nieuwsanalyse

De lessen van de manager van de eeuw

©REUTERS

Jack Welch, in 1999 als ‘manager van de eeuw’ gelauwerd, overleed deze week. Kunnen managers hier en nu, in een nieuwe eeuw, nog iets van hem leren?

Als twee cijfers uitleggen waarom de deze week overleden Jack Welch een economische superster was, zijn het 14 en 410. Toen hij in 1981 CEO werd van General Electric – opgericht door Thomas Edison – was het bedrijf 14 miljard dollar waard. Toen hij twintig jaar later afscheid nam, was dat 410 miljard dollar. En was Welch even iconisch als GE.

Hij deed dat via management, niet vakkennis. Begin jaren 80 plooiden veel bedrijven zich terug op hun kernactiviteiten, zegt Kurt Verweire, professor strategisch management aan Vlerick. Welch deed het omgekeerde. Hij bouwde GE uit tot een conglomeraat dat zowel plastic als vliegtuigmotoren produceerde, in gezondheidszorg actief was en met GE Capital een financiële poot uitbouwde.

Zijn leiderschap was brutaal en recht door zee. ‘Welch is de man die zegt dat je na een overname op het dak van het pas gekochte bedrijf klimt, er de vlaggen weghaalt, de logo’s van de muur trekt en overal ‘GE’ op kleeft', zegt Michel De Coster. Na een topcarrière in de telecomsector is De Coster - in zijn vrije tijd bassist van De Mens - managementcoach en -consultant voor onder meer SAP en UCB.

Welch vond bovenal dat een bedrijf maar kan overleven door te winnen. Bij GE moest een bedrijf eerste of tweede zijn in zijn markt. Zo niet waren er drie mogelijkheden: fix it, sell it, close it. Welch nam er evenmin vrede mee dat in een organisatie doorgaans 20 procent van de mensen vooroploopt, 70 procent in de middenmoot zit en 10 procent achterophinkt. Volgens hem raakt een goede manager zo snel mogelijk van die 10 procent bad performers af.

Patrick De Maeseneire, die CEO was van Barry Callebaut en Adecco, zegt dat hij nooit zo heeft gewerkt. 'Nieuw is niet altijd beter, maar dat leer je pas na een tijdje.' Wel paste De Maeseneire de Welch-aanpak toe op salarisverhogingen. Het budget voor opslag ging naar de beste 10 procent. 'Het komt er dan wel op aan transparant uit te leggen waarom zij iets krijgen en de anderen niet, en wat je kan doen om het volgende jaar bij die 10 procent te horen. Ik geloof er sterk in dat je zo een cultuur van hoge performantie creëert.'

Als ik zou willen dat Vlaamse managers iets van Jack Welch onthouden, is het nieuwsgierigheid en eerlijke feedback.
Katleen De Stobbeleir
Professor leiderschapsmanagement Vlerick

Waar Welch wel bijval voor krijgt, is het principe achter zijn aanpak. ‘Uit enquêtes blijkt dat 85 procent van de mensen vindt dat ze beter dan gemiddeld presteren op het werk', zegt Katleen De Stobbeleir, professor leiderschapsmanagement aan Vlerick. 'Dat kan natuurlijk niet. Het interessante aan Welch is dat hij vanuit die observatie een managementtool ontwikkelde. Er zit ook een harde kant aan eerlijke feedback.'

Alleen is de wereld waarin Welch glorieerde niet langer die van vandaag. ‘Dertig jaar geleden wist je wie je concurrenten waren’, zegt De Stobbeleir. ‘Er was geen technologische disruptie. Vandaag zijn de uitdagingen complexer, waardoor er meer nood is aan teamwork. De bad performers er meteen uitgooien heeft als nadeel dat een dog-eat-dogsfeer ontstaat. Dat bevordert het samenwerken niet, terwijl je net wil dat de toppers in je bedrijf dat doen.’

Sigaren roken

De Coster zit op dezelfde lijn. ‘Vandaag is het niet zozeer de vraag hoe je de slechte werknemers helpt te vertrekken, maar hoe je de goede aantrekt. Als ik managers coach, merk ik dat ze meestal te weinig bezig zijn met hun team en hun netwerk. Ik adviseer hen bijvoorbeeld om een halve dag per week in rekruteringsmodus te gaan. Dat betekent naar buiten gaan, uitleggen wat het bedrijf doet en een kweekvijver voor talent aanleggen.’

Even belangrijk is het bouwen aan vertrouwen in het bestaande team, legt De Coster uit. Het einddoel moet zijn dat iedereen met elkaar spreekt en onderlinge kritiek niet als een verwijt ziet. ‘Ik ben een grote fan van dat soort ‘peer pressure’. Dat krijg je als de violist tegen de pianist zegt: ‘komaan man, speel eens wat rapper.’ Als je dan de orkestmeester bent, kan je achteroverleunen en sigaren roken.’

Het toont hoe de CEO’s van de vorige eeuw niet die van deze eeuw zijn. Alleen al de financiële crisis heeft duidelijk gemaakt dat ze niet almachtig zijn, merkt De Stobbeleir op. ‘Daarom wordt van CEO's vandaag verwacht dat ze authentiek zijn, kwetsbaarheid durven te tonen en een zekere bescheidenheid aan de dag leggen.’

In die zin is Welch niet het perfecte voorbeeld voor de manager van vandaag. Dat kan ook niet de bedoeling zijn, zegt De Stobbeleir. ‘Als er iets problematisch is aan Welch, is het dat hij werd gezien als de perfecte CEO. Al had hij uiteraard grote kwaliteiten. Als ik zou willen dat Vlaamse managers iets van hem onthouden, is het nieuwsgierigheid en eerlijke feedback.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud