analyse

Bye bye baas

©Filip Ysenbaert

Zelfsturing is het buzzwoord onder managers vandaag. Maar leidinggevenden gingen er in hun organisatie ook effectief mee aan de slag. 'Als je niet in mensen gelooft, begin er dan niet aan.'

‘Zelfsturing? Dat werkt niet!’, hoorden we onlangs een vriend op een feestje verkondigen. ‘Sinds onze baas zelfsturing heeft ingevoerd, loopt ongeveer alles in het honderd.’ Hij spoelde zijn frustratie door met een pint.

Zelfsturing is geen nieuw fenomeen. Het bestaat al sinds de jaren 70. Het komt hierop neer: je organiseert je bedrijf zo dat de beslissingen worden genomen op het laagst mogelijke niveau. In de jaren 90 maakte Volvo er furore mee. Rond dezelfde periode bouwde de Braziliaan Ricardo Semler het scheepswerfbedrijf van zijn vader om tot een succesvol miljardenconsortium dat van onderuit werd aangestuurd. Hij ging zo ver dat de werknemers van Semco hun eigen baas, werktijden en salaris mochten kiezen.

De jongste jaren is een nieuwe golf op gang gekomen. Met in Nederland het fenomeen Jos De Blok, die in 2006 Buurtzorg oprichtte uit ontevredenheid met de thuisverplegingsorganisaties. Hij begon met een team van vier verpleegsters. Vandaag werken er 10.000 mensen. Het organigram is geen piramide, het bestaat uit vele kleine cirkels van zelfsturende teams. Het motto van De Blok luidt: ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’ En ook: ‘Het is heel makkelijk iets moeilijker te maken, maar het is heel moeilijk iets makkelijker te maken.’ Tegeltjeswijsheden, maar ze inspireren wel. De Blok is nu ironisch genoeg goed op weg om zelf een managementgoeroe te worden. Vanuit alle windstreken komen managers afgezakt naar de hoofdzetel in Almelo om zijn organisatie te bestuderen.

Ook in België wint de zelfsturingsgolf aan momentum. Maar werkt het ook? Bij deze vier bedrijven die we bezochten alvast wel.

Punch Powertrain, maker van automatische versnellingsbakken, 600 mensen

Marc de Wind, chief operating officer van Punch Powertrain, verbond zijn lot aan dat van zijn medewerkers. ‘Als dit was mislukt, had ik ander werk gezocht. Ik wil geen leiding meer geven aan een fabriek oude stijl.’

Ik zie de jongeren van vandaag zich echt niet meer laten opsluiten in organisaties van gisteren.
Marc de Wind
Punch Powertrain

In 2011 werkten ze met 80 bij Punch Powertrain in Sint-Truiden. ‘Mensen waren de hele tijd aan het uitleggen waarom dingen níét konden. We produceerden toen 100.000 versnellingsbakken per jaar. Er zat een enorme groei aan te komen. En de gesprekken gingen over: we kunnen de capaciteit niet vergroten, want... We kunnen niet anders gaan werken, want...’

‘Ik had voordien bij Philips gewerkt. Ik besefte heel goed: we moeten dringend flexibeler worden, anders pakt iemand onze fabriek op om ze elders neer te zetten. Ik had het vaak genoeg zien gebeuren.’

‘Vandaag werken hier 600 mensen. We produceren ruim 700.000 stuks per jaar. Vroeger hadden we drie ploegen, en daarnaast de onderhoudsorganisatie, het engineeringteam en de kwaliteitsgroep. Er heerste een hokjesmentaliteit. Vandaag hebben we zeven teams. Eigenlijk bestaat onze fabriek nu uit zeven zelfstandig opererende fabriekjes, die klant zijn van elkaar. Honderd procent zelfsturend zijn onze teams niet. Maar zo’n 90 procent van alle beslissingen nemen ze zelf.’

De resultaten spreken voor zich. Vijf jaar geleden haalde Sint-Truiden een omzet van 120 miljoen euro, volgend jaar ronden ze de kaap van 1 miljard. De Wind: ‘De groei komt natuurlijk uit de markt, maar ik ben ervan overtuigd dat we die niet hadden kunnen realiseren als we de omslag niet gemaakt hadden. Onze output per medewerker is verdubbeld. Onze ‘uitval’ is tien keer kleiner geworden. Doordat minder verloren gaat tijdens het productieproces, besparen we veel geld. We hebben ook een heel laag ziekteverzuim. Als je onze performantie naast die van onze Chinese fabriek in Nanjing legt, scoren we beter voor flexibiliteit.’ Vorig jaar is Punch Powertrain voor bijna 1 miljard euro overgenomen door de Chinese investeerder Yinyi Group. ‘Ik kan u verzekeren, de vraag of het nog wel zinvol is om in België te produceren is van tafel.’

Maar hoe start je zoiets? De Wind haalt zijn schouders op: ‘Door eraan te beginnen. Wij wisten ook niet hoe. Het enige wat we wisten, is dat we wilden vertrekken vanuit een positief mensbeeld. Maar het is geen foutloos parcours geweest, we zijn vaak uit de bocht gegaan.’

‘We vroegen aan al onze medewerkers twee dingen. ‘Wanneer ging jij voor het laatst fluitend naar het werk, en wat heb je nodig om vaker fluitend naar het werk te komen?’ Uit die bevraging bleek dat mensen geen grote veranderingen willen, maar veel kleine verbeteringen. Ze willen vooral erkenning voor wat ze doen, medezeggenschap ook. We hebben veel tijd geïnvesteerd in opleidingen. Er zit haast geen limiet op hoe leergierig mensen zijn.’

‘Ons eerste team was een instant succes. Dan denk je: holadiejee, dit werkt echt! Dan start je een tweede team op en het loopt voor geen meter. Je komt jezelf tegen, want je hebt de neiging weer over te nemen, terwijl je je mensen het vooral zelf moet laten proberen. Je denkt voortdurend: als dit maar goedkomt. Maar als je ingrijpt, ben je het kwijt. Dan mag je je droom opbergen.’

‘Ik heb geleerd dat je altijd 30 procent hebt die mee is, wat je ook voorstelt. Je hebt een middengroep die afwacht. En 10 procent is tegen, wat je ook doet. Vroeger zou ik met die 10 procent begonnen zijn. Trekken, sleuren, tonnen energie raak je zo kwijt. Terwijl het veel handiger is om met die 30 procent aan de slag te gaan, omdat die de rest toch meetrekt.’

‘Als je blijft focussen op wat verkeerd loopt, kom je nergens. Als je focust op waar de weerstand zou kunnen komen, onderneem je niets. Onze vakbondsafgevaardigden werken trouwens ook in de fabriek, zij beseften donders goed dat er iets moest gebeuren. Ze zijn voluit mee gestapt in het verhaal.’

‘Als het mislukte, zou ik zelf ook ander werk hebben moeten zoeken. Want ik wil geen baas meer zijn van een fabriek oude stijl. In grote delen van de wereld - in China bijvoorbeeld - zou zelfsturing niet werken. Maar hier in het Westen is het volgens mij de enige manier waarop het wél nog kan werken. Zeker voor de toekomst. Ik heb drie pubers. Ik zie de jongeren van vandaag zich echt niet meer laten opsluiten in organisaties van gisteren.’

Zelfsturende tips

1. Het mag geen idee-fixe van de baas zijn. Het gaat om een langdurig, ingrijpend veranderingstraject dat gedragen moet zijn door meerdere mensen aan de top.

2. Toch hoef je niet te wachten tot iedereen ‘mee’ is vooraleer je er aan begint. Een kritische massa aan de top volstaat.

3. Zelfsturing betekent niet dat er geen sturing is. Om te slagen is het net cruciaal dat er een heldere strategische visie is.

4. Het organigram hertekenen doe je niet in een vergaderzaal met enkel de managers om de tafel. Een goed plan voor zelfsturing ontstaat op de vloer en is mee uitgedacht door de medewerkers.

5. Voor je je organisatie begint te vertimmeren, kan je het best eerst investeren in cursussen feedback geven en ontvangen. Mensen moeten hun mond durven open te doen.

6. Zelfsturing gaat bijna altijd gepaard met het verminderen van het aantal leidinggevende functies. Maar het opzet mag geen besparingsoperatie zijn.

7. Wat vaak onderschat wordt, is dat het een emotioneel proces is voor managers. Sommigen krijgen te horen dat ze voortaan ‘gewoon’ weer deel uitmaken van een team. Ook de leidinggevenden die overblijven moeten zichzelf heruitvinden. Hun rol evolueert van een manager die van bovenuit de mensen aanstuurt naar iemand die coacht en ondersteunt. Onderzoek van Antwerp Management School, KU Leuven en Flanders Synergie in twaalf organisaties leert dat een op de twee managers de switch niet maakt: ze gaan weg of haken af.

Möbius, consultancyfirma, 150 mensen

Möbius was begin dit jaar nog een consultancyfirma met een klassiek organigram. Vandaag is er geen enkele manager meer. Het bedrijf koos voor een verregaande, Amerikaanse vorm van zelfsturing die Holacracy heet.

Nathalie Vermassen toont me haar visitekaartje. Opvallend, er staat geen titel of functieomschrijving op. ‘Vroeger was ik de hr-directeur. Maar sinds we in april Holacracy hebben ingevoerd, heeft niemand nog een titel. We werken nu met autonome ‘cirkels’. Teams dus. Ik neem in verschillende teams verschillende rollen op.’

Holacracy is een uitvinding van de Amerikaan Brian Robertson. Een tijdje geleden was het een echte hype in de VS. De CEO ondertekent een grondwet, met daarin de spelregels. Door die handtekening delegeert hij veel beslissingsbevoegdheden aan zijn medewerkers.

‘Het begon als een experiment. We hadden zin om eens iets nieuws te proberen’, zegt Vermassen. ‘Jong afgestudeerden stellen steeds meer vragen over het hiërarchische model dat dominant is in bedrijven. Terechte vragen. Als je een organisatie top-down aanstuurt, leg je veel verantwoordelijkheid bij de top. Je kan dan maar hopen dat daar de juiste mensen zitten.’

‘In een hiërarchische structuur zitten mensen te wachten tot ze opdrachten krijgen. Een deel van het potentieel blijft onbenut, omdat medewerkers vaak vastzitten in functies en ze maar een deel van hun talenten kunnen gebruiken. Wij hebben iemand in dienst met een passie voor vormgeving. Die dame kon dat talent in haar vroegere functie niet gebruiken. Sinds we overgeschakeld zijn op Holacracy wel. Vandaag hebben we op ons intranet een ‘rollenmarkt’ waarop medewerkers kunnen solliciteren voor elke vacante rol in de organisatie. Dat betekent dat je geen vaste job meer hebt. Elke werknemer neemt een variërend aantal rollen op. Soms krijg je onverwachte combinaties.’

Möbius is anderhalf jaar geleden begonnen met één zelfsturend team. Vandaag ligt het oude organigram in de vuilbak. Sinds april staan er op het nieuwe enkel nog cirkels. ‘Maar let op’, zegt Vermassen. ‘Zelfsturing betekent niet: allemaal eilandjes die hun eigen zin doen. Het is geen laisser-faire. Integendeel. Meer nog dan in een hiërarchisch gestructureerde organisatie moet je weten waar je naartoe gaat. Maar binnen dat kader mag iedereen zelf beslissen hoe ze hun taken het best uitvoeren. Als onze receptioniste vindt dat ze een beter onthaal kan verzorgen door de balie te vervangen door een chocoladefontein, is dat haar beslissing.’

Vergaderingen bij Möbius gebeuren nu volgens een vast stramien. ‘We beginnen met een ‘check-in’: hoe stapt iedereen in de meeting? Alle projecten worden overlopen. Alleen wie iets te melden heeft, krijgt spreektijd. Daarna volgt een rondje waarbij iedereen zijn issues op tafel kan leggen. Bij elk onderwerp geeft de spreker aan wat hij van het team verwacht: advies, input, een cijfer, een actie. Het is nooit de bedoeling al vergaderend tot een consensus te komen. In Holacracy streven we niet naar consensus. Elk teamlid is zelf verantwoordelijk en neemt zelf zijn beslissingen.’

‘Onze vergaderingen duren twintig minuten tot maximaal een uur. Ze zijn korter en efficiënter dan vroeger. We eindigen met een korte evaluatie van de vergadering.’

Het is een groot voordeel van Holacracy, vindt Vermassen. ‘Het dwingt je eerlijk te zijn met jezelf en met je collega’s.’ Nadelen ziet ze niet, al geeft ze toe dat niet alles perfect loopt. ‘Holacracy vraagt van de organisatie en de mensen een grote maturiteit. In sommige cirkels werkt het al perfect, in andere loopt het moeilijker. Een cultuur installeren waarin open feedback mag en moet, doe je niet van vandaag op morgen.’

Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, thuisverpleging, 1.700 mensen

Het Wit-Gele Kruis is vier jaar geleden begonnen met zelfsturende teams. Algemeen directeur Katlyn Colman: ‘Het is nu een beetje een hype aan het worden.’

Zelfsturing heeft bij onze mensen de passie en werklust teruggebracht.
Katlyn Colman
Wit-Gele Kruis

‘We beseften: zoals we nu bezig zijn, gaan we er niet geraken’, zegt Colman. ‘Er kwam te veel tegelijk op ons af. De vergrijzingsgolf brengt een stijgende zorgvraag mee. Er is krapte op de arbeidsmarkt. Bij een deel van de medewerkers was de passie aan het verdwijnen. De bureaucratie had sommigen gedemotiveerd.’

Colman ging met haar collega’s op bezoek bij Buurtzorg. ‘We voelden meteen: dit is de juiste richting. We beseften ook dat we ver zouden moeten gaan. Er moest een radicale verandering komen. Het mocht niet het zoveelste ‘projectje’ zijn van de directie, waarbij mensen hun schouders ophalen en denken: het zal wel weer passeren...’

Er is een oud Chinees gezegde dat zegt: het is niet moeilijk wilde eenden tam te krijgen, maar zodra ze tam zijn, is het moeilijk ze weer wild te maken. Colman: ‘Er was in onze organisatie een onderscheid tussen de denkers en de doeners. Alleen de denkers mochten denken. Dat onderscheid moest op de schop.’

Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de nieuwe organisatie uitgetekend hebben, niet de directie. ‘Wij hebben ook een poging gedaan, maar meestal waren de oplossingen van de verpleegkundigen gewoon beter. Dat is ook logisch. Zij kennen de noden op het terrein beter.’ Toch was er soms ook twijfel, geeft ze toe: ‘We hebben ons afgevraagd: gaan onze medewerkers het zich niet te gemakkelijk maken als we hun al die vrijheid geven? Het omgekeerde is waar. Als je vanuit de directie niet een beetje bijstuurt, leggen je medewerkers de lat voor zichzelf te hoog.’

Natuurlijk was er ook weerstand. ‘Er waren er die boos reageerden: jullie gaan alles veranderen en weten zelf niet hoe... Het toppunt van incompetentie!’ Eén opmerking van een verpleegkundige hakte er bij Colman in: ‘Weet dat wat je doet, heel ontwrichtend is. Als jullie het opgeven en vertrekken, dan blijven wij wel met de gebakken peren zitten.’ Colman besefte dat de collega gelijk had. ‘Ik heb me erin vastgebeten. Er zijn veel redenen om het op te geven. De financieringsregels in de zorgsector zijn niet aangepast. We zijn nog steeds gesprekken aan het voeren met overheidsinstanties.’

Het moeilijkste is de onzekerheid, erkent Colman. ‘Vroeg of laat wordt iedereen persoonlijk geraakt. En je kunt mensen vaak geen antwoorden geven. Dat is slopend. Je moet wel altijd eerlijk blijven. Ook als je op een punt komt dat je sommige mensen er niet bij betrekt. Je kunt niet verwachten van mensen dat ze meedenken over een tekening waarin ze zelf niet meer voorkomen. Zelfs al zijn ze van goede wil, dan nog bouwen ze iets binnen de bestaande context.’

Bij het Wit-Gele Kruis zijn alle tussenlagen uit het organigram geknipt. De functie van hoofdverpleegkundige bestaat niet meer. ‘Voor ons middenkader was het echt afzien. Achteraf gezien was het misschien menselijker en socialer geweest om de hakbijl boven te halen. Maar aan de andere kant: onze mensen zouden het niet gepikt hebben als we de hoofdverpleegkundigen koud wegsaneerden. Met dat soort loyaliteit moet je rekening houden.’

Colman vroeg aan de universiteiten van Gent en Leuven om de transitie te bestuderen. De conclusie: ‘Zelfsturing heeft niet geleid tot chaos of kwaliteitsverlies in onze zorgverlening. Er is sprake van capaciteitswinst. Bovendien heeft het bij onze mensen de passie en werklust teruggebracht. Ons aantal medewerkers met een ‘lage bevlogenheid’ is sterk gedaald.’

Toch waarschuwt Colman dat zelfsturing niet de heilige graal is. ‘Het is vandaag een beetje een hype. Ik hoor soms managers zeggen: als ik niet meedoe, ben ik niet mee met mijn tijd. Dat is een slechte motivatie. Als je niet in je mensen gelooft, begin je er beter niet aan.’

Wijs, onlinemarketingbureau, 70 mensen

‘Ik ben mezelf honderden keren tegengekomen’, zegt Anneleen Demasure, managing director van het Gentse communicatiebureau Wijs. ‘Oude gewoontes zijn moeilijk om af te leren.’

Ik vond het ontzettend moeilijk om te aanvaarden dat ik mensen fouten moest laten maken.
Anneleen Demasure
Wijs

Hr-manager Ilse Jansoone somt op waarom ze vijf jaar geleden met Wijs de weg van zelfsturing ingeslagen zijn. ‘We zitten in een hyperconcurrentiële markt. Onze beste mensen riskeren op elk moment weggeplukt te worden. Als je je mensen mee laat beslissen, krijg je automatisch een grotere betrokkenheid.’

Het maakt je organisatie ook klantvriendelijker en schaalbaarder. ‘Vandaag bouwen we rond elke klant een vast team’, zegt Anneleen Demasure. ‘Als er klanten bijkomen, bouw je nieuwe teams. In plaats van één boot met 70 mensen erop, hebben we nu vijf bootjes met dertien man. Elk team is een minibedrijfje. Bij ons beslissen de teams alles zelf, op de nieuwe aanwervingen en de ontslagen na. Onze mensen hebben dus zeer veel moeten leren. Wat nog altijd moeilijk loopt, is elkaar aanspreken op fouten. De meeste mensen zijn conflictvermijdend.’

‘Vroeger was het soms van: ze hebben beslist dat... Vandaag kan niemand nog zeggen dat iets boven zijn hoofd is beslist. Het respect voor het management is merkbaar groter geworden. De overblijvende managers hebben meer tijd om zich met strategie bezig te houden. Ik realiseer me nu pas hoeveel tijd ik stak in beslissingen over dingen waar ik veraf stond.’

Maar je kunt niet alles op voorhand bedenken, heeft Jansoone ondervonden. ‘Het perfecte plan bestaat niet. Je begint eraan, en je stuurt gaandeweg bij. Er gebeurt toch van alles dat je niet kunt voorspellen. Sommige medewerkers zijn bijvoorbeeld helemaal niet geïnteresseerd in het runnen van een minibedrijfje. Ze willen gewoon hun werk doen. ‘Alsjeblieft, laat mij in mijn sweetspot zitten. Ik wil niet weten van extra verantwoordelijkheden.’

Soms zie je dat in een team een natuurlijke leider opstaat. ‘Dat is niet abnormaal, maar je moet er wel voor opletten. Anders kom je binnen de kortste keren toch weer in een hiërarchische structuur terecht, zij het informeel. Je moet de verschillende rollen in een team onderling verdelen. Dan kunnen er in principe geen grote onevenwichten ontstaan. Zwakkere teamleden moet je permanent bijscholen.’

Jansoone is naast hr-manager ook een van de aandeelhouders: ‘Twee jaar heeft de transitie op ons resultaat gewogen. Je betaalt leergeld, je gaat door een inefficiënte periode. Het is essentieel dat de raad van bestuur de transitie ondersteunt, ook als het wat moeilijker gaat.’ Demasure: ‘Ja, zoiets kost tijd. Ik vond het ontzettend moeilijk te aanvaarden dat ik mensen fouten moest laten maken. Ik heb vroeger bij een multinational gewerkt, heb wat managementervaring. Dan is het zeer lastig om tegen een medewerker die om advies komt vragen te zeggen: wat zou je zelf doen? Tonnen energie heeft het mij gekost om mijn mond te houden.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content