Advertentie
Advertentie

Turkish verdringt Brussels in Afrika

In de schaduw van de glamoureuze Arabische luchtvaartmaatschappijen, veroveren de jonge wolven van Turkish Airlines 500 jaar na de Ottomanen opnieuw Europa, het Midden-Oosten en - jameer voor Brussels Airlines - Afrika. Dit keer vreedzaam en niet meer over land maar door de lucht. Een gesprek met professor Temel Kotil, tevens topman van de luchtvaartgroep.

Vergeet JFK, Heathrow of Schiphol. Dubai stak onlangs de Londense luchthaven voorbij als grootste draaischijf voor internationaal vliegverkeer. Maar Istanboel, de metropool aan de Bosporus, moet nauwelijks onderdoen voor de woestijnluchthaven. De drijvende kracht achter het groeiend belang van de economische hoofdstad van het land is Turkish Airlines. Als lid van Star Alliance, tenminste op papier, is de nationale luchtvaartmaatschappij van Turkije een partner van Brussels Airlines. In werkelijkheid wordt ze steeds meer een nachtmerrie voor de Belgische carrier wegens zijn onophoudelijke expansie in Afrika, tot voor kort het 'bread and butter' van Brussels.

De cijfers achter het succes van Turkish Airlines zijn duizelingwekkend. Van 10 miljoen passagiers in 2002 naar 48 miljoen vorig jaar; van net geen twee miljard dollar omzet naar bijna tien miljard. Dat commerciële sprookje wordt bovendien gefundeerd door een solide financiële basis: nadat Turkish in 2006 naar de beurs van Istanboel trok, werden steevast zwarte cijfers geschreven met een ebitdamarge die schommelt rond 16 procent. Turkish Airlines vliegt nu met ruim 240 toestellen op meer dan 250 bestemmingen, 'geen enkele andere airline doet beter', lacht Temel Kotil. Kotil staat sinds 2005 als CEO aan het hoofd van de Turkse groeier, die van niemand bang is, enkel van zichzelf.

Naar aanleiding van de eerste vlucht van Turkish Airlines van Brussel naar de luchthaven van Sabiha Gökçen nabij Istanboel, hadden we een gesprek met Kotil

Met uitzondering van de Arabische carriers klaagt iedereen steen en been in de luchtvaart. Wat is u geheim, meneer Kotil, waarom is Turkish zo succesvol?

KOTIL: 'Ik zou u een lange lijst kunnen voorlezen, maar het belangrijkste is: we houden van de passagier, meer dan gelijk welke luchtvaartmaatschappij. Een goede service is het sleutelwoord: het eten aan boord, de bediening, de lounges. Als de service ok is, komt de rest van zelf....'

Met respect: maar dat kan niet alles verklaren. De klant is kritischer dan ooit, wil ook de laagste prijs, snelle verbindingen, het beste aanbod. 

KOTIL: (vergoeilijkend) 'Natuurlijk niet, maar het is wel cruciaal. Je hebt uiteraard ook een uitgebreid netwerk nodig. Wij vliegen vandaag naar 250 steden, geen enkele andere luchtvaartmaatschappij doet beter. We zorgen er ook voor dat de frequentie hoog genoeg is, zodat de klant niet te lang moet wachten op zijn aansluiting. En natuurlijk zijn onze kosten erg laag, niet omdat we een lagekostenmaatschappij zijn, maar omdat we efficiënt werken. We hebben de benuttingsgraad van onze vliegtuigen verdubbeld, we beschikken ook over een jonge vloot.  Maar nog eens, als de passagier van je houdt, komt hij terug.

Stel dat uw hub, de luchthaven Ataturk niet Istanboel zou liggen, maar in in Brussel. Zou u dan hetzelfde palmares kunnen voorleggen?

KOTIL: (lacht verontschuldigend) 'Ik  wil geen luchthavens met elkaar vergelijken, maar inderdaad de geografische ligging van je hub draagt wel 15 tot 20 procent bij tot je succes. Als een Europese carrier (sic) coveren we heel Europa, maar we doen dat ook in het Midden-Oosten, voor de trafiek tussen beide regio’s zijn wij de sterkste maatschappij. Rusland is ook een sterke markt voor ons, de goede relaties tussen onze landen spelen daarbij een grote rol. Weet u, nadat de visumplicht tussen Rusland en Turkije werd afgeschaft, is het verkeer tussen de twee landen vertienvoudigd. Toen het visum voor Oekraïne verdween, is de trafiek op die routes zes keer groter geworden.

De geografische ligging van uw thuisbasis verklaart dus niet alles?

KOTIL: 'Ook de uitbreiding van de infrastructuur speelde een grote rol. De luchthaven Ataturk barst uit zijn voegen, daarom breiden we onze activiteiten uit op Sabiha Gökçen, aan de Aziatische kant van de Bosporus, daar komt binnen enkele jaren ook een tweede landingsbaan - en binnen enkele jaren zou gestart worden met de bouw van de grootste luchthaven ooit met een capaciteit van 150 miljoen passagiers, nvdr - De overheid zit ook niet stil en heeft de taksen en de fees aanzienlijk verminderd.  Ze schiep zo een heel gunstig klimaat. Zij hebben hun huiswerk gemaakt, wij het onze. Daar komt nog eens bij dat de Turkse economie enorm is gegroeid. En ondanks de tijdelijke problemen vlak voor de verkiezingen, is dat nog steeds het geval.

In tegenstelling tot de Arabische hubs Dubaï en Doha, die ook profiteren van hun ligging, beschikt u wel over een thuismarkt van 80 miljoen Turken?

KOTIL: 'Dat klopt. Kan u zich voorstellen dat het aantal binnenlandse passagiers op 11 jaar tijd is toegenomen van 4,5 naar 44 miljoen. Over ons hele netwerk groeiden we vorig jaar met 25 procent , op onze Turkse routes zelfs met 30 procent - en dan kreeg Turkish er met Atlasjet en Pegasus nog felle binnenlandse concurrentie bij, maar de interne markt is wel helemaal gesloten voor niet-Turkse maatschappijen, nvdr. En het einde is niet in zicht, want de Turkse economie verdrievoudigde de voorbije tien jaar!' 

De meeste Europese netwerkmaatschappijen Air France, British Airways en Brussels Airlines verliezen wel geld op hun Europese routes. Maakt u winst op uw binnenlands netwerk?

KOTIL: 'Jazeker, het is geen moneymaker, maar we verliezen er geen geld. Wij zijn zeer voorzichtig met onze thuismarkt, als je daar achteruit gaat, riskeer je uiteindelijk met een groot probleem te zitten. Dus om succesvol te zijn in de rest van de wereld, moet je daar eerst orde op zaken stellen. Daarom werken we 25 uur per dag'. De Turkse maatschappijen profiteren ook van het feit dat er geen alternatief vervoersaanbod via de weg bestaat die naam waardig, nvdr.


Voor Brussels Ailines is Afrika van levensbelang . CEO Bernard Gustin noemde u als één van zijn felste concurrenten daar. Is die regio, die maar voor 8 procent van uw inkomsten zorgt, dan zo interessant?

KOTIL: Zeker en vast!. Afrika is nu nog een kleine markt, maar de groei is exponentieel en binnen tien jaar zal het een markt zijn met een grote omvang. Daarom zijn we daar. Alle luchtvaartmaatschappijen zouden naar Afrika moeten vliegen, de toekomst ligt daar, de mensen zijn er nu nog arm, maar er wonen erg rijke (expats) in het buitenland. Laat mij u een voorbeeld geven waarom dat belangrijk is. Wij zijn de enige airline die op Somalië vliegt, één van de armste landen ter wereld. Van ver lijkt het allemaal ingewikkeld, maar als je wat nauwkeuriger kijkt zie je dat er duizenden Somali’s in het buitenland leven en dat zijn voor een groot deel intellectuelen en rijken, die vaak naar hun land reizen. Maar een Turks bedrijf beheert de luchthaven van Mogadiscu en wij verdienen er goed geld. 

Is dat nog wel zo, steeds meer maatschappijen hebben die markt ontdekt, zodat de mooie opbrengsten verdwenen zijn, Brussels Airlines klaagt er in elk geval over?

KOTIL: 'Twee parameters botsten hier inderdaad met elkaar op: als de volumes stijgen, dalen de yields (opbrengst per passagier/stoel). Maar als de volumes stijgen, gaat ook de efficiëntie omhoog.  Afrika is good business voor ons door het toenemend aantal passagiers. Wij zijn er heel gelukkig, ook op financieel vlak. Neem nu Niger (Niamey?), enkel wijzelf en een andere airline – niet Brussels Airlines (lacht) – vliegen daar naar toe. Nu is het nog een van de armste landen maar ze beschikken over heel wat natuurlijke rijkdommen en binnen enkele jaren zal de economie daar beginnen draaien. Ze missen intellectuele en financiële capaciteiten daar, maar dat zal veranderen.

En hoe is de relatie met Brussels Airlines?

KOTIL: 'We zijn partners, maar we concurreren natuurlijk op Afrika. We hebben geen uitgediepte samenwerking, maar er bestaan zeker mogelijkheiden. (Na een korte pauze) zij zijn ook lid van Star Alliance weet u....'

U zet ook middelgrote en dus goedkopere vliegtuigen als Boeings 737 in op  Afrika iets wat Europese carriers niet kunnen wegens de afstand?

KOTIL: 'Onze strategie is voor elke route het meest efficiënte vliegtuig te gebruiken. Een groot toestel inzetten is niet altijd de beste keuze. Zo vliegen wij naar Kinshasa met een Boeing 737-900 met 150 stoelen, maar zelfs met 100 passagiers maken we winst op die route. Boeing ruste de -900 uit met extra brandstoftanks op onze vraag.

De staat heeft na de beursgang van 2006 nog altijd 49 procent? Ontvangen jullie nog steeds overheidssteun op de een of andere manier?

KOTIL: 'Neen, subsidies zijn een vergif.  Tot 2005 waren we een staatsbedrijf en de werknemers hielden meer van de overheid dan van de passagiers, dat veranderde toen we in 2006 naar de beurs trokken en het aandeel van de overheid zakte onder 50 procent. We kregen een andere chef in plaats van de staat: de passagier. Dit jaar zullen we dus 60 miljoen chefs hebben (lacht). En zoals ik u al zijn, we zorgen goed voor hen. Overheidssteun is een vergif, het maakt je kapot, we haten dat echt, weet u'.

Als Turks bedrijf geniet u wel van lagere loonkosten dan uw Europese concurrenten?

KOTIL: 'Loonlasten maken niet echt het verschil. Onze globale kosten bedragen 8 dollarcent uit per stoel/kilometer ASK - op het niveau van de budgetvliegers -  personeelsuitgaven zijn slechts voor iets meer dan één cent verantwoordelijk.  Als de loonkosten wat zouden stijgen, maken we dat goed met meer efficiëntie. Onze piloten – we werven ook veel piloten aan buiten Turkije - verdienen trouwens evenveel als hun collega’s elders in Europa, ons cabinepersoneel verdient zelfs meer dan dat van Amerikaanse carriers. Maar ons personeel werkt vooral hard en efficiënt. De voorbije tien jaar hebben we THY omgetoverd tot een ‘production machine’. Op tien jaar tijd verdubbelde het aantal passagiers per werknemer, de benuttingsgraad van onze vliegtuigen ging van 7 naar 13 uur, dat is wat echt telt. 'Turkish' is low cost niet wegens een lagekostenstructuur maar omdat het bedrijf goed geleid wordt'.

Wat ziet u als u grootste uitdagingen of bedreigingen?

KOTIL: We hebben vooral mogelijkheden. Kijk, ons marktaandeel gemeten in ASK (aanbod in stoelen per gevlogen kilometer) bedraagt 2,5 procent, dat van de allergrootste 4,5 procent, we zijn dus een kleine airline, ondanks onze grote groei, maar het betekent ook dat het potentieel enorm is. We kunnen dus nog rustig 10 jaar aan het huidige ritme doorgroeien voor we 4 of 5 procent marktaandeel bereiken. De voorbije tien jaar hebben we telkens winst geboekt en zijn we gemiddeld met 17 procent gegroeid, er komt geen sleet op die groei, onze ebitdarmarge bedraagt 16 procent. We kunnen iedereen kloppen, maar onze grootste concurrent, dat zijn wijzelf'.

Wat bedoelt u daarmee, Turkish Airlines is onze grootste concurrent?

KOTIL: ”Onze grootste uitdaging ligt intern, bij het personeel. Van zodra we de teugels laten vieren en niet meer onszelf beconcurreren, zijn we dood. We checken alles elke dag en we trachten het te verbeteren, onze externe concurrenten zullen we uiteindelijk kunnen verslaan en dan? Als we concurreren met onszelf is de strijd eindeloos, we moeten ze (Turkish Airlines dus) elke dag op hun kop geven, ze elke dag kloppen. Het leven van een luchtvaartmaatschappij is niet makkelijk. Je moet goed op de kleintjes letten, hard werken. Elk dag denk ik eraan, we moeten snoeien in de kosten, het is nooit genoeg'.

 

 

 

 

 

 

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud