interview

‘Dealmaker, is dat een compliment?'

Frank Vlayen zit sinds 2005 bij het investeringsfonds Waterland. ©Emy Elleboog

Frank Vlayen is met het investeringsfonds Waterland een fenomeen in de financiële wereld. Alles wat hij aanraakt, verandert in goud. Gesprek met een van de discreetste dealmakers van België.

Eén vraag brandt op onze lippen, als Frank Vlayen (51) ons in keurig pak, minzaam glimlachend en met zachtmoedige blik de hand schudt, in de vergaderzaal van Waterland, vier hoog met een weids uitzicht op de Antwerpse skyline: is dit de man met goud in zijn vingers?

Flamboyant is hij niet, een tafelspringer evenmin, en met de pers praat hij zelden of nooit. Het liefst wil de Vlaming onder de radar blijven. ‘Voeten op de grond, mouwen opstropen en hard werken’, luidt zijn mantra. ‘Maar vergis u niet’, is te horen in de sector. ‘Frank kan erg opportunistisch zijn, schuwt de risico’s niet en heeft een neus voor gedurfde deals.’

Vriend en vijand zijn het erover eens: Waterland is een fenomeen. Het investeringsfonds prijkt volgens een onderzoek van de Parijse businessschool HEC al vijf jaar in de mondiale top drie van best renderende spelers in de private-equitymarkt. Vorig jaar stond het zelfs op de eerste plaats. ‘We waren de voorbije jaren het meest consistent in return’, zegt Vlayen nuchter. ‘Dat is prettig, omdat we daarmee bewijzen geen eendagsvlieg te zijn. Maar het is geen garantie voor de toekomst.’

‘Buy and build’, zo heet de formule waarmee Waterland - in 1999 opgericht door de excentrieke Nederlander Rob Thielen - de voorbije jaren furore maakte. De circa 45 investeringsmanagers die het fonds in dienst heeft, hebben één focus: hoe een bedrijf in portefeuille laten groeien? Via overnames (buy) of organische groei (build)? Vlayen en zijn team heten daarbij extreem ‘hands-on’ te zijn. Per dossier zijn er bij het fonds doorgaans drie managers aan het werk, wat zeer arbeidsintensief is.

Waterland maakte naam én veel winst met investeringen in Omega Pharma en Bosteels. Vandaag zit het onder meer in Fagron, Napoleon Games en Sarens.

Van de rusthuizen van Senior Living Group tot de fitnessclubs van Health City en de gokspelletjes van Napoleon Games. Waterland lijkt er een sport van te maken groeibedrijven in een versnipperde markt op te pikken en een boost te geven. Ook grotere deals worden niet geschuwd. Het fonds haalde begin 2012 samen met oprichter Marc Coucke Omega Pharma van de beurs. Twee jaar later werd het verkocht aan de Amerikaanse multinational Perrigo voor 3,6 miljard euro, drie keer zoveel als wat het bedrijf waard was bij de beursexit. Een duizelingwekkende return in tijden van nulrente.

Goudkoorts

Waterland - dat behalve in de Benelux intussen ook kantoren opende in Duitsland, Polen en Engeland - is een goed geoliede geldmachine geworden. ‘Wat ons zo bijzonder maakt? Kijk naar de feiten’, zegt Vlayen. ‘We investeerden tot nu in 75 bedrijven, waarvan ruim een derde in België. Op hun beurt hebben die bedrijven onder onze hoede meer dan 400 overnames gerealiseerd. Niemand in Europa - dat kan ik u rustig zeggen - kan zo’n trackrecord voorleggen.’

Toen Vlayen in 2004 bij Waterland begon, bedroeg het beheerde vermogen amper 200 miljoen euro. Vandaag is dat na zes kapitaalrondes al aangedikt tot 4,1 miljard euro en een nieuwe fondsenwerving lijkt in de maak. ‘We hebben nog geen concrete beslissing genomen. Maar ik kan u zeggen dat 2016 een piekjaar was met circa 47 transacties, een vijfde meer dan het jaar voordien. Ook 2017 ziet er veelbelovend uit. Met het huidige investeringstempo sluit ik niet uit dat we eind dit jaar met de werving van een zevende fonds beginnen.’

Door de manier waarop Waterland de voorbije jaren de participaties aan elkaar reeg en op het einde van de rit telkens weer langs de kassa passeerde, laaide de goudkoorts in de sector op. Niet alleen miljonairs als Coucke of de vinylkoning Filip Balcaen, ook pensioen- en staatsfondsen, verzekeraars en vermogensbeheerders uit de hele wereld komen bij het fonds aankloppen om hun geld te beleggen. ‘In die mate dat we kandidaten moeten weigeren’, zegt Vlayen, die tien jaar lang de Belgische tak leidde en in 2015 Thielen opvolgde als CEO.

Sceptici vragen zich dan ook af of het succesrecept van Waterland niet stilaan zijn limieten heeft bereikt. Want, hoe meer geld er binnenstroomt, hoe sneller het fonds zijn expansie in het buitenland moet waarmaken en hoe groter de verleiding om omvangrijke, risicovolle deals te sluiten. ‘Alle respect voor de prestaties van Waterland’, zegt een insider. ‘Het concept was heel innovatief. Maar de vraag is: what’s next?’

Vooruit

Niemand twijfelt eraan dat Vlayen en zijn team de 1,55 miljard euro die in 2015 werd opgehaald met een slordige 250 of 500 miljoen euro kunnen kloppen. ‘Het is inderdaad de bedoeling om nog te groeien’, zegt hij. ‘We zijn ook ondernemers en willen vooruit.’ Al ontkent Vlayen dat het fonds daardoor zijn focus kan verliezen. ‘We blijven mikken op middelgrote bedrijven met een omzet van 10 tot 200 miljoen euro. En we blijven inzetten op groeitrends op de lange termijn zoals outsourcing, vrije tijd en luxe, vergrijzing en duurzaamheid.’

Wat niet wil zeggen dat grotere deals uit den boze zijn. ‘We hebben bewezen dat we ons model ook op grotere schaal kunnen uitrollen. Omega Pharma draaide een miljard euro omzet. Andere participaties zoals het kranenbedrijf Sarens of de farmaleverancier Fagron zitten rond 500 miljoen euro.’

Geld is geen probleem. ‘De jongste kapitaalronde laat ons toe meer dan 300 miljoen euro in één bedrijf te investeren. Als de kans zich voordoet, gaan we dat ook doen.’

Niet onverstandig, luidt het in de sector. Investeren in jonge, beloftevolle groeibedrijven vergt een fijnmazig en efficiënt netwerk en het duurt vijf tot tien jaar voor dat in het buitenland is opgebouwd. Bovendien is het erg arbeidsintensief. ‘Bij grote bedrijven daarentegen zijn de kwaliteit van het management en de informatie beter. Die kan je makkelijker opvolgen’, aldus een bron. ‘En als het goed gaat, is de return ook hoger.’

Missers

Maar het kan ook mislopen. ‘Als het wegdek nat ligt, kan je met grote bedrijven ook lelijk uit de bocht gaan.’ Dat bleek bij Omega Pharma. De Amerikaanse farmareus Perrigo vond - weliswaar na de overname - dat er heel wat lucht in de balans zat en schreef al meer dan de helft van de 3,8 miljard euro die hij in 2014 voor het farmabedrijf neertelde af. Een claim daarover loopt nu tegen Coucke en Waterland.

‘Wat Perrigo ons verwijt, is heel vaag’, reageert Vlayen. ‘Ik heb daar nog niet veel onderbouw van gezien. Het is drie jaar geleden dat we er zijn uitgestapt, en het is niet plezierig om te zien wat er nu gebeurt. De beslissingen die Perrigo als nieuwe aandeelhouder heeft genomen, hebben heel wat waarde vernietigd. Veel managers zijn er vertrokken.’

Ook de wijze waarop het apothekersbedrijf Fagron vorige zomer in zwaar noodweer kwam - te veel schulden en te gulzig gegroeid onder stichter en CEO Ger van Jeveren - deed sommigen de wenkbrauwen fronsen. Was dat niet het groeibedrijf waarmee Waterland goed geld had verdiend? Vlayen: ‘Fagron kwam in de zomer van 2015 in de problemen door nieuwe regelgeving in de VS, net na een grote Amerikaanse overname. Toen waren wij al lang geen aandeelhouder meer.’ De voormalige dochter van Omega Pharma kon slechts gered worden omdat Waterland, Coucke en co bereid waren opnieuw in te stappen en vers kapitaal te storten.

‘Ik begrijp dat niet’, zegt een speler uit de private-equitywereld. ‘Vlayen staat bekend als een degelijke, verstandige en bescheiden professional. Aan Omega Pharma en Fagron, twee deals met Coucke, heeft hij een mooie meerwaarde overgehouden. Wat daarna is gebeurd, is vreemd.’

Het valt inderdaad op dat de ‘golden boy’ van Waterland, hoewel stil en discreet, het erg goed kan vinden met vlotte en extraverte jongens als Coucke en Van Jeveren. Al ontkent Vlayen dat hij dicht bij de ex-Fagron-topman stond. Ook met Patrick De Cuyper, de blitse topman van het failliete zonnepanelenbedrijf Enfinity, deed hij goed zaken. Maar daar liep het compleet mis. Die investering ging in rook op. ‘Onze enige echte misser ooit’, erkent hij.

Soms moet je een investering kunnen doen die voor een derde partij misschien gewaagd overkomt, maar waar wij een goed gevoel bij hebben.
Frank Vlayen
CEO Waterland

Elke investering is een combinatie van research en buikgevoel, legt de Waterland-topman uit. ‘Soms moet je bereid zijn investeringen te doen die voor een derde partij misschien gewaagd overkomen, maar waar wij een goed gevoel bij hebben.’

Turbo

Een turbo op de motor zetten, meeliften op de groei en het gepimpte bedrijf na enkele jaren verkopen met een mooie meerwaarde: zo vatten sommige ondernemers de aanpak van Waterland samen. ‘Dat vind ik oneerbiedig’, zegt Vlayen. ‘Wij steken erg veel energie in het helpen groeien van bedrijven. In onze Belgische bedrijven hebben we de voorbije zeven jaar zo’n 1,4 miljard euro geïnvesteerd in organische groei.’

Toch geeft hij toe dat slechts een minderheid van de bedrijven bereid is zijn kapitaal open te stellen voor het private-equityfonds. ‘Dat is niet onlogisch. Elke ondernemer heeft andere ambities. Neem nu de branche van de speciaalbieren, waarin veel brouwers actief zijn die soms al zes tot zeven generaties meegaan. Een zeer aantrekkelijke sector om in te werken en de zaken lopen er erg goed. Maar familiale eigenaars zijn minder happig om hun aandeelhouderschap te delen.’

In 2014 waagde Waterland zijn eerste stap in het biervak door de helft te kopen van brouwerij Bosteels, bekend van Kwak en Tripel Karmeliet. Het werd een erg lucratieve deal. Amper twee jaar later werd het familiebedrijf al doorverkocht aan AB InBev, naar verluidt voor meer dan het dubbele van de prijs - een homerun in vakjargon.

Diverse familiale brouwers zeiden toen dat ze benaderd waren door Vlayen en zijn team voor een (gedeeltelijke) verkoop. De ambitie van Waterland om spelers te bundelen, kosten te besparen en door groei een meerwaarde te realiseren stuitte echter op een veto van veel eigenaars. Waardoor de consolidatie in het water viel.

‘Niet helemaal juist’, zegt Vlayen. ‘Met onze instap in Bosteels werd ons de ambitie toegedicht dat we een tweede AB InBev of Duvel Moortgat gingen creëren, wat helemaal niet het geval was. We wisten al vóór die deal dat anderen niet bereid zouden zijn hun autonomie op te geven. Bosteels groeide sterk organisch, meer dan 15 procent per jaar. Dus besloten we daarop te focussen, door sterk te investeren in de brouwerij en logistiek, wat ons geen windeieren heeft gelegd.’

Op de vraag of de brouwer die organische groei dan niet zelf had kunnen realiseren, antwoordt hij: ‘Bij veel ondernemers zit het familievermogen grotendeels in het bedrijf. Nog eens extra grote bedragen mobiliseren voor verdere expansie, daar schrikken ze soms voor terug. Samen met een partner kan dat wel, omdat het risico gedeeld wordt.’

Maar is in ijltempo de groei van het bedrijf opkrikken en het na enkele jaren in de etalage zetten niet precies het omgekeerde van wat een familiebedrijf doet: groeien op eigen kracht en met de focus op de lange termijn? Vlayen: ‘Dat is een zwart-witvoorstelling. In bepaalde bedrijven kunnen we gewoon dingen in gang zetten die veel meer tijd zouden vergen als de ondernemer dat in zijn eentje zou doen. Langzaam groeien kan ook betekenen dat je kansen mist.’

Scherpe randjes

Het blijft een debat met scherpe randjes. Vlayen wijst er herhaaldelijk op dat Waterland ook een maatschappelijke meerwaarde biedt. ‘Indirect stellen we via de Belgische bedrijven in portefeuille zo’n 10.000 mensen tewerk. Vorig jaar alleen al is die tewerkstelling met 16 procent gestegen.’ Het zijn mooie cijfers, maar de opbrengst die Waterland op zijn portefeuille haalt, mag er ook wezen: naar verluidt zo’n 32 procent netto per jaar.

Vlayen weigert dat te bevestigen. Het enige dat hij erover kwijt wil, is dat het gemiddelde rendement bij private-equityfondsen rond 15 à 20 procent ligt, afhankelijk van de periode waarin je de evolutie bekijkt. ‘Wij zitten daar een stuk boven.’

Hoeveel de Waterland-CEO daarvan zelf mag bijschrijven op zijn bankrekening is niet bekend, maar hij hoort in elk geval thuis in de lijst van rijkere Belgen. De managementvennootschap van Vlayen, die hij oprichtte samen met zijn vrouw Saskia Schatteman, de CEO van de VRT-reclameregie VAR, beschikt over een eigen vermogen van ruim 31 miljoen euro. Dat komt omdat fondsen als Waterland als een partnership fungeren: de vennoten hebben recht op een aantrekkelijk deel van de winst.

Terecht? Vlayen: ‘Waar het om draait, is dat er welvaart wordt gecreëerd. Je bouwt geen maatschappelijke meerwaarde op een economisch kerkhof. Als we er kunnen toe bijdragen dat bedrijven het economisch beter doen en jobs creëren, is dat ook positief voor de samenleving.’

Het gesprek loopt op zijn eind. Twee volle uren zijn verstreken. Opmerkelijk voor iemand die zelden of nooit een interview geeft. We werpen Vlayen nog vlug voor de voeten dat het niet evident zal zijn om uit de spotlights te blijven nu hij met zijn fonds bekendstaat als dé dealmaker van de Lage Landen. Hij schrikt. ‘Is dat zo?’ Om er dan snel aan toe te voegen: ‘Dan hoop ik dat dat als compliment is bedoeld.’

> Geboren in Antwerpen (1965). Studeerde economie aan de KU Leuven en behaalde een MBA aan de Vlerick Business School.

> Ging als specialist bedrijfsfinanciering aan de slag bij de Generale Bank (Fortis). Werkte daarna bij het energiebedrijf Tractebel, de bank Citigroup en het adviesbureau Accenture.

> Stapte in 2005 over naar Waterland België en werd er tien jaar later CEO.

> Is gehuwd met Saskia Schatteman, de CEO van de VRT-reclameregie VAR.

Waterland

> 4 miljard euro kapitaal onder beheer.

> Rendement op portefeuille: 32 procent netto per jaar.

> Investeerde in 75 bedrijven, waarvan een derde in België.

> Stapte in bedrijven als Fagron (farma), Napoleon Games (kansspel), Sarens (kranen) en Ipcom (isolatie).

> Stapte uit bedrijven als Omega Pharma (farma), Bosteels (bier), Senior Living Group (woonzorgcentra) en Sophia Group (funeraria).

> Stelt indirect 28.000 mensen tewerk.

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud