'Sommigen moesten we leren om niet bang te zijn om op een knop te drukken'

In de Duracell-fabriek in Aarschot loopt sinds drie jaar een ambitieus data-analyticsproject om de kwaliteit van de geproduceerde batterijen te voorspellen en het aantal productiestops te reduceren. 4.000 parameters, van technische gegevens van de machines over de luchtvochtigheid en de temperatuur in de fabriek tot de bezetting van de shiften worden daarbij continu opgeslagen en geanalyseerd. Het Vlaamse project is zo succesvol dat het binnenkort in de wereldwijde groep wordt overgedragen naar de fabrieken in de VS en China.

‘Een achttal jaar geleden hadden we 600 productiestops per dag en was 0,2 procent van de batterijen niet verkoopbaar door een fout’, vertelt Paul Nuyts, verantwoordelijke voor het transformatieproject. ‘Dat hebben we kunnen reduceren tot 24 stops per dag. De bedoeling is dat het aantal stops wordt teruggebracht tot nul en het aandeel uitvallende batterijen halveert. Nu al besparen we met het project honderdduizenden euro’s, op termijn wordt dat nog veel meer.’

‘Naast de vermindering van productiestops viel ook veel schrijfwerk weg. Vroeger moesten mensen vijf of zes formulieren invullen bij het begin van elke shift. Dat duurde makkelijk een kwartier. Nu komen die data rechtstreeks van de machines, het voorraadbeheer of onze leveranciers in de database.’

Minder stops betekende dat voor het personeel tijd vrijkwam voor andere dingen. ‘Onze mensen aan de lijn hebben vandaag veel onderhoudstaken overgenomen die vroeger uitbesteed werden: lagers smeren, roulementen en kettingen nakijken, het hydraulisch systeem opvolgen’, vertelt Nuyts. ‘Ze overschouwen meer het hele productieproces, dat maakt hun werk boeiender. Maar het vergt ook meer van onze mensen: ze moeten meer probleemoplossend denken, de juiste analyse maken bij een storing en de juiste actie kennen om ze op te lossen.’

Dat betekende een doorgedreven training, die meteen startte bij het begin van het pilootproject drie jaar geleden. ‘We hebben toen heel wat opleiding gegeven. Daarbij leerden ze bijvoorbeeld de digitale data, die nu gewoon uit de databank rollen, te interpreteren.’

Dat was een hele uitdaging voor de mensen die een groot deel van hun carrière iets anders hadden gedaan. ‘De gemiddelde leeftijd van onze arbeiders is 48 jaar, de gemiddelde anciënniteit 24 jaar', zegt hr-manager Annick Verbruggen. 'Sommige mensen waren niet mee in de digitale wereld. Voor een tiental hebben we zelfs pc-cursussen georganiseerd. Sommigen moesten we leren niet bang te zijn om op een knop te drukken.’

‘Wie er sneller mee weg was, hebben we nog een stapje verder laten gaan’, zegt Nuyts. ‘Toen we twee jaar geleden nieuwe machines installeerden, hebben we een achttal mensen een viertal weken naar een Duracell-fabriek in de VS gestuurd voor opleiding. Zij zijn teruggekomen als coaches om hun nieuw verworven kennis door te geven aan de mensen hier.

'Doordat meer tijd vrijkwam, hebben we de mensen ook meer georganiseerd in autonome, zelfsturende teams’, zegt Verbruggen. ‘Die hebben hun nut bewezen, onder meer bij de overdracht van de ene shift op de andere. Vroeger moest dat snel-snel in nauwelijks vijf minuten. Nu wordt een vol kwartier besproken waar extra focus moet liggen en wat nog moet gebeuren, zodat ze zichzelf kunnen organiseren. Zulke communicatie vraagt ook meer soft skills van mensen, zoals communicatievaardigheden.’

Behalve opleiding heeft Duracell ook gebruikgemaakt van de natuurlijke uitstroom van de oudste werknemers, die de technische verandering als het moeilijkste ervaarden. Verbruggen: ‘We hebben nooit mensen opzijgeschoven omdat ze niet mee waren met de transformatie, laat staan iemand ontslagen. Wel hebben we hogere technische profielen aangenomen als vervanging van wie op pensioen ging. De combinatie van die vaak jongere mensen met de ervaring van de anciens in het bedrijf is een absolute meerwaarde.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud