Belgisch miljardenbedrijf verovert Indiase bouwmarkt met plasticbuizen

©Jonas Lampens

Aliaxis, de buizenproducent van de familie Emsens, haalt 3 miljard euro omzet en werkte zich met de grootste overname in zijn geschiedenis naar de top in India. ‘We willen verder groeien. En snel.’

‘De omzet verdubbelen in tien jaar. Dat is de ambitie’, zegt Laurent Lenoir, die sinds vier jaar aan het hoofd van Aliaxis staat. Met 100 miljoen euro investeringen per jaar, nog aangevuld met overnamedeals, is dat streefdoel volgens hem zeker haalbaar.

Aliaxis is met 3 miljard euro omzet en 16.100 werknemers een van de grootste bedrijven van ons land. Maar fabrieken in België heeft het niet. De Belgische aanwezigheid beperkt zich tot het Brusselse hoofdkantoor, waar 120 mensen werken. ‘Bijna 20 nationaliteiten werken hier samen’, benadrukt Lenoir het internationale karakter van de groep. ‘En we werken hier wel mee aan projecten. In het nieuwe ziekenhuis van Luik hebben we 12 kilometer kunststofbuizen voor water-, lucht- en gastransport aangelegd’, zegt Lenoir.

Profiel Aliaxis

> Omzet (2018): 3,1 miljard euro (stabiel en +4,4% bij constante wisselkoersen).

> Recurrente brutobedrijfswinst (rebitda): 415 miljoen euro (+1% en +5% bij constante wisselkoersen).

> Nettowinst: 143 miljoen euro (-9%).

> Werknemers: 16.100.

> Actief in 45 landen.

> Opgericht in 2004, naafsplitsing van Etex.

> Eigendom van de familie Emsens (intussen al de vijfde generatie in het aandeelhouderschap).

> Productie van leidingsystemen in kunststof, ventielen en afdichtkleppen voor transport van (afval)water, gassen en chemische vloeistoffen.

> Afzetmarkt: bouwsector, publieke infrastructuurwerken, mijn- en petrochemische bedrijven, landbouwsector…

Maar verder blijft België een kleine afzetmarkt. India, daarentegen, tekent al voor 15 procent van de omzet en moet de komende jaren dé groeimotor van groep worden. Aliaxis kocht in 2013 al de meerderheid van de Indiase marktleider Ashirvad Pipes en kocht vorig jaar de resterende 40 procent. ‘De grootste overname in onze geschiedenis’, luidt het. Hoeveel Aliaxis daarvoor precies op tafel legde, is niet duidelijk. Maar dat de nettoschuldpositie vorig jaar met bijna 358 miljoen euro steeg, is veelzeggend.

Aliaxis verkoos India boven het grotere China. ‘Je moet altijd de juiste partner vinden. En de family spirit in India leunt toch dichter aan bij ons DNA. China is misschien de grootste markt, maar India is in onze branche de snelst groeiende markt. De sector groeide er vorig jaar met bijna 20 procent. En wij groeien nog sneller’, zegt Lenoir. ‘De Indiase bouwindustrie boomt echt. De welvaart en de middenklasse groeien in het miljardenland. Opmerkelijk is dat we onze marketing er richten op de eindconsument. Wie een huis bouwt, vraagt naar een specifiek buizenmerk. Dat is belangrijk voor Indiërs.’

Papoea-Nieuw-Guinea

Aliaxis is nu al de marktleider in India, maar heeft nog grotere plannen. De roots van Ashirvad liggen in het zuiden, en vorig jaar investeerde Aliaxis ‘enkele tientallen miljoenen euro’ in een fabriek in het noorden. ‘De volgende stap is een site in het oosten. India is zo groot dat je verschillende uitvalsbasissen moet hebben. Dat zijn grote investeringen, maar een bedrijf van onze omvang kan zich dat veroorloven.’

Aliaxis heeft een wereldwijde présence opgebouwd, met buizen, ventielen, afdichtkleppen en dichtingen allerhande. ‘Maar je ziet onze producten nooit. We zitten onder de grond of in de muur’, zegt Lenoir. Aliaxis is actief in de woningsector, maar dingt ook mee naar grote projecten. Het levert onder andere dakdrainagesystemen voor voetbalstadions en Amazonmagazijnen. Bij de bouw van Nausicaá, het grootste aquarium van Europa, in Boulogne-sur-Mer speelde het een grote rol. Denk verder aan buissystemen op cruiseschepen, of buizen voor het transport van cyanide in een goudmijn in Papoea-Nieuw-Guinea.

‘Klassiek zijn we een producent, maar we evolueren naar het aanbieden van oplossingen’, zegt Lenoir. ‘We ontwerpen systemen die aannemers en architecten meteen kunnen inpassen in hun plannen. Denk maar aan wolkenkrabbers. Die leveren technische uitdagingen op waar veel mensen niet bij stilstaan. Je moet water aan- en afvoeren. Er is de hoogte en de akoestische impact die je tot een minimum moet beperken. En ’s ochtends neemt iedereen op hetzelfde moment een douche. Dat vergt speciale kleppen en dichtingen om de druk te managen als al dat water naar beneden stroomt.’

In steden loopt naar schatting 30 procent van het leidingwater door lekken gewoon de grond in.
Laurent Lenoir
CEO Aliaxis

Volgens Lenoir zit Aliaxis ‘in het midden van enkele megatrends’ waaronder de groeiende verstedelijking en klimaatverandering. ‘Je hebt zowel watertekort als wateroverlast en die problemen worden steeds nijpender.’

Officieel bestaat Aliaxis 15 jaar, maar daarvoor kreeg het de tijd om te rijpen in de schoot van Etex, het voormalige Eternit in handen van de familie Emsens. Dat sprokkelde door de jaren heen via overnames buizenactiviteiten bij elkaar.

Het begon met de overname van Nicoll in Frankrijk, aan het begin van de jaren 80. Tientallen deals volgden. ‘Dat waren telkens familiebedrijven die als zelfstandige entiteit hun vrijheid en dus ook hun entrepreneurial spirit behielden’, legt Lenoir uit.

Hij staat vier jaar aan het hoofd van Aliaxis, na een passage als CEO bij Taminco. Hij bouwde het Gentse chemiebedrijf uit, onder het toeziend oog van de private-equityspeler Apollo. Net na de verkoop aan het Amerikaanse Eastman Chemical - voor 2,8 miljard dollar - zocht Lenoir andere oorden op en belandde bij een familiebedrijf. Een wereld van verschil? ‘Elk bedrijf is anders. Dat is hier ook het geval’, zegt Lenoir. ‘De familie wil het bedrijf bouwen voor de lange termijn, niet om binnen vijf jaar te verkopen.’

Transformatie

Onder Lenoir is - in samenspraak met de familie en de raad van bestuur - een transformatie ingezet. Het holdingconcept van Aliaxis botste op limieten. ‘Het leverde veel complexiteit op. Overnames werden niet geïntegreerd en leidden niet tot schaalvoordelen. Het was tijd om het bedrijf efficiënter te maken’, zegt Lenoir.

De nieuwe aanpak leidde vorig jaar tot 35 miljoen euro herstructureringskosten voor de sluiting van een Franse fabriek en de stopzetting van de activiteiten in Argentinië. Tegelijkertijd leverde de verkoop van een Duitse waterpompenproducent 80 miljoen euro op. ‘Stroomlijning is nodig. De bedoeling is om middelen te bundelen, de knowhow bij elkaar te brengen en volop in te zetten op een beperkt aantal groeimotoren.’

Maar ook het innovatiebeleid is aan herziening toe. ‘We investeren 2 procent van de omzet in onderzoek en ontwikkeling. Dat is 60 miljoen per jaar. In plaats van dat te spreiden over alle takken van het bedrijf, gaan we nu de focus leggen op enkele technologieën. Zo kunnen we disruptief zijn.’

‘Smart buildings en smart cities zijn een thema dat erg leeft. Zo kan je met sensoren bacteriële besmettingen of waterlekken detecteren. In steden loopt naar schatting 30 procent van het water door lekken gewoon de grond in. De evolutie naar intelligente infrastructuur is ingezet’, zegt Lenoir.

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud