Advertentie

'We willen niet het Nokia van de banken worden'

'Als je je organisatie niet aanpast aan de veranderende noden van je klanten, komt je bedrijf vroeg of laat in de problemen', zegt KBC-topman Johan Thijs. ©Dieter Telemans

KBC staat voor allesbehalve een makkelijke oefening nu het de komende jaren meer dan 1.400 jobs wil schrappen en haar organisatie fors gaat bijsturen. Maar het is de enige manier om ook in de toekomst relevant te blijven, stelt topman Johan Thijs.

Dit is geen besparingsoperatie.’ Banken mogen dezer dagen dan wel steen en been klagen dat de lage rente flinke happen neemt uit hun inkomsten, KBC-topman Johan Thijs hamert erop dat de reorganisatie die zijn groep woensdag bekendmaakte daar niets mee te maken heeft.

De radicale ontslagronde die sommigen vreesden bleef dan wel uit, het neemt niet weg dat de bank en verzekeraar voor de zwaarste herstructurering sinds lang staat. Alleen al in België zullen de komende drie jaar 1.400 jobs binnen de groep verdwijnen en worden de contracten met 400 externe medewerkers stopgezet. Over dezelfde periode zal KBC ook zo’n 750 banen schrappen bij de Tsjechische dochter CSOB.

De lage rente ligt niet aan de basis van deze reorganisatie, zegt u. Wat dan wel?

Johan Thijs: 'De andere verwachtingen van onze klanten. We passen onze organisatie en onze beslissingsprocessen aan om beter te kunnen inspelen op dat veranderende klantengedrag. Want willen die vandaag? Snelle beslissingen: we ambiëren nu al dat klanten binnen de tien minuten weten of ze een woningkrediet krijgen of dat bedrijven hooguit 24 uur moeten wachten op een lening tot 150.000 euro.

'Daar moeten we nog meer op inzetten. Wat als je je kredietkaart verliest op reis? Nu moet je anderhalve dag wachten op een vervangkaart, terwijl mobiele banken zoals Revolut of Monzo daar al virtuele oplossingen voor bieden. Wij hebben die service enkel in KBC Bank Ierland. Daarom werken we nu dus ook voor de hele groep aan zo'n toepassing. Als alles goed gaat is het misschien niet zo erg als je producten maar zus of zo zijn, maar het is pas als die klant elders een beter alternatief vindt dat je beseft dat je niet goed bezig was. Kijk naar wat er met Nokia is gebeurd: dat maakte ook lang het perfecte telefoontoestel, tot ze van de kaart werden gespeeld door vernieuwende concurrenten.'

Hoe wilt u zich nog meer aanpassen aan die nieuwe noden van de klant?

Thijs: 'Toen ik hier begon, maakte ik deel uit van de dienst productontwikkeling. Doorgaans had je toen een jaar tot anderhalf jaar de tijd om iets nieuws uit te werken. Maar intussen zijn de verwachtingen van onze klanten dusdanig veranderd dat je doorgaans maar drie maanden hebt om een nieuw product te ontwikkelen. Het vergt bijzonder veel werk, maar als je je organisatie niet aanpast aan die nieuwe situatie, kom je als bedrijf vroeg of laat gegarandeerd in de problemen. Dat is trouwens niet alleen zo in de bankwereld. Het is dezelfde reden waarom er zoveel panden leegstaan in de winkelstraten. Klanten hebben een alternatief gevonden dat hen beter uitkomt.'

'Het reorganisatieplan is bedoeld om onze klanten beter en sneller te bedienen. Als je dan je middelen efficiënt inzet, haal je een goede return on equity.' ©Dieter Telemans

U kunt toch niet ontkennen dat dit plan ook helpt om de kosten te drukken? Driehonderd Belgische jobs worden verhuisd naar het Tsjechische Brno. De loonkosten zullen daar ongetwijfeld lager zijn dan in ons land.

Thijs: 'We doen dat omdat het repetitieve jobs zijn die we veel efficiënter kunnen organiseren op grotere schaal. Zo maken dat bepaalde administratieve processen worden geautomatiseerd en sneller worden uitgevoerd. Natuurlijk willen we dat op een zo voordelig mogelijke manier en doen we die oefening niet in het land waar de lonen het hoogst zijn. Maar dat is dus niet de reden waarom we dit doen. Trouwens, het ontwikkelen van nieuwe producten, het beheer van sommige specifieke diensten, behouden we hier. Die activiteiten zijn te complex om op grote schaal te organiseren en te verhuizen naar lageloonlanden.'

KBC geldt vandaag als een van de meest winstgevende banken van Europa, met een rendement op het eigen vermogen van om en bij de 16 procent. Is dit plan dan niet mee bedoeld om dat in stand te houden?

Thijs: 'Het plan heeft als doel onze klanten sneller en beter te bedienen. Als je dan je middelen efficiënt inzet, haal je een goede 'return on equity’. Maar dat rendement op het eigen vermogen is nooit een doelstelling geweest voor KBC. Bovendien: ik wil niet beloven, ik wil resultaat boeken. Dat we nu zo winstgevend zijn, is te danken aan het feit dat we vijf jaar terug onze organisatie al zijn beginnen stroomlijnen een aanpassen aan de snellere digitalisering en de veranderende marktomgeving. De voorbije jaren verlieten sowieso al zo’n 500 werknemers per jaar de bank via natuurlijk verloop. Daardoor, en dankzij onze winstgevendheid, kunnen we nu ook de boodschap uitsturen dat we geen collectief vertrekplan hebben moeten uitwerken, laat staan een ontslagregeling.'

De komende weken onderhandelt u met de vakbonden over een nieuwe werkgelegenheidsgarantie. De huidige CAO die daarin voorziet, loopt eind dit jaar af. Gaat u in ruil voor een nieuwe garantie extra flexibiliteit vragen van uw werknemers?

Thijs: 'Ik kan die onderhandelingen met de vakbonden niet voeren via de pers. Maar we moeten ons continu aanpassen aan de veranderende omgeving. In die context betekent stilstaan vaak achteruitgaan. We gaan absoluut geen onredelijke dingen vragen, die een fundamentele belasting betekenen voor onze medewerkers. Maar we mogen ook niet vergeten dat we als bank niet meer alleen op de wereld zijn.'

Als we alles strikt hiërarchisch blijven organiseren, zitten we met een probleem.
Johan Thijs
CEO KBC

Ondertussen regent het sombere economische berichten. Wat zijn uw verwachtingen?

Thijs: 'We gaan een heel moeilijke periode tegemoet. De brexit, de handelsoorlog tussen China en de VS... het maakt dat investeerders op de rem gaan staan. Zelfs als ECB-voorzitter Draghi volgende week de rente met 30 basispunten verlaagt gaat dat niet veranderen. We hebben recent ook onze verwachtingen voor de Belgische economie verlaagd. Als we gelijk krijgen gaat dat ook zware gevolgen hebben voor de Belgische begroting. Ik doe normaal geen politieke uitspraken, maar nu lijkt het me niet aangewezen dat we in deze bijzonder turbulente tijden nog geen kapitein op het schip hebben.'

U liet daarnet verstaan dat de cultuurommeslag bij KBC al een tijdje aan de gang is. Wat is er van de oude managementcultuur verdwenen bij de groep?

Thijs: 'Als we vijf jaar terug een project opstartten, zat iedere manager die daar mogelijk bij betrokken was, mee in de vergaderzaal. Dat was de politiek correcte manier van werken. De baas, de buurman van de baas, … Dat is verleden tijd. Hiërarchie speelt hier niet meer mee. Dat wordt almaar verder doorgedreven, ook al vind niet iedereen dat leuk. We verplichten veel leidinggevenden hun medewerkers te empoweren. Onze managers worden verplicht feedback te geven aan hun medewerkers, zodat die zich beter kunnen ontplooien. Maar dat gebeurt ook in omgekeerde richting. Als we alles strikt hiërarchisch organiseren zitten we met een probleem.'

Welke feedback krijgt u dan zelf van uw medewerkers?

Thijs: 'Ik heb een 'silent network', nogal wat mensen die ik heb leren kennen in dertig jaar dat ik hier voor het bedrijf werk. Voor hen ben ik gewoon ‘den Thijs’, ze kunnen kritisch blijven tegen mij en kunnen zeggen of ik goed bezig ben of niet. Via hen zal ik ongetwijfeld ook ongefilterd te horen krijgen wat het personeel vindt van het plan dat we nu hebben aangekondigd. Dat is ook cruciaal als je een bedrijf leidt: je medewerkers moeten je nog altijd kunnen beschouwen als een van hen.'

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud