interview

‘Brussels Airlines is nog nooit zo Belgisch geweest'

©Dieter Telemans

De rasechte Brusselaar Bernard Gustin stond 15 jaar geleden mee aan de wieg van de opvolger van Sabena, en moet Brussels Airlines vandaag in het Duitse Lufthansa integreren. ‘Ik ben niet de baas van Liechtenstein Airlines.’

Een meter hoge miniatuur van het Kuifje-vliegtuig van Brussels Airlines, met een kerstmuts op de cockpit. Bernard Gustin grijnst als hij ons op zijn smartphone toont wat in zijn woonkamer staat. ‘15 jaar geleden had ik geen bijzondere passie voor vliegtuigen, maar vandaag is het crazy’, zegt de CEO van Brussels Airlines. ‘Het probleem van de luchtvaart is dat het zo’n emotionele business is. Het blijft een droom: reizen, vliegen, technologie. Je kan alleen maar verliefd worden op een luchtvaartmaatschappij.’

Gustin is Mister Brussels Airlines. Na het faillissement van Sabena schreef hij als consultant het eerste businessplan voor de nieuwe Belgische luchtvaartmaatschappij. In 2008, toen Lufthansa 45 procent van Brussels Airlines kocht, werd Gustin CEO van het bedrijf. Tien jaar later ontvangt hij ons in zijn eenvoudige kantoor, dat door twee kleine patrijspoorten uitkijkt op de tarmac van Zaventem.

Gustin, die graag zilveren manchetknopen in de vorm van een vliegtuig draagt, ziet er ontspannen uit. ‘Toujours en retard mais jamais pressé’, lacht de bescheiden (‘ik heb weinig talenten’) maar gestructureerde (‘u stelt eigenlijk twee vragen’) zakenman over zichzelf. Naast zijn bureau staat nog een enorm miniatuurvliegtuig. Een van Lufthansa, de Duitse luchtvaartgroep die Brussels Airlines sinds kort volledig in handen heeft.

Hoe ver staat de integratie van Brussels Airlines in Eurowings, de lagekostendochter van Lufthansa?

Bernard Gustin: ‘Dat is een dag in, dag uit proces. Eurowings en Brussels Airlines zijn twee bedrijven met dezelfde behoeften. We moeten allebei zeer snel groeien, krijgen grote concurrentie van de lowcost en hebben een gebrek aan kritische massa. Dat zijn opportuniteiten om dingen samen te doen, maar die oefening vraagt tijd.’

Ik vind het echt erg als een werknemer van dit bedrijf een vlucht neemt en zich als passagier gedraagt. Sorry, we zijn lid van een team en we helpen elkaar.

‘We hebben bijvoorbeeld net ons reserveringssysteem aangepast aan Lufthansa. Dat proces heeft twee jaar geduurd en een paar miljoen euro investeringen gekost. Nu gaan we naar één systeem voor de vlootplanning met Eurowings. Alleen al de IT-integratie is een werk van 18 maanden. De hele oefening is moeilijk, maar het leuke is dat Eurowings zelf voortdurend evolueert, bijvoorbeeld door de overname van Air Berlin (dat failliet ging, red.), wat weer opportuniteiten creëert. Door Brussels Airlines te integreren, geven we dus ook vorm aan Eurowings.’

Heeft Brussels Airlines Lufthansa nodig?

Gustin: ‘Dat vroeg de baas van Belfius (Marc Raisière, red.) me onlangs. Ik heb hem gezegd: jouw klanten zijn allemaal Belgen, bij mij maar de helft. Brussels Airlines is een supermerk in België en Afrika, maar is onbekend in de rest van de wereld.’

‘Zonder de steun van Lufthansa was het voor ons onmogelijk geweest om naar de VS te vliegen. In Mumbai, waar we sinds maart naartoe vliegen, zijn we een nummer in de massa. Zelfs met fantastische marketingbudgetten worden we daar niet opgemerkt. In India moeten we dus Lufthansa België zijn.’

U hebt niets dan lof voor Lufthansa. Maar België is opnieuw een groot bedrijf kwijtgespeeld.

Gustin: ‘Maar Brussels Airlines was al lang niet meer Belgisch! Toen Lufthansa ons in december 2016 helemaal overnam, sprak iedereen over ‘le grand soir’. Maar ik zit al sinds 2009 met Lufthansa in mijn leven.’

‘Twee weken voor Lufthansa ons volledig overnam, hadden de Duitsers 45 procent in handen en het Britse Virgin 20 procent. De volgende aandeelhouder was Engie (Frans energiebedrijf, moeder van Electrabel, red.), bij mijn weten ook niet Belgisch. Technisch was toen al minder dan 20 procent van het kapitaal Belgisch.’

‘Het is een paradox. Men zegt dat wij nu Duitsers zijn, maar Brussels Airlines is nog nooit zo Belgisch geweest. De twee eerste CEO’s van dit bedrijf waren geen Belgen. Kijk naar onze samenwerking met Tomorrowland. Belgisch zijn is niet gebonden aan het kapitaal, maar aan de strategie, het management en de beslissingscentra. Vandaag ben ik nog CEO van Brussels Airlines. Ik heb mijn beslissingsmacht en de strategie in mijn hoofd.’

Maar als Lufthansa-CEO Carsten Spohr op tafel klopt, moet u volgen.

Gustin: ‘Zelfs toen Lufthansa 45 procent had, konden wij geen domme dingen doen. Carsten Spohr en zijn voorgangers waren al mijn bazen. Als wij beslist zouden hebben om Star Alliance (de alliantie rond Lufthansa, red.) te verlaten, was dat niet gebeurd. We hebben altijd een constructieve, soms levendige dialoog met Lufthansa gehad over de strategie van het bedrijf. En dat is gezond.’

2016 stond voor Brussels Airlines in het teken van de terreur. Herstelde het bedrijf in 2017?

Gustin: ‘2015 was voor ons een gouden jaar. 2016 leek dat tot 22 maart ook te worden. Maar door de terreuraanslag op Zaventem, die voor ons een impact van 100 miljoen euro had, werd het een transitiejaar. Ondanks een moeilijk eerste kwartaal gaan we dit jaar ons doel bereiken: 9 miljoen passagiers vervoeren. We are back!'

Bio Bernard Gustin (49)

> Was jarenlang consultant bij Arthur D. Little,  gespe cialiseerd in energie en luchtvaart.

 CEO van Brussels Airlines: vanaf 2008 in duobaan, sinds 2012 alleen.

 Vorige week benoemd tot voorzitter van de stroomnetbeheerder Elia.

Getrouwd, twee kinderen.

Brussels Airlines

Belgische luchtvaartmaatschappij, opgericht in 2002 als opvolger van het failliete Sabena.

Eind 2016 volledig overgenomen door het Duitse Lufthansa, dat al 45 procent in handen had.

Omzet (2016):1,27 miljard euro.

Nettowinst:15 miljoen euro.

Passagiers in 2017:9 miljoen.

3.500 werknemers.

51 vliegtuigen.

 

'We zien nu dat de lagekostenspelers zich in Brussel wat terugtrekken door de moeilijke markt, maar ook door onze agressieve aanpak. Tegelijk gaat de kerosineprijs wat omhoog. We zullen de effecten daarvan de komende maanden zien. Ons doel is nog altijd 10 miljoen passagiers te vervoeren in 2018.’

Brussels Airlines bespaarde de voorbije drie jaar 15 procent op zijn kosten. Blijft dat voortduren?

Gustin: ‘Zeker! We moeten onze kosten nog minstens 10 à 15 procent naar beneden brengen. Dit jaar zijn ze al 5 procent gedaald. We doen dat slim. Door de overname van Thomas Cook Airlines Belgium voegen we 24 bestemmingen toe aan ons netwerk, maar hebben we ook een oplossing voor ons ‘syndroom van de zaterdagmiddag’. Vroegen vlogen onze vliegtuigen op zaterdag tot de middag om passagiers naar onze langeafstandsvluchten aan te brengen. Dan stonden ze stil tot zondag omdat er in het weekend geen businessvluchten zijn. Dankzij Thomas Cook Airlines vliegen die toestellen nu na de ochtend nog naar Sharm-el-Sheikh of Dar es Salaam. Dat is zeer positief voor de productiviteit van onze vliegtuigen, en een manier om onze kosten naar beneden te brengen.’

‘Op de luchthaven zie ik reclame van sommige lowcostspelers: ‘Europa vanaf 19 euro one way’. Wel, onze eerste one way kost 29 euro. En voor 10 euro extra zeggen de mensen: ik reis met Brussels Airlines. Om onze passagiers tevreden te houden, moeten we service aan attractieve prijzen bieden. Maar om winstgevend te blijven, moet het kostenverschil zo klein mogelijk blijven.’

Klopt het dat u zelf vaak menu’s uitdeelt als u, zelfs privé, het vliegtuig neemt?

Gustin: (enthousiast) ‘Ja! Ik verdeel ook het aperitief in economy. Ik race dan met de andere trolley om als eerste te eindigen. Want Wencke zegt dat ik te traag ben.’ (grijnst)

Wencke Lemmes (woordvoerster): ‘Nee, dat heb ik niet gezegd! Je doet het anders.’

Gustin: ‘Vorige week vlogen we naar Senegal voor de opening van de nieuwe luchthaven. We vertrokken om 11 uur, verdeelden het aperitief voor 200 mensen, ruimden alles af en brachten dan de maaltijden. Maar alle mensen hebben honger. Dus is het beter het aperitief en de maaltijd in één keer te verdelen. Dat systeem gaan we nu invoeren op vluchten van minder dan 5 uur. Als CEO moet je de grote strategie bepalen, maar het werk gebeurt in het vliegtuig.’

©Dieter Telemans

‘Een vlucht is een uniek moment om met het team te spreken en ons product beter te begrijpen. Ik vind het echt erg als een werknemer van dit bedrijf een vlucht neemt en zich als passagier gedraagt. Sorry, we zijn lid van een team en we helpen elkaar. Als CEO ben je geen koning die absoluut moet neerzitten.’

U wordt volgend jaar 50, u bent tien jaar CEO van Brussels Airlines en hebt het bedrijf in een veilige haven geloodst. Is het geen tijd voor iets nieuws?

Gustin: ‘Alle tekenen zijn positief, maar ik vind niet dat Brussels Airlines al veilig in de haven ligt. Als je 15 jaar met een bedrijf meegaat, wordt het een beetje je baby. Vandaag is Brussels Airlines een teenager. Ik wil dat het huwelijk met Eurowings goed loopt en ik wil die transformatie begeleiden. Dat is mijn ambitie de komende twee jaar.’

‘U stelt de vraag niet, maar ik zal ze toch beantwoorden. Ja, er is een tijd dat de navelstreng moet worden doorgeknipt . Dat zal zowel voor Brussels Airlines als voor mezelf moeilijk zijn. Maar op een dag zal dat gebeuren. De aandeelhouder moet daarover beslissen, maar ik hoop dat ik toch een toegevoegde waarde heb.’

Vorige week werd u verkozen tot voorzitter van de hoogspanningsnetbeheerder Elia. Hebt u nog tijd voor zo’n zwaar mandaat?

Gustin: ‘Dat is een non-event voor mij. Ik ben al sinds mei bestuurder. Ik vind het gezond om eens een ander inzicht te krijgen in een business die ook sterk gereguleerd is. Maar het is mijn enige mandaat. Sommige CEO’s hebben wel drie of vier mandaten.’

Intussen is het probleem met de Brusselse geluidsboetes nog altijd niet opgelost. Stoort dat u?

Gustin: ‘Ik woon in Sint-Pieters-Woluwe en weet wat het is om lawaai boven mijn hoofd te hebben. Ik begrijp de problematiek. Maar aan het einde van de dag moeten we een oplossing hebben die niet ten nadele van de luchthaven gaat.’

Belgen verliezen veto in raad van bestuur

De overblijvende Belgische bestuurders in de raad van bestuur van Brussels Airlines, onder wie voorzitter Etienne Davignon, verliezen vanaf 1 januari 2018 hun vetorecht. Dat was zo afgesproken bij de volledige overname door Lufthansa eind 2016. Maar CEO Bernard Gustin nuanceert het belang van die wijziging. ‘Sinds de instap van Lufthansa is er nooit gestemd in de raad van bestuur. Dat toont aan dat de samenwerking goed en vlot verloopt.’ In de praktijk heeft de ‘Vorstand’ van Lufthansa de raad van bestuur van Brussels Airlines vervangen als belangrijkste beslissingsorgaan.

‘Het is heel gevaarlijk om de luchthaven niet de middelen te geven om van Brussel een belangrijke plek te maken. Het is zeer belangrijk dat Brussel geconnecteerd is. Brussel-Mumbai is meer dan een nieuwe route: het is de positionering van Antwerpen tegenover Dubai op de wereldmarkt van diamant. Ook voor Eurowings is het belangrijk dat Brussel een rol speelt, maar dan moeten we ook een infrastructuur hebben die werkt.’

‘Ik ben niet de baas van Liechtenstein Airlines. We hebben hier in Brussel een fantastische markt. We zijn hoofdstad van Europa. We hebben een mooie, kleine home carrier die de steun van de grootste luchtvaartgroep in Europa heeft. Dan moeten we toch een beetje ambitie tonen. Waarom is Schiphol zoveel groter dan Brussel?’

Tja, waarom eigenlijk?

Gustin: ‘Ik zeg altijd: we hebben geen subsidies nodig, we hebben een beleid nodig. Vandaag is er geen dialoog tussen de verschillende entiteiten. En ons model is zo ingewikkeld dat een visie niet kan worden toegepast. De politici die ik spreek, zijn van hoge kwaliteit en verschillen niet zoveel van mening. Maar in dit land is het moeilijk om tot een visie te komen. Terwijl ik denk dat we dat waard zijn, om een slogan van L’Oréal te gebruiken.’ (glimlacht)

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud