interview

‘Ik heb de hel gezien'

©SISKA VANDECASTEELE

Twee jaar lang heeft Caroline Van Marcke - ‘samen met de 1.600 andere Van Marckes’ - bloed, zweet en tranen gelaten om het grootste sanitairbedrijf van de Benelux klaar te maken voor e-commerce en de klimaatverandering. Volgende week wordt een logistiek centrum van 75 miljoen euro officieel geopend, meteen een gelegenheid voor haar eerste interview.

De zwarte All Stars steken schril af tegen het roze-oranje mantelpak dat ze draagt. ‘Dit zijn mijn werkschoenen, er zitten stalen tippen in, hè’, lacht Caroline Van Marcke. ‘Alleen door hier in het magazijn rond te lopen krijg ik voeling ik met wat er leeft.’ Later in ons gesprek blijkt hoe levensnoodzakelijk die aanpak was voor het welslagen van de transformatie die het West-Vlaamse badkamerbedrijf de voorbije twee jaar heeft doorgemaakt. Het tekent ook de no-nonsensestijl van de 49-jarige Van Marcke. Negen jaar na de dood van haar vader en vijf jaar nadat haar broer is teruggetreden als co-CEO en bestuurder is zij de kapitein op het schip met het blauwe zeepaardje als logo.

Bio Caroline Van Marcke

> 49 jaar.

> Studeerde handelsingenieur aan de Solvay Business School.

> Werd in de jaren 90 financieel directeur in het familiebedrijf Van Marcke.

> Werd in 2010, na het overlijden van haar vader Carl, co-CEO met haar broer Peter.

> Werd de enige CEO toen haar broer in 2014 terugtrad.

Van Marcke en haar logistieke manager Filip De Witte, die zijn sporen verdiende in de hyperefficiënte fabrieken van Duitse autobouwers, leiden ons rond in het splinternieuwe state of the art logistieke distributiecentrum in Kortrijk. Hoewel de investering van 75 miljoen euro pas volgende week officieel geopend wordt, draait het centrum al enkele maanden op volle toeren. Elke dag vertrekken van hieruit tachtig vrachtwagens vol lavabo’s, warmtepompen, kranen, toiletpotten, pompen, radiatoren... Elk product, van de kleinste moer tot de grootste jacuzzi, is perfect traceerbaar. Big data worden gebruikt om kwaliteit en efficiëntie te meten en bij te sturen. Het distributiecentrum bevoorraadt de 107 technische winkels en 19 showrooms in de Benelux, Frankrijk en Zwitserland volgens de hoogste logistiek standaarden.

Hoe was 2018, het jaar van de transformatie?
Caroline Van Marcke: ‘Slecht, daar ben ik heel eerlijk in. Ik heb de hel gezien. Je kan in een transformatie alles voorzien, en alles op voorhand goed doorpraten met je mensen. Alles komt in orde, verzekeren ze je. Iedereen staat klaar op zijn plaats. Maar als puntje bij paaltje komt, staan aan de binnenkomende goederen plots uitzendarbeiders, die niets van de producten kennen en fout op fout maken. Dat betekent chaos. Maar, zoals Churchill zei: ‘In hell, keep walking.’ Ik heb mijn basketters aangetrokken en ben op de vloer gaan staan, met maar één doel: geen klanten verliezen en de boel oplossen tegen september. Tot elke prijs.’

‘We zijn daarin geslaagd: er zijn geen klanten weggegaan. Maar het heeft dus heel veel gekost - we zullen over 2018 zelfs in het rood eindigen, vrees ik. Er zijn ook geen klanten bijgekomen. De groei bedroeg een schamele 2,6 procent tot 483 miljoen euro omzet, niet veel meer dan de inflatie dus. In 2017 was de groei nog 12 procent.’

‘Nu zijn we klaar voor de toekomst. Het nieuwe distributiecentrum was niet alleen belangrijk om onze logistiek op niveau te trekken, maar ook als springplank om de hele groep klaar te stomen voor expansie, in de eerste plaats in Frankrijk. Van Marcke is van oorsprong een pure groothandelaar, een dozenschuiver dus. In de wereld van e-commerce word je dan snel overbodig. We hebben onszelf opnieuw moeten uitvinden, door nieuwe producten en diensten te lanceren, die meer toegevoegde waarde en winst genereren.’

Wat zijn de belangrijkste lessen uit de transformatie?
Van Marcke: ‘Eén: transformatie doet altijd pijn. En twee: je moet in die periode naast je mensen gaan staan en laten zien dat je begrijpt dat het pijn doet. Anders gaan ze er niet in mee. Ze moeten dat kunnen uiten. Als je dat watertje eenmaal samen doorzwommen hebt, kan je de volgende moeilijke periode - die er toch altijd wel weer komt - ook makkelijker doorspartelen.’

‘In moeilijke tijden leer je je mensen ook echt kennen, de capabelen en stressbestendigen. Ik heb toen schoon schip gemaakt in mijn management. Ah ja, als ze je zeggen dat alles onder controle is, en om 12 uur ’s nachts passeer je op de vloer en zie je dat het chaos is, moet je harde maatregelen nemen.’

Voelt u nu al de kentering van de nieuwe aanpak?
Van Marcke: ‘Zeker. We groeien in het eerste kwartaal met dubbele cijfers bij grote klanten. We kunnen veel beter voldoen aan hun logistieke eisen, met extra marktaandeel als gevolg. In de VS groeien we opnieuw met 20 procent. Sanitairwinkel, een Nederlandse online badkamerverkoper waarin we vorig jaar een belang hebben genomen, groeit ook 20 procent. We leveren daarvoor voortaan de logistiek, zodat we van hieruit ook de Franse markt verder kunnen veroveren.’

©SISKA VANDECASTEELE

Vreest u niet dat u met Sanitairwinkel.be de installateurs als traditioneel verkoopkanaal voor het hoofd stoot?
Van Marcke: ‘We hebben hen heel goed uitgelegd hoe wij dat zien: of je laat de hele e-commerce over aan de Amazons van deze wereld, en dan verliezen we samen. Of je stapt mee in e-commerce en houdt alles zelf in de hand. We zien nu al dat sommige buitenlandse online spelers hun producten goedkoper verkopen dan wij ze nog maar kunnen inkopen. Doordat er geen europricing is, hanteren producenten van A-merken per land heel uiteenlopende prijzen. Ik heb op een gegeven moment een van mijn medewerkers mijn kredietkaart gegeven en gezegd, bestel maar massaal bij een bepaalde Duitse online speler, eens kijken wat dan de reactie van onze leveranciers is.’

‘In België zijn de prijzen overgeïnflateerd geweest. De Belg met de baksteen in zijn maag, een voordelig btw-tarief... Daardoor zijn de brutoprijzen enorm gestegen, en iedereen heeft daar jaren van geprofiteerd. Nu geven de installateurs massaal kortingen om toch klanten te overtuigen.’

U maakt zich sterk dat uw bedrijf voor duurzaamheid en ecologie staat. Dan surft u met de klimaatmarsen, op de juiste golf.
Van Marcke: ‘Wij moeten meehelpen aan die ommezwaai in energie en klimaat, bijvoorbeeld door onze installateurs te informeren over duurzame alternatieven. Of door van ons nieuwe distributiecentrum een showcase te maken: het is CO2-neutraal door zonnepanelen en aardwarmte en door onafhankelijk van het waternet regenwater op te vangen en te zuiveren.’

‘Maar we staan nog nergens. Ik hoor voortdurend dat de vervuilende auto’s uit de steden moeten worden geweerd. Maar hoe zit het dan met de vervuilende stookketels, waarvan er nog veel meer zijn? Even een rekensommetje. Willen we in België tegen 2030 de verwarming van huizen volledig CO2-neutraal maken, dan moeten we nog 3 miljoen ketels vervangen door warmtepompen. Dat zijn er 270.000 per jaar, terwijl er nu per jaar maar 8.000 warmtepompen geplaatst worden. Zo erg is het. En dan hoor je dat de btw op steenkool nog altijd maar 12 procent bedraagt.’

Het zijn bijna verkiezingen. Was Michel I voor u de ondernemersvriendelijke regering die ze wilde zijn?
Van Marcke: ‘Ze heeft mooie dingen gerealiseerd, maar het blijft spijtig dat plannen nooit verder reiken dan de volgende verkiezingen. Klimaat, sociale wetgeving, energie, enzovoort vragen veel langere tijdshorizonten. Dat stoort me enorm, zeker als je met de VS en China vergelijkt.’

‘Ik kom net terug van een studiereis in China. We hebben daar grote ogen getrokken. Het gaat daar allemaal zoveel sneller en efficiënter: in infrastructuur, energie, e-commerce, logistiek, IT, big data, artificiële intelligentie, de robotisering van fabrieken... Je ziet er dingen die je in Europa nog nergens ziet. En misschien zelfs in Silicon Valley ook niet. Wij staan nergens.’

In een moeilijke periode moet je je mensen laten zien dat je begrijpt dat het pijn doet. Anders gaan ze er niet in mee.

‘Ik pleit natuurlijk niet voor een centraal geleide planeconomie, maar iets meer langetermijnvisie is echt nodig. Ook in het klimaatbeleid: de fabrieken die voor ons produceren, worden heel nauw opgevolgd door de Chinese autoriteiten. China heeft sinds kort een waterplan voor de komende 15 jaar. De overheid verplicht de producenten voluit te investeren in waterbesparende producten. In Europa zullen we binnenkort hun innovaties moeten importeren, omdat we ze zelf nog niet hebben. Ons distributiecentrum hier zal binnenkort volledig CO2-neutraal, maar ook wateronafhankelijk zijn. Met ons eigen zuiveringssysteem kunnen we van afvalwater van het toilet drinkwater maken.

In de Van Marcke-groep vinden we ook Izola, een bank. Hoe past die in de strategie van een sanitairgroothandelaar?
Van Marcke: ‘Mijn visionaire vader heeft Izola in 1994 opgericht als een soort coördinatiecentrum voor het beheer van de thesaurie van de groep in Malta. Daarna is het ook een transactiebank geworden om onze leveranciers te betalen. En sinds Malta bij de Europese Unie zit, bieden we onze installateurs ook bankdiensten aan. We hebben een Europese banklicentie. Wij geven onze installateurs kredieten, met het geld dat andere installateurs bij ons sparen.’

U werd na het overlijden van uw vader in 2010 CEO, eerst vier jaar samen met uw broer, sinds 2014 alleen. Had u dat ooit verwacht of gedroomd?
Van Marcke: ‘Bwah. Zo gaat dat nu eenmaal in familiebedrijven. Wil ik CEO blijven? Nee. Ik ben sowieso iemand die liever de grote lijnen uitstippelt dan een operationeel sterk manager. Maar eerst wil ik die transformatieperiode mooi afsluiten. Daarna sluit ik een CEO van buiten de familie niet uit. Het zou best kunnen dat het een van de jonge haaien uit onze eigen rangen wordt. (lacht) Mijn kinderen en de kinderen van mijn broer zijn nog te jong, die moeten zich eerst ontplooien buiten de groep, en pas daarna zullen we zien welke rol ze in het bedrijf kunnen opnemen.’

Profiel Van Marcke
 

Omzet > 483 miljoen euro.

Brutomarge > 30 procent.

Brutobedrijfswinst > nog niet bekend voor 2018 (in 2017 21,3 miljoen op 271 miljoen omzet).

Werknemers > 1.600.

Vestigingen > Benelux, Frankrijk,Zwitserland en de VS.

Aandeelhouders > 100 procent in handen van de familie Van Marcke.

U hebt vorig jaar een charter ondertekend voor gendergelijkheid in bedrijven en de maatschappij. Op de vloer zien we hier veel vrouwen, maar geldt dat ook voor uw raad van bestuur en het management?
Van Marcke: ‘Twee van de vier mensen in de raad van bestuur zijn vrouwen, namelijk mijn moeder en ikzelf. (lacht) Dat zit dus goed. Ikzelf niet meegeteld, bestaat mijn topmanagement voor de helft uit vrouwen, en in het middenkader zit ook 45 procent vrouwen. Het is zeer verrijkend om mannen en vrouwen samen aan het werk te zien. Ze hebben een andere kijk en aanpak, waardoor ze er samen steeds sterker uitkomen, op alle niveaus. Ik ben niet echt voor quota, maar iedereen moet gelijke kansen krijgen.’

Wij moeten mee helpen aan de ommezwaai in energie en klimaat, bijvoorbeeld door onze installateurs te informeren over duurzame alternatieven.

‘Mijn grootmoeder was waarschijnlijk een van de eerste echte onderneemsters in Vlaanderen. Zij heeft de zaak geleid toen mijn grootvader vastzat als krijgsgevangene, en ook nadat hij relatief vroeg overleden was. Gendergelijkheid zat dus toen al in het bedrijf ingebakken.’

In de jaren 90 was er een conflict tussen uw vader en uw oom (Jean Van Marcke) over de manier waarop het bedrijf geleid moest worden, waarna die tak van de familie werd uitgekocht. U was toen al financieel directeur bij de groep. Wat hebt u geleerd uit die moeilijke periode?
Van Marcke: ‘Het belang van goed bestuur, waarbij je je laat begeleiden door externen. Daarom hebben we sinds kort ook een externe adviesraad, die me kan helpen bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Die daagt me uit, naast de formelere setting van de raad van bestuur, waarin ook twee externen zitten. We hebben ook een familiecharter, waarin afspraken, normen en waarden staan geëxpliciteerd. Dat geef ik ook door aan mijn kinderen en de kinderen van mijn broer.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect