interview

Asco-CEO: ‘In vergelijking met het buitenland zijn we koorknaapjes'

©Wouter Van Vooren

Met de verkoop van Asco Industries verdwijnt weer een Belgische groeiparel in buitenlandse handen. Een half miljard kreeg de familie Boas ervoor. Volgens CEO Christian Boas was de verkoop onvermijdelijk. ‘Ik moest mijn verantwoordelijkheid nemen.’

Op zijn kantoor in Zaventem heeft Christian Boas, de 54-jarige CEO van Asco, een schietstoel staan. Een overblijfsel van de Lockheed F-104G Starfighter, het gevechtsvliegtuig dat in de periode 1963-1983 het paradepaardje van de Belgische luchtmacht was. ‘In dit bedrijf is geen enkele stoel veilig, zelfs die van de familiale eigenaar niet’, was de running joke die jarenlang bij het personeel de ronde deed.

Het grapje kreeg vorige week een slechte bijsmaak, toen bekend werd dat de Brusselse familie Boas haar onderneming voor een half miljard euro verkoopt aan sectorgenoot Spirit AeroSystems. Voor het eerst in zes decennia komt een niet-familiale CEO aan het roer. Niet alleen voor de 1.400 Asco-werknemers was de beslissing een donderslag bij heldere hemel, ook buiten het bedrijf sloeg het nieuws in als een bom.

Christian Boas

Christian Boas (54) studeerde af als handelsingenieur aan de ICHEC Brussels Management School. Hij kwam in 1989 aan het roer van Asco Industries, waar hij de militaire focus van het bedrijf verlegde naar de burgerluchtvaart. Hij bewerkstelligde een internationale expansie, met vestigingen in Duitsland, Canada en de VS. Samen met zijn broer Emile (57) en zijn moeder Andrée Vangeyte, weduwe van de in 2006 overleden Roger Boas, zetelt hij in de raad van bestuur. Zijn zus Sylvie, eveneens aandeelhouder, nam in 2001 ontslag als bestuurder.

Asco boekte in 2017 een omzet van 375 miljoen euro en een brutobedrijfswinst van 61 miljoen. Er werken 1.400 mensen, van wie 900 op de hoofdzetel in Zaventem. Vorige week besliste Boas het familiebedrijf voor 650 miljoen dollar (542 miljoen euro) te verkopen aan het Amerikaanse Spirit AeroSystems.

Boas heeft twee zonen (van 21 en 23) en één dochter (13).

Asco Industries is een naam als een klok in de internationale luchtvaartindustrie. De hardmetalen componenten, doorgaans in titanium of staal, die het familiebedrijf produceert voor grote vliegtuigbouwers als Airbus, Boeing, Dassault of Bombardier zijn echte kunstwerken. ‘Dit onderstel voor de A400M, een transportvliegtuig van Airbus, is tot op de 20ste micron afgemeten’, zegt Boas, terwijl hij ons rondleidt in een van de negen fabriekshallen op de reusachtige site in Zaventem. ‘Dat is niet niks, als je weet dat één haarvezel amper 14 micron dik is.’

Niet alleen in de burgerluchtvaart, ook bij militaire opdrachtgevers als Lockheed Martin is het bedrijf hofleverancier. Het levert er onderdelen voor het gevechtsvliegtuig F-35. Een unieke positie die het bedrijf dankt aan de ver doorgedreven technologisering die onder leiding van Boas, telg van de derde generatie, werd doorgevoerd.

Velen vragen zich dan ook af waarom Asco moest worden verkocht. De familiale groep surfte de voorbije jaren op de groei in de luchtvaartsector en de vele megabestellingen van ’s werelds grootste luchtvaartbouwers. 2016 was een boerenjaar, met 401 miljoen euro omzet, een stijging van 50 procent tegenover vijf jaar eerder. De nettowinst verdubbelde tot 22 miljoen.

Vorig jaar was er een kleine dip door de vertraging van sommige luchtvaartprogramma’s - onder meer de Airbus A380 - en het stopzetten van onrendabele contracten. Maar dat is slechts tijdelijk, aldus Boas. ‘We gaan uit van een langdurig groeiscenario in de commerciële luchtvaartsector met circa 6 procent per jaar voor de volgende twee decennia. Mondiaal zal het volume in de markt verdubbelen. En door onze aanwezigheid in de militaire markt, waar de cycli een ander verloop kennen, zal onze jaarlijkse groei nog stabieler worden.’

Beseft u wel welke groeiparel u uit handen geeft?
Christian Boas: ‘Ik probeer het hoofd zo koel mogelijk te houden. Een verkoop was nodig om de bestaanszekerheid van ons bedrijf op de lange termijn te verzekeren. De jongste twee jaar is er veel veranderd in deze sector. Onze klanten willen steeds meer en willen dat steeds sneller én met dezelfde hoogstaande kwaliteit. Om dat tempo te kunnen volgen hadden we de komende vijf tot tien jaar fors moeten investeren en in omvang moeten verdubbelen. Dat was onmogelijk. Daarenboven was de familiale opvolging niet verzekerd. Als bedrijfsleider moest ik mijn verantwoordelijkheid nemen. Dus nee, op persoonlijk vlak realiseer ik me nog altijd niet ten volle wat gebeurd is. (grijnst) Emotioneel gezien moet een en ander nog doorsijpelen.’

©Wouter Van Vooren

Opnieuw valt een Belgische industriële topper in buitenlandse handen.
Boas: ‘U kunt het ook anders bekijken. Eigenlijk moeten we zeggen: ‘Tiens, top: een Amerikaanse groep is volop bereid te investeren in de Belgische industrie.’ Terwijl Caterpillar onlangs nog uit het land vertrokken is, wil Spirit AeroSystems, een beursgenoteerde klepper in de luchtvaartsector, hier miljoenen op tafel leggen.’

Wie garandeert dat de tewerkstelling en de expertise van Asco in België blijven?
Boas: ‘Er zijn nog geen garanties over het behoud van de tewerkstelling. Dat wordt wellicht een onderdeel van de gesprekken die eraan komen. Maar in dit metier staat de mens centraal. De vaardigheid en de competentie van onze hypergespecialiseerde medewerkers en ingenieurs maken het verschil. Die knowhow kan je niet zomaar verplaatsen.’

Een scenario zoals bij Caterpillar sluit u dus uit?
Boas: ‘Het klopt dat België niet het competitiefste land is in arbeidskosten. Maar de nicheproducten die wij op de markt brengen - grote, complexe componenten in staal, titanium, aluminium of allerlei legeringen - hebben een hoge toegevoegde waarde. Alleen al het grondstoffengedeelte vertegenwoordigt tot 50 procent van de totale bedrijfskosten, terwijl de directe handenarbeid slechts 10 procent bedraagt. Een verhuizing vanwege hoge loonkosten dreigt niet meteen.’

Voor veel van de onderdelen die Asco voor de luchtvaartsector maakt, is het nagenoeg de enige leverancier ter wereld. En toch bleek het niet in staat onafhankelijk te blijven. Is dat geen contradictie?
Boas: ‘Een vliegtuig is als een puzzel. Een Airbus heeft honderdduizenden onderdelen. Die worden gemaakt door zeer gespecialiseerde toeleveranciers en elk ontwikkelt zijn specifieke onderdeel. Wij leggen ons onder meer toe op het design en de productie van bewegende onderdelen voor de vleugels, die worden gebruikt bij het landen en opstijgen. Daarin zijn we uniek. Maar terwijl de fabricatie van die vleugelkleppen voor een Airbus A-320 eind jaren 90 negen maanden duurde - van ruw materiaal tot eindproduct - gebeurt dat nu in vijf dagen. De zaken gaan zoveel sneller in de markt, en het vergt grote investeringen om dat tempo te volgen. Reken daarbij het technologische en financiële risico. Ik ken in de voorbije vijftig jaar geen enkel project in de luchtvaartindustrie dat geen vertraging van één tot zeven jaar had. Als je op voorhand 100 miljoen dollar moet investeren om mee te doen en je kan die kosten maar na 10 tot 15 jaar recupereren, moet je als bedrijf erg stevig staan. We misten de nodige schaalgrootte om dat op termijn vol te houden.’

Een verkoop was nodig om de bestaanszekerheid van Asco op de lange termijn te verzekeren.
Christian Boas
CEO Asco

De voorbije tien jaar kon Asco zijn omzet verdubbelen. Volstond dat niet?
Boas: ‘We deden forse investeringen. In 2003 namen we een bedrijf in Duitsland over en trokken we naar Canada, om er onderdelen te fabriceren voor onder meer Lockheed Martin en Boeing. In 2012 pompten we enkele tientallen miljoenen dollars in een nieuwe fabriek in de Amerikaanse staat Oklahoma. Produceren in de dollarzone is voor ons erg belangrijk omdat de belangrijkste markt voor de luchtvaart op mondiaal vlak zich daar bevindt. Maar volstond dat om ons voortbestaan op lange termijn te verzekeren? Ik denk het niet. Ik zie tal van spelers in de sector met onze omvang, met diverse internationale vestigingen. Ook voor hen geldt de vraag of ze op de lange termijn kunnen overleven. Er zijn steeds minder spelers onder de grote vliegtuigbouwers, zoals Airbus en Boeing. Die trekken steeds meer op met de grote toeleveranciers. Alles wat daaronder zit, is extreem gefragmenteerd. Er zijn honderden, zo niet duizenden bedrijven met 10 tot 1.500 medewerkers. Daar zal een enorme consolidatie tot stand komen.’

Was een beursgang geen mogelijkheid om de expansie van Asco te versnellen?
Boas: ‘Lang geleden was dat voor ons een mogelijk scenario. In 2005 hebben we ook de regels voor deugdelijk bestuur ingevoerd. In onze sector zitten inderdaad genoteerde bedrijven, maar ze zijn veelal groter dan wij. Kijk naar Spirit AeroSystems, een van de belangrijkste leveranciers van Boeing, met 7 miljard dollar omzet, 15 keer meer dan de 350 tot 400 miljoen euro die wij de voorbije jaren draaiden. We zijn actief in een sector die qua investeringen op de lange termijn gericht is, de beurs houdt daar niet altijd van.’

Sectorgenoot Sonaca uit Charleroi kiest voor een onafhankelijke koers. Vorig jaar deed het een reuzensprong door zijn Amerikaanse sectorgenoot LMI over te nemen.
Boas: ‘Sonaca heeft net zoals wij de nodige overnames gedaan. Zijn omvang is erg respectabel geworden (circa 690 miljoen euro en 4.000 werknemers, red.), evenals zijn marktaandeel. We werken dan ook intens samen. Met succes.’

Waarom kwam het nooit tot een fusie?
Boas: ‘Sonaca heeft een heel ander aandeelhoudersmodel. Daar is sprake van de Waalse overheid als eigenaar. Ik weet niet wat haar langetermijnstrategie voor het bedrijf is. Mensen die de sector niet van nabij kennen, kunnen zich afvragen waarom beide bedrijven elkaar niet gevonden hebben. Door het verschil in aandeelhouderschap konden we niet om de tafel zitten en praten over fusies of overnames. Ik zeg niet dat er nooit aftastende gesprekken waren. Maar dat was lang geleden.’

©Wouter Van Vooren

Vindt u dat de overheid voldoende aandacht heeft voor de luchtvaartindustrie in België?
Boas: ‘De steile opgang van de luchtvaartbranche in dit land dateert van eind jaren 70. Ik neem altijd de F-16 als voorbeeld, waar we met Asco overigens niet aan deelgenomen hebben. De economische compensaties die daaruit voortkwamen, hebben het onze sector mogelijk gemaakt zich te ontwikkelen. Het was de motor van de industrie waar spelers als Sabca, Sonaca en wij nu in uitblinken. Dankzij dat contract - het contract van de eeuw genoemd - is de industrie nu wat ze is. Het zou zonde zijn om niet van de vervanging van de F-16’s te profiteren om de sector een extra economische impuls te geven.’

Het F-16-dossier lijkt vandaag alleen tot eindeloze politieke discussies te leiden.
Boas: ‘Elk groot dossier veroorzaakt veel heisa. Ik zou het me niet anders kunnen inbeelden. Het gaat om veel geld, en dat houdt de mensen in België bezig. Maar het hele dossier is te veel gepolitiseerd. Er is te veel blabla. Terwijl ze in Duitsland en Frankrijk al werken aan een programma voor de ontwikkeling van het gevechtsvliegtuig van de volgende generatie, kunnen we in België nog niet beslissen over de F-16’s van de vorige generatie. Beseffen we wel waarmee we bezig zijn? Je kunt nu al voorspellen wat onze bijdrage zal zijn in dat Frans-Duitse programma: zo goed als onbestaande. België had de mogelijkheid om in het programma van de F-35 te stappen, nochtans zonder verplichting om die toestellen te kopen. Als ik me niet vergis, ging het om een investering van 5 miljoen euro. Een kleine inspanning. Maar de Nederlanders waren slimmer en zeiden: ‘We willen 80 tot 90 van die toestellen kopen.’ Ze kregen een mooie industriële deelname. Uiteindelijk hebben ze er maar 37 gekocht, maar wat hun bedrijven eraan overhielden, was substantieel.’

Bent u fatalistisch geworden over de overheidsaanpak in België?
Boas: ‘Nee, ik stel alleen vast dat de politiek bang is om het spel te spelen, zeker in de samenwerking met de industrie. We zijn koorknaapjes in vergelijking met wat Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland of Nederland binnenhalen.’

Is dat typisch Belgisch?
Boas: ‘Het lijkt me inderdaad een Belgische reflex. De politici huiveren. Ze willen hun vingers niet verbranden. Het is nu al duidelijk: België zal zijn engagementen tegenover de NAVO niet nakomen. Terwijl een instelling als de NAVO, met haar hoofdzetel in Evere, toch van wezenlijk belang is voor het land.’

Alles wat in België militair is, is niet erg populair. Zodra je iets doet wat met defensie te maken heeft, wordt het in de pers meteen met wantrouwen gevolgd.
Christian Boas
CEO Asco

Speelt het verleden mee? Uw vader kwam ooit in aanvaring met het gerecht omdat hij nauwe banden had met politici bij de toekenning van een militair contract.
Boas: ‘Hij werd daarvoor vrijgesproken (het vonnis van 1992, waarbij Roger Boas werd veroordeeld, is nooit in beroep aangevochten, maar een arrest maakte wel een einde aan de gevolgen, red.). Het verleden speelt ongetwijfeld mee. Alles wat in België militair is, is niet erg populair. Zodra je iets doet dat met defensie te maken heeft, wordt het met wantrouwen gevolgd in de pers. Dat doet blijkbaar kranten verkopen. (lacht) Mijn punt is: als alle anderen economische compensaties vragen, soms zelfs tot meer dan 100 procent van de contractwaarde, waarom kunnen wij dat dan niet doen? Dit land heeft een industriële visie op lange termijn nodig. In Wallonië wordt met het platform Skywin en de Waalse dienst voor de export Awex mooi werk verricht, maar er is niets gelijkaardigs in Vlaanderen. Het is spijtig dat een klein land als België daarin zo verdeeld is. Er zou meer samenwerking moeten zijn.’

Blijft u na de verkoop actief in de sector?
Boas: ‘Ik zal Tom Gentile, de CEO van Spirit AeroSystems, nog enkele jaren bijstaan als senior advisor. Daarna zien we wel. Een Canadese vriend zei me onlangs: ‘Christian, eenmaal entrepreneur, altijd entrepreneur.’ Ik ben nog jong. Ik zal zeker voortdoen. Misschien ga ik jongeren adviseren bij hun start-up of een spin-off uit de grond stampen. Maar eerst ga ik de integratie van beide bedrijven tot een goed einde brengen. En daarna de tijd nemen om dit proces intellectueel en emotioneel te verwerken.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content