Advertentie
interview

Gesprek met Beaulieu-telg Stephan Colle: ‘We investeren dit jaar 100 miljoen’

Voor het eerst in jaren presenteert Beaulieu International Group een jaarverslag en staat de top - Stephan Colle, Pol Deturck en Pieter-Jan Sonck (vlnr.) - de pers te woord. ©Wouter Van Vooren

Er broedt iets bij Beaulieu International Group, de ultradiscrete chemie- en vloerenreus van de West-Vlaamse familie De Clerck. Met een nieuwe CEO en raad van bestuur, 100 miljoen euro aan investeringen in duurzame producten en digitalisering, voor het eerst een jaarverslag en een zeldzaam interview opent het vizier richting toekomst. ‘Ah, u vindt dat een revolutie, potverdikke.’

Toegegeven, we waren te laat op de afspraak. Google Maps had ons gedropt bij de kantoren naast de hippodroom van Waregem Koerse, waar het hoofdkwartier van Beaulieu International Group (BIG) al twee jaar weg is. De vergissing lijkt bijna symbolisch voor het miljardenbedrijf van de familie De Clerck, dat al sinds de jaren 80 krampachtig zijn best doet om in de luwte te blijven, hoe vreemd dat ook klinkt voor een van de grootste niet-beursgenoteerde bedrijven van het land en een van de grootste chemie- en vloerenbedrijven van Europa. De fiscale perikelen en twisten over aandelen tussen de familieleden onderling, die in het voorjaar van 2020 definitief geschikt werden, zijn daar niet vreemd aan.

Beaulieu International Group (BIG)

Chemie- en vloerengroep van de familie De Clerck, opgericht in 1959 door de in 2015 op 91-jarige leeftijd overleden Roger De Clerck.
Die verdeelde in 1991 zijn textielimperium onder zijn zes kinderen: Jan, Mieke, Francis, Ann (echtgenote van Stephan Colle), Dominiek en Luc.
In 2005 brachten vier van de zes kinderen hun bedrijven in de fusiegroep Beaulieu International Group in. Mieke De Clerck (Beaulieu of America, dat in 2017 failliet ging) en Jan De Clerck (Domo) bleven buiten die fusie.
In 1990 openden de fiscus en het gerecht een onderzoek naar fiscale fraude, dat het bedrijf en de familiale aandeelhouders decennialang achtervolgde. Alle familieleden bereikten tussen 1998 en 2020 een na een een schikking met de fiscus. Het bedrijf zelf in 2016.

Omzet (2020): 1,74 miljard euro (-6,4%), verdeeld over drie divisies: vloerbekleding (tapijt, vinyl, laminaat en parket, 845 miljoen euro), chemie (polypropyleenkorrels, 681 miljoen euro) en engineered solutions, (vezels, garens en technisch textiel, 295 miljoen euro).
Brutobedrijfswinst (ebitda): 205 miljoen euro (+3,7%).
Nettowinst: 87 miljoen euro (+4,5%).
Werknemers: 4.700.
CEO: in maart werd Pol Deturck, gepokt en gemazeld in de chemiesector, de eerste externe CEO in jaren.

100 miljoen
De voorbije vijf jaar hebben we 650 miljoen euro geïnvesteerd. Dit jaar wordt dat meer dan 100 miljoen euro, waarvan 15 miljoen in digitalisering, en nog eens 15 miljoen in duurzaamheid.

Maar zie, plots is er een nieuwe openheid, zo blijkt als we in de nieuwe gebouwen aan de Waregemse Kalkhoevestraat aankomen. Voor het eerst in zijn 62-jarige geschiedenis presenteert het West-Vlaamse bedrijf een jaarverslag die naam waardig. Eind maart volgde Pol Deturck, die zijn sporen verdiende in de chemiewereld, familietelg Stephan Colle (de echtgenoot van Ann De Clerck) op, als eerste externe CEO in vijf jaar. De voorbije jaren werd ook de raad van bestuur vernieuwd, met vier onafhankelijke bestuurders naast de vier familiale bestuurders. Bij die laatste overigens ook een opvallende wissel: met Caroline De Clerck, de dochter van Francis, treedt voor het eerst iemand van de derde generatie aan. En dus mochten wij aanschuiven voor nog een primeur: voor het eerst in jaren is de top - Colle, Deturck en financieel directeur Pieter-Jan Sonck - bereid ons te woord te staan.

De mediaschuwheid van de BIG-top stond al die jaren in schril contrast met de uitstekende prestaties van het bedrijf. Ook in het voorbije coronajaar liet het een organische groei optekenen van 2 procent en kon het door de vraag naar hygiëneproducten (polypropyleen voor onder meer mondmaskerfilters) en de trend naar home improvement (vloerbekleding) de winst opkrikken. De omzet zakte wel, maar dat lag grotendeels aan de lagere grondstoffenprijzen. ‘Dat die nu volop stijgen, wordt de grote uitdaging voor dit jaar’, zegt Sonck.

De schaarste aan grondstoffen, niet alleen in de chemie, is wereldwijd een hot topic. Hoe hard raakt dat jullie?

Pieter-Jan Sonck: ‘Gelukkig hebben we zelf de chemiefabrieken in huis om ruwe grondstoffen om te zetten in polypropyleenkorrels, de basis van onze vloerbekleding. Onze fabriek in de VS was een van de drie in heel het land die geen last hadden van de stormen in Texas en is blijven draaien. Maar de schaarste aan grondstoffen die we zelf moeten aankopen, heeft ons wel al slapeloze nachten bezorgd. Pvc, de basisgrondstof voor vinylvloeren, is een probleem, met een buffer van maar twee dagen in plaats van twee weken. Ook hout voor onze laminaatvloeren is schaars. Onze schaalgrootte en aankoopkracht redden ons.’

Van de schaarste aan grondstoffen die we zelf moeten aankopen, hebben we wel al slapeloze nachten gehad.
Pieter-Jan Sonck
Financieel directeur Beaulieu International Group

Stephan Colle: ‘Die schaarste zet je ook aan het denken. Ze biedt enorme kansen om door te zetten met innovaties in circulariteit en duurzaam gebruik van grondstoffen. Daar zijn we heel hard mee bezig. Op onze site in Roemenië weven we meubelstoffen met 100 procent gerecycleerd polyester. Ook in onze garens, vezels en technisch textiel proberen we meer recyclaat te verwerken. Onze vinylvezels ontwerpen we zo dat ze makkelijker hergebruikt kunnen worden. 50 procent van onze vinyltegels onder het merk BerryAlloc bestaat al uit gerecycleerd materiaal.’

Pol Deturck: ‘Dat wordt de komende jaren een speerpunt in onze strategie. Op termijn willen we 100 procent van onze producten recycleerbaar maken.’

Die circulariteit duikt tegenwoordig overal op, ook bij uw concurrenten. Is het geen modetrend?

Deturck: ‘Wij willen ons daar als Europese topspeler echt in onderscheiden van de Chinese en de Amerikaanse spelers, waar dat nog niet top of mind is.’

Colle: ‘Het maakt gewoon deel uit van de sociale verantwoordelijkheid van je bedrijf. Wil je dat je kleinkinderen in een groene wereld leven, dan kan je niet anders dan die visie uitdragen. Niet met blabla, maar door het ook echt te doen.’

Pol Deturck: "De passie van de aandeelhouder voor zijn bedrijf kan al eens uitmonden in discussies. Bedrijven waar iedereen hetzelfde denkt en zegt, zijn geen krachtige bedrijven." ©Wouter Van Vooren

Overheidsnormen zullen daar toch ook een rol in spelen, zoals bij de elektrificatie van wagens?

Deturck: ‘We willen die regelgeving, zoals de Europese Green Deal, voor zijn. Kijk hoe de prijs van CO₂ volop stijgt. Doe je niet wat wij doen, dan word je automatisch uit de markt gedreven. Op termijn, na 2030, zal wie niet circulair is, er gewoon niet meer zijn. En dat zal wereldwijd zo zijn.’

U surft met de vloerbekledingsdivisie, goed voor twee derde van de omzet, op de renovatiegolf bij particulieren, die geen geld konden uitgeven aan reizen en restaurantbezoek. Uw concurrent, het eveneens West-Vlaamse Balta, verliest in zijn residentieel tapijt. Wat doet BIG beter?

Sonck: ‘Doordat we geen schulden hebben - meer nog, we hebben een nettokaspositie van 200 miljoen euro - konden we onze strategische klanten tijdens de coronacrisis beter ondersteunen, onder meer door betalingsuitstel te geven.’

Dat schuldenvrij zijn, dat eigen is aan veel familiebedrijven, is dat niet heel conservatief in tijden van nulrente?

Colle: ‘Dat is geen bewuste politiek. We zijn niet bang om in de toekomst te lenen. We bekijken dat volop. Maar we willen niet naar een schuldgraad (de verhouding tussen nettoschuld en ebitda, red.) van meer dan drie gaan, wat een strop rond onze nek zou zijn.’

Hoe ziet het investeringstempo voor de komende jaren eruit?

Colle: ‘De voorbije vijf jaar hebben we 650 miljoen euro geïnvesteerd, in het coronajaar nog maar 51 miljoen. Dit jaar gaan we opnieuw naar meer dan 100 miljoen euro. Daarvan gaat 15 miljoen euro naar digitalisering, zowel in onze fabrieken als in het commerciële apparaat. Nog eens 15 miljoen euro gaat naar circulariteit en duurzaamheid. Dat staat hoog op de agenda.’

Wat houdt die digitalisering in?

Wil je dat je kleinkinderen in een groene wereld leven, dan kan je niet anders dan die visie uitdragen. Niet met blabla, maar door het ook echt te doen.
Stephan Colle
Aandeelhouder-bestuurder Beaulieu International Group

Sonck: ‘We trekken resoluut de kaart van industrie 4.0, een doorgedreven automatisering van onze fabrieken door big data te capteren en die te gebruiken om de productieprocessen aan te sturen. Dat leidt tot minder uitval, verspilling van grondstoffen, energieverbruik en voorraden, en tot een snellere omschakeling van een lijn naar een ander product. Kortom meer efficiëntie en productiviteit. In onze vezelproductie staan we daar al zo ver in dat we de capaciteit fors konden opkrikken zonder extra machines te moeten kopen.’

Deturck: ‘Ook in onze commerciële aanpak wordt digitaal de norm, maar alleen in contacten met onze bedrijfsklanten. Er zijn veel e-commerce-initiatieven, maar we zien er niet veel die daar echt geld mee verdienen. Ons als producent rechtstreeks richten tot de eindconsument (zoals Balta in de VS, red.), daar gaan we heel voorzichtig in zijn.’

Stephan Colle: "Wil je dat je kleinkinderen in een groene wereld leven, dan kan je niet anders dan die visie uitdragen. Niet met blabla, maar door het ook echt te doen." ©Wouter Van Vooren

Heeft de brexit BIG parten gespeeld?

Colle: ‘Door de diversiteit in de groep hebben we daar niet veel last van. 100 miljoen euro van onze 1,74 miljard euro omzet gaat naar het VK, en daar zagen we een daling van 10 procent tegenover 2019. De hinder is vooral administratief.’

Voor het eerst presenteert BIG een jaarverslag en geeft u daar een interview bij. De voorbije twee jaar is ook veel veranderd aan de top van het bedrijf. Waait er een nieuwe wind door BIG?

De passie van de aandeelhouder voor zijn bedrijf kan al eens uitmonden in discussies. Bedrijven waar iedereen hetzelfde denkt en zegt, zijn geen krachtige bedrijven.
Pol Deturck
CEO Beaulieu International Group

Colle: ‘We zijn 2021, de tijden zijn veranderd. Ons bedrijf is klaar voor de toekomst. We zijn op zoek naar nieuw talent en willen fors aanwerven. Dan is het goed ons open te stellen en beter te communiceren, zowel intern en extern.’

‘Corona heeft ons echt wakker geschud. We zijn enorm trots hoe de 4.700 medewerkers hebben gereageerd op de coronacrisis. Dat heeft ons in staat gesteld te groeien ondanks de crisis, waardoor er nu plaats is voor investeringen in uitbreiding en extra mensen.’

Dat klinkt een beetje zoals in 2016, toen u ook al die nieuwe openheid aankondigde. Waarom kwam dat de voorbije vier jaar niet echt tot uiting?

Colle: ‘Het verleden is het verleden, dat is voor archivarissen en boekhouders. En morgen is morgen, daar wil ik naar kijken.’

Ook voor deugdelijk bestuur is er een kleine revolutie doorgevoerd: de raad van bestuur is grondig vernieuwd, met vier onafhankelijke bestuurders en vier familiale bestuurders.

Colle: ‘Ah, u vindt dat een revolutie, potverdikke. (lacht) We wilden inderdaad meer mensen met expertise en toegevoegde waarde aan boord halen, ten voordele van het bedrijf en de mensen die er werken.’

Mijnheer Colle, is het voor u als aandeelhouder een verademing om het geweer van schouder te veranderen?

Colle: ‘Ik ben altijd zo geweest.’

Waarom is dat dan niet vroeger gebeurd?

Deturck: ‘De tijd is er nu rijp voor.’

Heeft het ook te maken met het feit dat de hele familie achter het bedrijf er nu klaar voor is?

Colle: ‘Je kan moeilijk de jaren 80 en 90 vergelijken met 2021. Er is zoveel veranderd. We willen ons aanpassen aan een nieuwe wereld.’

Caroline De Clerck, de dochter van uw schoonbroer Francis, heeft haar vader opgevolgd in de raad van bestuur. Zo doet de derde generatie haar intrede aan de top van het bedrijf. Komen er nog veranderingen in de familiale opvolging?

Colle: ‘De familie van Francis heeft besloten dat zo te doen, wij nog niet. Elke tak van de familie bepaalt dat voor zichzelf. Er is nog geen soort charter om de overgang naar de volgende generatie te regelen. Dat heeft ook te maken met de leeftijd: die varieert tussen de late twenties tot mid thirties. Mijn kinderen zijn 35, 32 en 30 jaar. (glimlacht) En ik heb vier kleinkinderen.’

Ze hebben dus de leeftijd om in het bedrijf te stappen. Is er interesse?

Colle: ‘Mijn oudste zoon leidt sinds 2,5 jaar de Zuid-Afrikaanse operaties van Belgotex (de bedrijvengroep die Colle in 2005 buiten de fusie naar BIG hield, en waartoe de nylonproducent Nyobe en de tapijtproducent Associated Weavers behoren, red.). Dat was op zijn uitdrukkelijke vraag. Ik heb hem daar nooit toe gedwongen. Maar ik ben er wel blij om.’

Het gerechtelijk dossier over de vermeende fiscale fraude door de familie is nu afgesloten en is er ook een overeenkomst tussen de familieleden over de betwistingen van de aandelenverdeling. Heeft dat meegespeeld in de nieuwe wind die hier waait? En is dat voor u persoonlijk een verademing?

Colle: ‘Daar geef ik liever geen commentaar op.’

Mijnheer Deturck, u bent een routinier in de chemie (DSM, Tessenderlo). Dat u nu de nieuwe CEO van BIG bent, zegt dat iets over een nieuwe richting die het bedrijf uit wil?

Deturck: ‘Ik ben naar BIG gekomen omdat het een mooi bedrijf is, dat klaar is voor de toekomst en bezig is met dingen die me na aan het hart liggen. Het circulaire verhaal ligt deels in de chemie, maar het is breder dan dat. Ook de digitalisering van de fabrieken, de zoektocht naar nieuwe producten en de verdere consolidatie van de sector vind ik enorm boeiend.’

Consolidatie? BIG heeft niet echt een traditie van overnames.

Colle: ‘Dat is een misverstand. Sinds 2013 hebben we zes overnames gedaan. We hebben daar weinig ruchtbaarheid aan gegeven. Als we vandaag een opportuniteit zien, gaan we daarop in. We zien overnames als een middel om te blijven groeien.’

U hebt, behalve in beursgenoteerde bedrijven, in de familiale voedingsbedrijven Vandemoortele en Univeg gewerkt. Welke ervaring brengt u daarvan mee?

Deturck: ‘Ik heb ook in door private equity gecontroleerde bedrijven gewerkt. Het grote verschil is de investeringshorizon. Die ligt bij familiebedrijven veel verder. Maar de tijd dat private equity een huis kocht en dan alle kamers afzonderlijk doorverkocht, is voorbij. Ook die fondsen willen duurzame meerwaarde creëren, net als families. De basics - een duidelijke visie en strategie, en mensen kansen geven om die te bereiken - zijn altijd dezelfde. ’

U kunt toch niet ontkennen dat in familiebedrijven de emoties tussen een externe CEO en de familiale eigenaars soms hoog oplopen?

Deturck: ‘De passie van de aandeelhouder voor zijn bedrijf kan al eens uitmonden in discussie. Bedrijven waar iedereen hetzelfde denkt en zegt, zijn geen krachtige bedrijven. In de heterogeniteit van aandeelhouders, bestuurders en managers zit de meerwaarde. Ik hoop dat we in het begin heel erg van mening zullen verschillen, maar ook goed naar elkaar luisteren, zodat we weten wat iedereen precies bedoelt. Zo kom je niet per se tot de makkelijkste, maar wel tot de best mogelijke beslissing.’

Mijnheer Colle, wordt het nu u terugtreedt moeilijk om de dagelijkse operaties los te laten?

Colle: ‘Ik werd door de familie gevraagd om dit tijdelijk te doen. Anderhalf jaar is uiteindelijk bijna 2,5 jaar geworden, maar nu ben ik alleen nog bestuurder.’

U zult meer tijd hebben voor uzelf. Wat gaat u doen?

Colle: ‘Ik heb niet veel hobby’s. (lacht) Eigenlijk is mijn werk mijn hobby. Ik kook een beetje, ja. Ik heb ooit in Zwitserland hotelschool gevolgd. Dat ontspant me enorm. En ik ben blij dat ik weer meer thuis zal zijn, in Zuid-Afrika, waar ik al 38 jaar woon. Zodra je door dat land gebeten bent, blijft het in je bloed zitten. Het leven is er zo anders. We leven daar elf maanden per jaar buiten, hier is het net andersom. Dan kijk je anders tegen het leven aan, minder ruimdenkend, vind ik.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud