interview

Dieter Penninckx: ‘Ik blijf altijd een ambitieuze arend'

Dieter Penninckx. ©Tim Dirven

Met zijn modegroep FNG hield hij de voorbije jaren een verschroeiend groeitempo aan. Toch voelt hij zich geen CEO van een groot bedrijf. Ontbijt met De Tijd.

Het is tien over acht als Dieter Penninckx (43) de ontbijt- en lunchzaak Pain Quotidien in Mechelen binnenstapt. De CEO van FNG, de beursgenoteerde koepel boven de Belgische ketens Brantano, Fred & Ginger, CKS en Claudia Sträter, is opvallend casual. In zijn sjofele jas, trui, jeans en sneakers lijkt hij niet iemand die tien modemerken in portefeuille heeft, zo’n 500 winkels in België en Nederland uitbaat en 3.500 medewerkers op de loonlijst heeft.

‘Ik ben wat laat omdat ik niet de geschikte parking vond. Stom. Ik ben nochtans van de streek en ken de stad als mijn broekzak. Maar ik nam de verkeerde invalsweg’, excuseert Penninckx zich terwijl hij zijn jasje over de stoelleuning hangt en zijn rugzak onder tafel schuift. Hij bekijkt de kaart. Een cappuccino met roereitjes en biospek, dat zint hem wel. En vers geperst sinaasappelsap. ‘Een groot glas voor een lang gesprek.’ Hij is vroeg opgestaan. ‘Dat moet, met vijf kinderen tussen 6 en 16 jaar.’ Maar de dagelijkse familiale ochtendstress is geen opgave. ‘Mijn vrouw en ik zijn ondernemers. We gedijen goed in de chaos.’

Ontbijt met De Tijd

Mechelen, 8 uur, in Le Pain Quotidien.

Met Dieter Penninckx praten we over de familiale ochtendrush, de opgang van FNG Group en de degradatie van KV Mechelen.

In 2003 richtte Penninckx de modegroep FNG op met zijn vrouw Anja Maes en vriend Manu Bracke, op dat moment alle drie jong en burgerlijk ingenieur. Ze stampten de merken Kiekeboe en Hilde & Co uit de grond, in 2005 gevolgd door Fred & Ginger. Twee jaar geleden nam hun bedrijf samen met Wouter Torfs de schoenwinkelketen Brantano over en kwam er een fusie met het Nederlandse Miss Etam. Sindsdien is de omzet gegroeid tot 500 miljoen euro. ‘En toch voel ik me niet de CEO van een groot bedrijf’, zegt Penninckx.

Dat merk je aan details. Op alle persberichten van FNG staat nog altijd zijn mobiel nummer. ‘Ik heb geen woordvoerder. Ik vind dat communicatie tot mijn takenpakket behoort. We willen een authentiek verhaal schrijven.’ Er zijn weinig toppers van beursgenoteerde bedrijven die geen woordvoerder hebben, zeggen we. ‘Er zijn ook weinig toppers van beursgenoteerde bedrijven die geen hemd dragen’, kaatst hij de bal terug.

Er volgt een anekdote. Op de jongste aandeelhoudersvergadering afgelopen zomer kreeg Penninckx de vraag waarom hij geen pak met das draagt. ‘Ik voel me daar goed bij. Vindt u dat een probleem?’, antwoordde hij. En hij voegde eraan toe: ‘De dag dat ik me aanpas qua kleding, moet u zich ongerust maken. Want dan heb ik iets nodig van anderen en moet ik daarvoor mijn eigenheid opgeven.’ Zoals in de vroegere jaren, toen ze op zoek waren naar geld. ‘Toen pasten we ons aan. We gingen met hemd en das naar de bankier, omdat we in overlevingsmodus zaten.’

Of het klopt dat hij destijds met zijn twee kompanen naar een makelaar is gestapt om een geschikte onderneming te vinden? En dat er drie dossiers waren: iets in tegels, logistiek en veiligheidsschoenen, maar dat ze kozen voor een kinderkledingbedrijf, zonder de minste ervaring in textiel? ‘Klopt. Ik vind nog altijd dat je geen fashionista hoeft te zijn om een modebedrijf te leiden. Integendeel.’

Penninckx vertelt dat ze op zoek waren naar een sector met complexe processen die ze als ingenieurs konden vereenvoudigen. ‘Het was dus niet zo bizar dat we bij de kledingbranche uitkwamen. Weet je dat er meer dan 200 mensen aan te pas komen om een kledingstuk bij jou in de kleerkast te krijgen? En toch verloopt de achterliggende organisatie bij veel spelers nog veel te organisch. Dat proces goed in elkaar puzzelen, dat drijft ons. Als je erin slaagt het product op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen, hoef je nooit te veel korting te geven. Doe je het verkeerd, dan kan je de voorraad aan de straatstenen niet kwijt.’

©Tim Dirven

Hun eerste stappen waren lastig. ‘We hadden een kat in een zak gekocht. De cijfers waren opgesmukt, de collectie was verouderd. Voor we het wisten, hadden we 1 miljoen euro schulden bij de banken. Maar we moesten voort.’ Drie jaar na de opstart ging hun eerste Fred & Ginger-winkel in Mechelen open. ‘Daar bleef het niet bij. We gingen meteen met vier winkels van start, omdat je statistisch niet iets met één proef kan testen.’

Drie jaar later waren er al zo’n twintig vestigingen, die samen zowat 4 miljoen euro omzet draaiden. Om verder te kunnen groeien tankte FNG kapitaal bij op de Vrije Markt van de Brusselse beurs. ‘Een 400-tal kinderen liet buiten aan het beursgebouw een ballon van Fred & Ginger op. Een stunt waarmee we nieuws maakten. Dat was het keerpunt. Vanaf dan begon de overnamemachine te draaien en zijn we verschroeiend hard gegaan.’

Vorig jaar steeg de schuld van FNG naar 129 miljoen euro, toen drie keer de ebitda-winst over de afgelopen twaalf maanden. Maar onlangs sloot de groep een nieuwe bankfinanciering van 240 miljoen euro af en gaat ze 100 miljoen ophalen via de uitgifte van obligaties. Daarmee verdubbelde de schuldcapaciteit in amper een jaar. Of hij nog goed slaapt? ‘Minder dan iemand anders. Ik kom met vijf tot zes uur per nacht toe’, ontwijkt hij de vraag.

Maar hij begrijpt wat we bedoelen. ‘Nee, die schulden maken me niet nerveus of ongerust. Met Brantano willen we tegen 2020 vijftig nieuwe vestigingen openen, waarvan veertig merkkledingwinkels. Er komen 250 extra jobs. Voor de expansie is circa 100 miljoen euro gebudgetteerd, deels van enkele recente kapitaalverhogingen en van leningen van vier banken. Dat lijkt veel, maar dat is het niet. Het voordeel van ‘winkeltje spelen’ is dat je niet in één keer al je geld op het spel zet. Elke winkel is een investering van 500.000 euro en tegenover elk van die verkooppunten staat een Excel-sheet met omzetdoelstellingen. Zo worden de risico’s voldoende gespreid.’

Wat hem wel wakker houdt, is de tewerkstelling. 3.500 gezinnen leven van FNG. Maar dat maakt de risico’s ook draaglijk, vindt Penninckx. ‘In de beginjaren, toen we met amper tien werknemers waren, was de impact van de schuld op ons privévermogen veel aanzienlijker. We stonden alle drie persoonlijk borg voor meer dan 1 miljoen euro. Dat was geen hypotheek op ons huis, maar een hypotheek op ons leven. We hielden amper het hoofd boven water. Vandaag is onze schuld ingebed in een veel stabielere en rendabele omgeving.’

Ik heb het steeds moeilijker met de normvervaging in het Belgische voetbal.
Dieter Penninckx
CEO FNG

Toen was mislukken ook geen optie. ‘Het ging over overleven. We móésten gewoon vooruit. Vandaag is mislukken paradoxaal genoeg wel een optie. FNG is een groot schip nu. Het voordeel is dat dat niet zomaar zinkt in een storm, al moet je er niet mee tussen de ijsschotsen gaan varen. Maar het nadeel is dat je met een tanker minder wendbaar bent dan met de speedboot van weleer.’

Dat frustreert wel eens. ‘We hebben alle drie een vrij grote ondernemingszin. De drang om te slagen is groot.’ En bij Penninckx nog net iets meer. ‘Ik ben vrij ongeduldig. Positief uitgedrukt: ik ben erg resultaatgedreven. (lacht) Als 13-jarige kreeg ik bij de scouts de totem ambitieuze arend. Daar zitten twee karaktertrekken in: ik ben een strever, dat spreekt voor zich. Maar het Latijnse woord voor arend is aquila. Daar komt het Engelse woord agile vandaan: wendbaar en scherp zijn. Daar ligt onze uitdaging. We proberen wendbaar te blijven door de merkketens bij FNG te leiden als acht afzonderlijke businessunits.’

Penninckx komt op dreef. Hij is ervan overtuigd dat FNG grote online concurrenten zoals Zalando, Wehkamp en Bol.com het vuur aan de schenen kan leggen. We onderbreken hem even. Is de uitdaging van FNG niet gewoon een wedloop tegen de tijd: door overnames zo snel mogelijk voldoende kritische massa krijgen en zo besparen op de kosten en de winst opkrikken? Is dat niet de naam van het spelletje? Hij wikt en weegt zijn woorden. ‘Goh, ik zou het niet echt een wedloop tegen de tijd noemen, maar je moet wel een gevoel voor momentum hebben.’

Voor de buitenwereld lijkt het alsof FNG de afgelopen jaren niets anders is geweest dan een geoliede overnamemachine. ‘Maar je wil niet weten hoeveel van onze dossiers op een nee zijn gestrand of hoeveel projecten zijn mislukt’, countert Penninckx. ‘Ooit zei een ondernemer me: ‘De wall of fame is één kant van de medaille. De andere kant is een wall of shame, en die is minstens even groot’. Je neemt sowieso foute beslissingen. Maar de kunst bestaat erin dat snel toe te geven en tijdig bij te sturen. Voetjes op de grond houden, is dus de boodschap. Terwijl de buitenwereld vaak denkt: ‘Hopla, de raket is weer vertrokken.’’

©Tim Dirven

Voor KV Mechelen, de club waarvoor Penninckx al van in zijn jeugd supportert, is het ook voetjes op de grond na de degradatie naar tweede klasse. Eind vorig jaar verwierf de FNG-topman 71 procent van de aandelen voor 5,6 miljoen euro, samen met Olivier Somers, oprichter van het promotieartikelenbedrijf Gemaco. Toen gold dat nog als een koopje.

‘Ik ben de kater nog altijd niet te boven. Al hebben we die degradatie in de eerste plaats aan onszelf te wijten’, zegt Penninckx. ‘Er zijn fouten gemaakt en daarvoor moeten we in eigen boezem kijken. Maar ik geef toe dat ik het steeds moeilijker heb met de normvervaging in het Belgische voetbal. Iedereen heeft in de laatste matchen kunnen zien wat er te zien was. Ik ben geen jurist. Iedereen mag zijn oordeel hebben. Maar ik voel me er wel het slachtoffer van.’

‘Het wordt tijd dat we met z’n allen - en dan denk ik vooral aan de grote geldschieters en clubeigenaars - op tafel kloppen om dat probleem aan de kaak te stellen. Zo kan het niet verder.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect