verloop van Franse klanten. Onze French desk in Brussel werkt samen met onze collega’s van Banque Neuflize OBC, ABN AMRO’s Franse private bank. Zo kunnen we die groep een relevante dienstverlening aanbieden. In tegenstelling tot de andere privatebankingklanten verwachten de Fransen die naar België zijn verhuisd wel een breder aanbod met ook betaaldiensten. Voor dat specifieke segment ondersteunen we dat.’

Vormen de Nederbelgen ook nog een grote groep bij ABN AMRO?
Rouschop: ‘Dat is een waardevol segment, maar het groeit niet meer. De instroom is zeer beperkt op dit moment en we zien veel mensen terug naar Nederland verhuizen. De groep wordt ook ouder en als het vermogen naar de kinderen vloeit, waaiert het uit omdat die ook vaak verhuizen.’

De banksector lag de jongste jaren vaak onder vuur door witwasaffaires. Door strengere regels moeten banken nu meer politieagent spelen en lastige vragen stellen aan klanten. Maakt dat het werk van de private banker moeilijker?
Rouschop: ‘Dat zijn uw woorden. We moeten klanten correct bedienen conform de regelgeving. Klanten begrijpen best dat de wereld verandert en dat er meer regelgeving is. Ze schuiven mee op. Dankzij die regels worden klanten transparanter en beter bediend.’

Worden er meer klanten of transacties geweigerd dan vroeger?
Rouschop: ‘Neen, uiteindelijk hebben we onze business gerund met correcte klantenrelaties. Het gaat om correct geld waarvoor we correct advies verlenen. In het verleden hadden we ook geen ambitie om zwart geld binnen te halen. Dat was twintig jaar geleden niet correct, dat is nu niet correct en het zal over tien jaar nog steeds niet correct zijn.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect

Gesponsorde berichten

n