‘Winst is goede lijm tussen familiale aandeelhouders'

Markus Miele, aandeelhouder en CEO van het gelijknamige huishoudtoestellenmerk. ©Tim Dirven

In de 20 jaar waarin Markus Miele het gelijknamige Duitse elektrobedrijf leidt, verdubbelde de omzet tot 4 miljard. Goedkope Chinese concurrentie, digitalisering en 80 familiale aandeelhouders houden hem alert.

Louizalaan, Brussel. In het statige herenhuis op het nummer 3 is de toegang versperd door audiomateriaal, lichtspots en feestbenodigdheden. Straks wordt hier de opening gevierd van het Miele Experience Center. ‘In zo’n beleveniswinkel willen we de consument laten zien wat allemaal mogelijk is met onze apparaten’, zegt Markus Miele, de 51-jarige familiale topman van een van de grootste bouwers van huishoudtoestellen ter wereld. Hij is speciaal voor de opening vanuit het hoofdkwartier in Gütersloh naar Brussel afgezakt. ‘Tegelijk leggen we zo ons oor te luisteren bij de gebruikers.’

Die vinger aan de pols bij de consument is het Duitse premiummerk aan zichzelf verplicht. Miele staat bekend om zijn relatief dure toestellen, al staat daar volgens veel gebruikers ook een langere levensduur en degelijkheid tegenover. Het bedrijf heeft een eeuwenoude geschiedenis achter zich. In 1899 begonnen de ingenieur Carl Miele en de zakenman Reinhard Zinkann met de productie van melkscheidmachines, onder het motto ‘Immer besser’.

Vandaag staat Markus Miele aan het hoofd van een concern met een jaaromzet van 4,1 miljard euro en 20.000 werknemers. Hij deelt de leiding met Reinhard Zinkann, een telg uit de andere familie. Net als 120 jaar geleden is Zinkann de commerciële man, en Miele de ingenieur, die de Duitse gründlichkeit uitstraalt.

Een Poolse vrouw stuurde ons een kaartje nadat haar Miele-machine na 38 jaar de geest had gegeven. Het was de goedkoopste machine die ze ooit had gekocht.
Markus Miele
Aandeelhouder en CEO Miele

Of er stilaan geen sleet zit op die belofte van degelijkheid, willen we weten. Al was het maar onder druk van spotgoedkope nieuwkomers als het Chinese Haier en het Turkse Beko. ‘De concurrentie is harder geworden’, geeft Miele toe. ‘Het is niet omdat we een premiummerk zijn dat we immuun zijn voor de prijsdruk vanuit de onderste laag van de markt. Met die goedkope spelers is het veel moeilijker concurreren, zeker in nieuwe markten. Waarom zou iemand die nooit de kwaliteit van een Miele heeft ervaren plots drie keer zoveel uitgeven aan een wasmachine? We zullen altijd premium blijven, maar de vraag is wat premium in de toekomst nog betekent. Het begrip is onderhevig aan erosie.’

Met beleveniswinkels wilt u de afstand tot de consument verkleinen. Zit die afstand niet gewoon in het feit dat Miele dure toestellen maakt, die niet iedereen zich kan veroorloven?
Markus Miele: ‘Wat is duur? Vorig jaar kregen we een postkaart van een oudere dame uit Polen die ons vertelde dat haar Miele-machine de geest had gegeven na 38 jaar dienst. Ze wist dat nog perfect want die was zo oud als haar zoon. Het was de goedkoopste machine die ze ooit had gekocht.’

‘We hebben ook de tijdgeest mee. Mensen zijn gevoeliger voor klimaat- en milieuargumenten. Onze machines gaan 10.000 uur mee, gemiddeld meer dan dubbel zoveel als toestellen van onze concurrenten. Elke nieuwe machine betekent onvermijdelijk een pak kosten: CO2-uitstoot en grondstoffenverbruik bij de productie, afval bij de verwerking van het oude apparaat. Dat langetermijndenken zit in het DNA van ons familiebedrijf.’

Zijn ovens, koelkasten en wasmachines stilaan niet ‘uitontwikkeld’. Hoe kan je daar nog innovatief in zijn?
Miele: ‘Door te luisteren naar de consument. Zo hebben we geleerd dat mensen in een stoomoven niet alleen eten bereiden, maar ook babyflesjes steriliseren. Daar hebben we een speciaal rekje voor ontworpen. Een ander voorbeeld: elk land waarin we actief zijn, kent andere gewoonten. Ik was onlangs in Zwitserland, waar ze een speciale cake bakken met veel fruit. Daarom hebben speciale bakplaten ontwikkeld die het vocht van het sap afvoeren. En in Spanje willen mensen hun grote paellapannen in hun afwasmachine krijgen.’

Vorig jaar steeg uw omzet amper 1,5 procent. Er moeten toch landen of producten zijn waar u die groei kunt versnellen?
Miele: ‘Het jaar ervoor groeiden we 5,9 procent en het jaar daarvoor bedroeg het groeicijfer 6,4 procent. Sinds Reinhard en ik aan het hoofd van de groep staan, kwam er elk jaar gemiddeld 4 procent bij. Dat vinden we als familiebedrijf prima, omdat je een groei met dubbele cijfers toch niet geabsorbeerd krijgt. Dan krijg je bijvoorbeeld de dienst na verkoop niet goed.’

‘We zijn actief in 100 landen wereldwijd, maar we verkopen nog altijd 30 procent in Duitsland. We zouden graag meer exporteren. Onlangs zijn we actief geworden in Brazilië, nog maar het tweede land in Zuid-Amerika. Daar verwachten we veel van. In China doen we het goed, maar we groeien er niet meer met dubbele cijfers zoals voorheen, omdat de projectmarkt sterk is ingeperkt door anticorruptiewetten (bij omkoopschandalen werden vaak huizen en luxeappartementen cadeau gedaan, red.). Bovendien veroveren we een markt traag, maar zeker. Toen we jaren geleden in de VS begonnen, ontdekten we de kracht van mond-tot-mondreclame. We verkochten ergens enkele machines, en meteen ontstond vanuit dat punt een multiplicatoreffect.’

Miele

 Een van de grootste fabrikanten van huishoudtoestellen ter wereld.

Opgericht in 1899 door Carl Miele en Reinhard Zinkann.

Geleid door achterkleinzonen Markus Miele en Reinhard Zinkann, in handen van 80 familiale aandeelhouders.

Omzet: 4,1 miljard euro (+1,5% ten opzichte van 2018). Het bedrijf geeft geen winstcijfers.

71 procent export, aanwezig in 100 landen.

20.000 werknemers, van wie 11.000 in Duitsland.

Acht fabrieken in Duitsland. Ook in Oostenrijk, Tsjechië,China en Roemenië staat eenfabriek.

Daarnaast zijn er nog tweefabrieken van Steelco, de Italiaanse dochteronderneming van Miele die zich toelegt op medische technologieën.

 

Hoe belangrijk is digitalisering voor u?
Miele: ‘Almaar belangrijker. Maar niet altijd waar je het verwacht, bijvoorbeeld in het productieproces. Natuurlijk verkopen we meer en meer online. Natuurlijk kan je met je smartphone veel van onze toestellen monitoren en zelfs bedienen vanop afstand: wanneer is mijn afwasmachine klaar, hoeveel energie heeft mijn wasmachine verbruikt, enzovoort. Via de smartphone bieden we ook extra diensten aan, zoals het bestellen van wasmiddelen, of de herstelling van een toestel. Het gaat ook om hoe we data gebruiken die we meten bij de aankoop of bij het gebruik. Dat alles vergt een cultuurshift. Miele is altijd gespecialiseerd geweest in elektromechanica. Vandaag moeten we ook leren hoe we daarrond een digitaal platform - software dus - kunnen bouwen.’

Iedereen kent het voorbeeld dat al jaren meegaat: de koelkast die automatisch bijbestelt wat er niet meer in zit. Ziet u daar iets in?
Miele: ‘Ik denk niet dat mensen daarop zitten te wachten. Het is niet omdat iets technisch mogelijk is dat de consument het wil. Wil hij dat zijn koelkast telkens weer hetzelfde bijbestelt? Je moet verder denken. Als je koelkast kan ‘zien’ wat er nog wel in zit, dan kan ze via de app gerechten voorstellen die je kan maken met de ingrediënten die nog voorradig zijn. Of stel dat je een bepaald gerecht wil klaarmaken, dan is het interessant te weten wat je al in je koelkast hebt zitten, en wat je op je boodschappenlijstje moet zetten. Met dat idee is een van onze start-ups in Miele Venture Capital aan de slag gegaan.’

Risicokapitaal bij een eeuwenoud Duits familiebedrijf?
Miele: ‘Als we interessante start-ups zien, dan investeren we daarin, in de hoop dat daar ooit een nieuwe toepassing of product uit ontstaat. We hebben momenteel zes bedrijven in portefeuille. Onder het label Smarthome zijn ingenieurs op zoek naar hoe we digitale producten kunnen koppelen aan Miele-producten. We hebben ook Epwash opgericht, een nieuw bedrijf dat de facturatie en reservering van wasmachines regelt voor cohousingprojecten die een machine delen in een gemeenschappelijke ruimte. We hopen dat de start-ups onderling ook samenwerken. Of dat een succes wordt? Kom eens terug over vijf jaar.’

Is het gemakkelijk de meer dan 80 aandeelhouders uit de twee stichtersfamilies samen en tevreden te houden?
Miele: ‘Het helpt natuurlijk dat elke business apart winst maakt (lacht). Geld is een goede lijm. Ik ga er ook van uit dat de aandeelhouders alleen Miele-producten gebruiken, zodat ze op een bijna natuurlijke wijze betrokken zijn bij het bedrijf. Vorig jaar bestonden we 120 jaar en hebben we een feestje gebouwd met de twee families. Iedereen bleek daar heel tevreden.’

Ik ga er van uit dat de familiale aandeelhouders alleen Miele-producten gebruiken, zodat ze op een bijna natuurlijke wijze betrokken zijn bij het bedrijf.
Markus Miele
Aandeelhouder en CEO Miele

‘De familie Miele heeft de meerderheid, omdat mijn overgrootvader het technisch genie van de twee stichters was. Hij heeft toen de meerderheid van de aandelen geëist, ook al is dat vandaag nog maar 51 procent. Zoveel maakt dat niet uit: voor grote beslissingen is 60 procent van de stemmen nodig.’

‘Het heeft geen zin dat de familie Miele voortdurend haar visie zou opdringen aan de Zinkanns. Tot nu hebben we nooit een fundamentele discussie over de strategie gekend. We discussiëren lang, maar uiteindelijk beslissen we unaniem. Als iemand echt met iets in zijn maag zit, dan doen we het niet. Omgekeerd, als iemand lichte twijfels heeft, dan stel ik voor: laat het ons proberen, en als het niets wordt, blazen we het af. Dan hebben we het tenminste geprobeerd.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect