start-ups nieuwsanalyse

Het belang van een sterke bedrijfscultuur voor jonge groeiers

Het kan elk goedbedoelend groeibedrijf overkomen dat iemand zijn boekje te buiten gaat, en dan is kordaat optreden de enige optie, is de teneur. Want het risico dat je mogelijke klanten, gebruikers of sollicitanten alarmeert, is te groot. ©REUTERS

Techstart-ups willen groeien, aanwerven, internationaal gaan. Maar hun enthousiasme maakt ze kwetsbaar voor misstappen, bleek deze week bij Datacamp. Het Leuvense bedrijf moet door het stof na een geval van grensoverschrijdend gedrag. Hoe trotseer je als jong bedrijf een plotse storm? En hoe creëer je een robuuste bedrijfscultuur om de risico’s te temperen? ‘Wie echt niet past, moet eruit’.

Datacamp, opgericht in Leuven en met vestigingen in Londen en New York, krijgt het zwaar te verduren na een incident van grensoverschrijdend gedrag. De bloeiende technologiestart-up biechtte een week geleden op dat een van zijn managers anderhalf jaar eerder op café over de schreef was gegaan en bij het dansen een ondergeschikte werkneemster onfatsoenlijk en tegen haar wil had benaderd en aangeraakt. ‘Het gedrag was compleet ongepast. Het incident had nooit mogen gebeuren’, klonk het in een bericht op de website. ‘De manager demonstreerde die avond een gebrek aan inzicht over het machtsonevenwicht dat bestaat in die situaties tussen managers en werknemers.’

Voor de buitenwereld komt het nieuws als een donderslag bij heldere hemel. De start-up, gespecialiseerd in een online platform om programmeertalen voor data-analyse te leren, is bezig aan een steile opmars. In amper vijf jaar groeide het naar bijna 4 miljoen wereldwijde gebruikers en bouwde het een ijzersterke reputatie op onder datawetenschappers. Eind vorig jaar verzamelde Datacamp nog 25 miljoen euro bij investeerders om daar een hefboom onder te zetten. Maar met de negatieve publiciteit krijgt de naam van het bedrijf een stevige knauw.

Je kan je waarden wel in je hoofd hebben, maar het komt erop aan ze ook naar je bedrijfsvloer te vertalen.
Heidi Rakels
CEO van Guardsquare

Het Amerikaanse slachtoffer van het incident heeft zich intussen kenbaar gemaakt op Twitter. Datacamp zelf beschouwt de communicatie als afgerond. In zijn blogpost staat nog dat er een intern onderzoek is geweest, dat de manager in kwestie zwaar op de vingers is getikt en uitvoerig wordt gecoacht, en dat er een beleid en een personeelshoofd komen om te vermijden dat zo’n incident zich nog eens voordoet.

Datacamp ging over tot een publieke biecht na druk vanuit de gemeenschap van softwarespecialisten die met het platform werken. R-Ladies, een groepering die streeft naar meer diversiteit onder gebruikers van de onder datawetenschappers populaire programmeertaal R, had Datacamp aangeschreven om haar ontevredenheid te uiten.

Heidi Rakels, de CEO van de appbeveiliger Guardsquare. ©Dieter Telemans

Een dag later volgde de blogpost, maar die volstaat niet voor een deel van de community, die misnoegd reageert op sociale media. In een reactie roept R-Ladies op Datacamp te boycotten en compleet te dumpen. Van het opzeggen van abonnementen tot het verwijderen van stickers op laptops en auto’s. En zoals dat gaat op sociale media kwam ook op die reactie weer kritiek van leden die vinden dat een boycot overdreven is.

Zo kwam het bedrijf in een storm terecht die begon met een geval van grensoverschrijdend gedrag en die anderhalf jaar later maar moeilijk te trotseren valt. Voor snelgroeiende start-ups die in een talentenoorlog verwikkeld zijn, is het een nachtmerrie om op deze manier op te duiken in het nieuws, op sociale media, en in zoekresultaten. Zeker nu de techindustrie onder een vergrootglas ligt vanwege een manifest gebrek aan diversiteit en in sommige excessieve en vooral Amerikaanse gevallen een testosteroncultuur van ‘bro-grammers’.

Van bij het begin

Jonge groeibedrijven zijn als de dood voor een cocktail van laakbaar gedrag en reacties op sociale media die hun start-up op de grondvesten kan doen daveren, valt te horen in de techsector. Het kan elk goedbedoelend groeibedrijf overkomen dat iemand zijn boekje te buiten gaat, en dan is kordaat optreden de enige optie, is de teneur. Want het risico dat je mogelijke klanten, gebruikers of sollicitanten alarmeert, is te groot.

Om je als bedrijf tegen potentieel faliekante misstappen van een werknemer te wapenen, maak je maar beter werk van een degelijke interne bedrijfscultuur, zeggen ervaringsdeskundigen. Het is een vaag begrip, maar een cultuur, een verzameling van collectieve waarden die een bedrijf, hoe klein ook, wil uitdragen, is essentieel.

‘Cultuur gaat over het voorbeeld dat je als stichter van het bedrijf stelt, en over wie je aanwerft. Als je in het begin met enkelen bent, is dat vrij eenvoudig. Maar als je groeit, moet je dat formaliseren. Je moet je waarden opschrijven, ernaar handelen, iemand ervoor verantwoordelijk maken en ze proactief herhalen. Hoe groter je wordt, hoe belangrijker’, zegt Stijn Christiaens, een van de stichters en de technologiedirecteur van de eerste Belgische miljardenstart-up Collibra.

‘Je kan waarden in je hoofd hebben, maar het is heel moeilijk ze naar je bedrijfsvloer te vertalen’, zegt Heidi Rakels van de appbeveiliger Guardsquare, vorig jaar uitgeroepen tot de snelst groeiende techstart-up van het land. ‘Je kan het zelf proberen te doen als stichter. Maar als je er niet goed in bent, neem je beter een people manager aan. Ik kan het bijvoorbeeld niet goed, ik ben een echt ingenieurstype.’

Jurgen Ingels is als investeerder en bestuurslid veteraan van vele start-upoorlogen. ©Kristof Vadino

Het is zelfs cruciaal er meteen aan te beginnen, benadrukt Jurgen Ingels, medeoprichter van het in 2014 verkochte betaalsoftwarebedrijf Clear2Pay en als investeerder en bestuurslid veteraan van vele start-upoorlogen. ‘In de meeste bedrijven waarin ik zetel, vraag ik van in het begin dat er een duidelijk beleid op papier staat, en dat dat wordt bekrachtigd door de raad van bestuur. Ook al is het maar twee pagina’s. En ook al ben je nog maar bij wijze van spreken met vier man en een paardenkop en is alles nog heel chaotisch.’

‘Dat gaat van regels over relaties tot onkosten tot gebruik van activa en dergelijke. Het is veel moeilijker om te doen als je met vijftig mensen bent. In het begin lijkt dat een tijdrovende taak en kan je denken dat je wel andere dingen aan je hoofd hebt, maar die tijd win je terug zodra je dat beleid echt nodig hebt. Dan hoef je geen consultants meer in te huren. Laat je filosofie er van in het begin insijpelen. Een kind ga je ook niet pas goeie manieren leren als het twaalf is.’

Blijven hameren

Toch is een cultuur in jonge start-ups een fragiel gegeven. Hoe rijm je ze met de noodzaak om snel groot te worden? En hoe hou je ze in stand als je in hoog tempo aanwerft, terwijl het bedrijf zich constant vernieuwt?

‘De complexiteit neemt soms drastisch toe door allerhande, elkaar snel opvolgende veranderingen die een negatieve druk op persoonlijke relaties kunnen zetten. Het is ook relevant je bewust te zijn van de waarden die de medewerkers zelf belangrijk vinden, bijvoorbeeld aan de hand van een onderzoek. En acties op te zetten om die waarden te doen leven op de werkvloer’, zegt Elisabeth Kokken, hr-manager bij het fintechbedrijf UnifiedPost.

‘Net in die fase is het noodzakelijk te blijven hameren op je missie en het gemeenschappelijke doel als bedrijf’, zegt Emma Braeye, personeelsdirecteur bij het Gentse techbedrijf In The Pocket. ‘Cultuur is niet pintjes drinken op vrijdagavond, yoga doen op het terras of snel een feestje organiseren als er weer wat nieuwe mensen zijn. Cultuur maak je schaalbaar door bij elke grote beslissing mee aan je mensen te denken. Dan zit ik mee aan tafel.’

Het zijn vormen van actief management om te waken over de bedrijfscultuur. Bij Collibra gebeurt dat via een personeelsrondvraag, die elk kwartaal peilt naar de tevredenheid op de werkvloer. ‘De resultaten kunnen we segmenteren volgens leeftijd, geslacht of andere parameters. Zo kan je het bijvoorbeeld zien als de mannen content zijn maar de vrouwen niet’, zegt Christiaens.

Een kind ga je ook niet pas goeie manieren leren als het twaalf is.
Jurgen Ingels
ondernemer en investeerder

‘We werven ook zo divers mogelijk aan. Het is bewezen dat diverse perspectieven goed zijn voor je innovatie. Je wil geen bedrijf met alleen maar blanke mannen. Je wil zo goed mogelijk uitgerust zijn. Als je dat niet doet, ben je veel kwetsbaarder voor problemen.’

‘Maar snelle groei maakt alles moeilijk’, beaamt Christiaens. ‘Je zit ook met een ervaringsprobleem. De meeste mensen beleven de rit voor de eerste keer. Als je hard groeit, is je bedrijf niet meer hetzelfde als een jaar eerder. Dan moet je je normen expliciet maken. En hoe je reageert op incidenten, dat is ook je cultuur. Als je grove fouten onder de mat veegt, is je signaal duidelijk. Dan bén je vijf jaar later dat soort bedrijf.’

‘Voor mij is groei geen waarde’, zegt Rakels van Guardsquare. De ex-topsportster maakt een vergelijking met haar judocarrière. ‘Begrijp me niet verkeerd, ik wil geld verdienen. Maar als ik met judo een medaille zou hebben gewonnen dankzij doping, dan zou ik niet gelukkig zijn geweest. Zo is het met mijn bedrijf ook: ik wil niet over lijken gaan of zo. Er is een populair start-upboek van de investeerder Ben Horowitz, ‘The Hard Thing About Hard Things’, en daarin wordt echt een extreme groeifilosofie besproken. Dat je moet doen alsof geld niets kost bijvoorbeeld. Daar word ik misselijk van.’

Te toxisch

Start-ups zijn vaak een verzameling van high performers die onder druk staan om met geld van investeerders aan de vereiste doelstellingen te geraken. Veelal zijn ze ook jong. Work hard, play hard. En dat kan verblinden: sterke profielen die heel goed presteren, kunnen ondanks hun nut voor het bedrijf toch te toxisch zijn voor de cultuur.

Rakels. ‘We hebben al iemand ontslagen van wie we wisten: die is zeer goed. En we hebben toen te lang gewacht. Als je rode lijn op een extreme manier wordt overschreden, dan moet je meteen ontslaan. Wie echt niet past, moet er meteen uit. Wat je nooit mag doen, is iemand behouden omdat hij heel goed is maar toch niet strookt. Niet vanzelfsprekend, hoor. Want je vindt al zo moeilijk mensen.’

En dan is er nog de internationale dimensie. Op andere markten gelden andere gewoontes en ethische regels. Zeker het verschil tussen de Europese en de Amerikaanse werkvloer kan groot zijn. ‘In de VS moet je harder oppassen’, zegt Ingels. ‘Opmerkingen die in België niet misplaatst zijn, zijn dat in de VS sneller wel. Daar kan je niet omheen als je de oversteek maakt, of je dat nu goed vindt of niet. Elke start-up die naar de VS gaat of Amerikaans geld aanneemt, volgt het best een training rond ‘sexual harassment’ en discriminatie. Als je in een andere cultuur actief bent, moet je je aanpassen. Anders kan je maar beter in Europa blijven.’

‘Het komt erop neer dat er regels moeten zijn. Doen alsof er in bedrijven niets gebeurt, is ook naïef’, zegt Ingels. ‘Waar je mensen samenbrengt, ontstaan persoonlijke relaties. Maar als bedrijf heb je wel de verantwoordelijkheid om regels op te stellen.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect