Advertentie
interview

‘Leer Mandarijn en leer programmeren!'

©WPP

‘Tot ik erbij neerval.’ Zolang nog wil sir Martin Sorrell na dertig jaar WPP, ’s werelds grootste reclameholding, leiden. ‘Ik heb een emotioneel commitment. Als we winnen, neem ik dat persoonlijk. Als we verliezen ook. Ik heb dit bedrijf van 1 miljoen naar 20 miljard pond getild.’

Sir Martin Sorrell. Doet de naam hier niet meteen een belletje rinkelen, in het Verenigd Koninkrijk des te meer. De CEO van WPP (Wire and Plastic Products) is er al enkele weken het onderwerp van een vurig debat. Is zijn verloning van een slordige 43 miljoen pond (59 miljoen euro), waarmee hij de bestbetaalde CEO is in de Footsie 100-index, te buitensporig? Deze week overleefde hij een revolte op de algemene vergadering. Elke vraag erover pareert de ‘Napoleon van de reclame’ met Britse ironie. Very British indeed. De Tijd kon ‘über Don Draper’ Sorrell spreken in de marge van het congres World Entrepreneur of the Year, en haalde dan maar zelf een snuifje ironie boven.

Een salarispakket van bijna 60 miljoen euro, ruim duizend keer het laagste loon bij WPP, is dat niet wat bescheiden voor een man met uw kwaliteiten?
Martin Sorrell: (maakt wegwerpgebaar) ‘Well, it’s not cash, honey!’

We hadden het over het hele pakket.
Sorrell: ‘Het gaat zelfs niet over een salarispakket. Het meeste zit in aandelen. Elke keer dat ik het aandeel WPP met 10 penny’s kan opdrijven, wat betekent dat dan voor aandeelhouders? What drives the value, is the performance. Ik heb me altijd als een entrepreneur gedragen, niet als een ingehuurde manager. Ik heb de marktkapitalisatie opgedreven van 1 miljoen in 1985 naar 20 miljard pond. What else?’

Bedrijven kijken naar hun schoenen en niet naar de horizon. Ze maken winst door heel hard naar de kosten te kijken, maar hebben de horizon van groei veel te hard verwaarloosd.

Stoort het u dat er ophef over is?
Sorrell: ‘Het zou me storen als ik zelf zou vinden dat mijn verloning niet in verhouding staat tot de resultaten. Op mijn veertigste ben ik aan dit verhaal begonnen bij WPP, met twee mensen, en vraag me niet hoe oud ik nu ben. (70, red.) Ik wilde iets from scratch beginnen in de reclame en was van meetaf uit op schaalgrootte. Een private-equityspeler koopt bedrijven voor de korte termijn, schoont ze wat op, doet een paar acquisities en verkoopt ze dan snel weer voor een veel hogere prijs. Ik heb waarde gecreëerd over een heel lange termijn. Wees gerust, mocht mijn verloning niet gerechtvaardigd zijn, ook al doet het bedrijf het zeer goed, dan zing ik mijn zwanenzang. Ik ben in de mature fase van mijn loopbaan. Maar stoppen? Nee. Ik zeg altijd: ‘Ik blijf till they send me to the glue factory.’ (lacht)

Tot het zover is, hebt u als adviseur een geprivilegieerd zicht op ’s werelds grootste bedrijven. Hoe staat uw barometer?
Sorrell: ‘De focus van bedrijven is ‘on the shoes, not on the horizon’. Er wordt hard gewerkt aan de bottom line. Er wordt winst gemaakt door heel hard naar de kosten te kijken, maar men heeft de horizon van groei veel te hard verwaarloosd.’

Geboren in 1945, groeit op in Londen, in een Joodse familie. Zijn vader, die zich opwerkt in een distributieketen, is zijn grote voorbeeld. ‘Altijd spijt gehad dat ik nooit samen met hem een business heb kunnen runnen.’

Maakt, na studies in Cambridge, opgang in de reclamewereld en schopt het bij Saatchi & Saatchi tot financieel directeur.

Neemt in 1985 Wire and Plastic Products over als bijna lege schelp.

Bouwt het via agressieve acquisities uit tot een wereldwijd reclame-imperium en leidt het al dertig jaar. ‘Je moet niet van de ene industrie naar de andere jumpen, je moet in de sector blijven waar je je amuseert.’

U hebt in 2009 nochtans ook 14.000 banen geschrapt.
Sorrell: ‘Omdat het nodig was. Beter de korte pijn dan nadien blijven worstelen. De bankencrisis heeft de wereldwijde groei gefnuikt. Het hele financiële systeem werd ei zo na opgeblazen. De groei komt langzaam terug, maar zal nog lange tijd lager liggen dan in het tijdperk voor Lehman (het faillissement dat de financiële crisis inluidde, red.). Er is zeer weinig inflatie en consumenten hebben niet genoeg koopkracht. De financieel directeurs regeren, bedrijven zijn te voorzichtig en investeren te weinig in groei en marketing.’

Zegt de marketingjongen die zijn eigen diensten aan de man wil brengen.
Sorrell: (onverstoorbaar) ‘Vroeger stond de commercieel directeur hier (wijst boven zijn hoofd) en de financieel directeur daar (wijst naar zijn schouderhoogte) in een bedrijf. Vandaag is het omgekeerd. Financial Times heeft een index van ’s werelds beste honderd merken. Als je daar de voorbije tien jaar in investeerde, deed je het driemaal beter dan de MSCI-wereldindex (de grootste large- en midcaps wereldwijd, red.). Reclame werkt en creëert aandeelhouderswaarde, het bewijs is er. Maar in een wereld die zo voorzichtig geworden is, wil niet iedereen dat zien.’

Hoe komt dat?
Sorrell: ‘CEO’s focussen zo op de kosten omdat ze het gevoel hebben hun vliegtuig niet meer onder controle te hebben. Aan de ene kant zijn er de Uber’s en Airbnb’s, met de bedreiging dat disruptie elk moment ook in jouw sector kan gebeuren. En aan de andere kant dwingen activisten beursgenoteerde bedrijven tot een kortetermijnstrategie. Bedrijven met een solide langetermijnaandeelhouder, zoals Google met zijn stichters, investeren niet toevallig veel meer in hun merk.’

Winkelmanden: In 1971 opgericht als de winkelmandenfabrikant Wire and Plastic Products. In 1985 als bijna lege schelp gekocht en omgevormd tot reclamebedrijf, voornamelijk vanuit below the line marketing (gerichte marketing in tegenstelling tot massa-communicatie).

Brede groep: WPP is uitgegroeid tot een brede marketingdienstengroep die een hele waaier activiteiten overkoepelt: reclameontwerp en advies, marktonderzoek en -inzichten, merkontwikkeling, pr, dataresearch en digitale kanalen. Het overkoepelt netwerken en bedrijven als Y&R (Young & Rubicam), Hill+Knowlton, Ogilvy, Burson- Marsteller, TNS en nieuwe activiteiten als Vice Media of BlueStateDigital.

Grootste merken: WPP staat voor de grootste marketingcampagnes van ’s werelds grootste merken.

11,5 miljard: De groep telt 3.000 kantoren in 111 landen en boekte vorig jaar 11,5 miljard pond (zo’n 16 miljard euro omzet).

Telenet & co: In België overkoepelt WPP onder meer het reclamebureau These Days/Y&R, met campagnes voor onder meer Telenet, Het Laatste Nieuws, Land Rover en Devos Lemmens.

U hebt WPP groot gemaakt tot een groep met 179.000 werknemers en 3.000 kantoren in 111 landen. Don Draper uit ‘Mad Men’ (de cultserie over een reclamebureau in de jaren 60) zou uw concern niet herkennen.
Sorrell: ‘Don Draper zou ruim de helft van onze business niet herkennen. In 2000 maakten de groeilanden 12 procent van onze omzet uit, vandaag is dat al 31 procent. In 2000 was onze digitale omzet nul komma nul. Nu zijn onze digitale activiteiten goed voor 37 procent van de omzet. We investeren in dataresearch, meetsystemen en content, noem maar op. Minder dan 5 miljard van onze omzet van 20 miljard komt nog uit de traditionele Don Draper stuff van ontwerp en creatie van campagnes.’

‘Learn Mandarin and Code’, geeft u als advies aan wereldondernemers. Legt u dat eens uit?
Sorrell: ‘Het is alleszins de strategie die ik voor WPP toepas: focus op groeilanden en op het digitale. Die geografische en technologische uitdaging geldt voor elk bedrijf. Europese bedrijven staan nog altijd disproportioneel sterk in Europa en een beetje in Amerika. Terwijl die snelgroeiende markten the place to be zijn, ook al is de toegang ertoe niet makkelijk. Vandaag werken we bij WPP met markten als Iran, Vietnam en Myanmar. En het potentieel van China blijft enorm.’

‘De tweede valstrik is technologie. Bedrijven die in een traditionele business werken, moeten hun traditionele activiteiten draaiend houden en tegelijk radicaal vernieuwen. Dat is het moeilijke. Je vliegtuig laten vliegen en ondertussen investeren in snellere motoren.’

‘Maar er is een derde ding: je moet ook oog hebben voor de disruptors, de mogelijke andere manieren van vliegen, die alles op hun kop zetten. Daarbij geldt het kannibalisme: als ik mijn eigen kinderen niet zelf opeet, zal iemand anders het doen. Heel waarschijnlijk a couple of young kids achter een pc ergens in Silicon Valley of Bangalore met een nieuw idee.’

In uw eigen sector lijkt het u niet te deren. WPP wordt steeds groter en is winstgevender dan uw concurrenten. Waar maakt u het verschil?
Sorrell: ‘Talent was lang de enige echte factor die het verschil maakte. En het is nog altijd het belangrijkste. Mijn job is de beste mensen aantrekken, ook al zijn ze veel moeilijker te managen dan minder getalenteerde. Als er iets misloopt in je bedrijf, zoek dan andere mensen. Maar verkoop het niet meteen!’

Als er iets misloopt in je bedrijf, zoek dan andere mensen. Maar verkoop het niet meteen!

‘Maar alleen talent volstaat niet meer. Een bedrijf met de grootste talenten dat achterop loopt in technologie en data mag het vergeten. Wij hebben zwaar geïnvesteerd in onze technologische backbone, in data, in offline en online meetsystemen en in nieuwe vormen van content zoals Vice.com (een alternatief Amerikaans mediabedrijf, red.), FullScreen of Ace Metrix.’

‘Diezelfde verschilfactoren gelden voor de media. Jij leidt een redactie van een zakenkrant? Wel, de kwaliteit van wat jullie journalisten schrijven, wordt nog belangrijker.’

Gelukkig maar.
Sorrell: ‘Maar het is niet genoeg natuurlijk. Al jullie journalisten moeten even goed online artikels maken, voor mobiel, of op televisie iets komen vertellen over hun domein. Zoals Gerry Baker van The Wall Street Journal, die in het ochtendslot business news van Fox News zit.’

Nu u toch over kranten begint, hoe ziet u onze toekomst?
Sorrell: ‘Zolang de content goed is, zullen mensen willen betalen. Ik ben optimistischer over de toekomst van print dan vroeger. Wie zegt dat adverteerders de traditionele print overgewaardeerd hebben, vergeet soms dat mensen die kranten lezen ook meer geëngageerde mensen zijn. De kwaliteit van het contact dat je met je lezer hebt, telt. Kijk naar wat mensen delen uit kranten of magazines op sociale media. Kranten die zullen verdwijnen? I don’t think the cause is lost. Al zal het moeilijk zijn, dat wel.’

©WPP

‘Uitgevers die willen overleven, moeten investeren in schaalgrootte in hun traditionele business en daarmee versnellen. Ten tweede moeten ze rond hun merk een hele digitale wereld uitbouwen. En daarnaast, zoals Axel Springer (de Duitse uitgever van onder andere Bild en Die Welt, red.) dat zeer goed doet, investeren in digitale innovatie in hele nieuwe businesses.’

En de druk op de journalistiek door reclamejongens? Zijn formules als zogenaamde native advertising en advertorials, reclame verpakt als ‘echte journalistiek’, niet nefast voor de geloofwaardigheid van elk medium?
Sorrell: ‘Lezers of kijkers hebben daar geen probleem mee zolang je er transparant over bent en duidelijk vermeldt dat iets door een adverteerder is geschreven. Dat moet je echt doen, en dat zegt deze Don Draper. Want als je lezer of consument het gevoel krijgt dat hij bedrogen wordt, heeft zowel het medium als de adverteerder een probleem.’

Ondertussen nemen Facebook of Google en in mindere mate Twitter of LinkedIn een almaar groter deel van de reclamekoek in. Hoe managet u dat?
Sorrell: ‘Een groot deel van de advertentie-inkomsten van Facebook komen uit the long tail: inkomsten die uitgevers en spelers als wij anders toch niet gehaald zouden hebben. Facebook is een ‘frenemy’. Hetzelfde met Google. Wij managen voor 76 miljard dollar reclamebestedingen in media en 3 miljard daarvan gaat naar Google. Dat ze ons als tussenpersoon willen uitschakelen en direct naar onze klanten willen gaan? Dat klopt, maar zij hebben wel extra adverteerders gecreëerd. Tot nu toe vallen ze andere dan de traditionele segmenten aan. We hebben nog geen hopen geld verloren aan Google en Facebook. Al kan dat nog komen.’

Al de recente grote media- en techvernieuwingen komen uit de VS of China. Waar blijft Europa?
Sorrell: ‘Europa is als ‘the newspaper of the world’: een oude business, die daarom nog niet dood is, maar wel zeer ingrijpend moet veranderen. Europa is rijk, maar de groei is veel te klein en we doen er niets aan. We zijn te matuur geworden. Als we sterk politiek leiderschap zouden hebben...’

Wat we niet meteen zien…
Sorrell: ‘Je zegt het. Vraagteken. Gerhard Schröder heeft indertijd echt structurele hervormingen gedaan in Duitsland, maar het heeft hem politiek de kop gekost.’

Zou een brexit, Groot-Brittannië dat uit de EU stapt, een ramp zijn voor een internationaal bedrijf als het uwe dat vanuit Londen opereert?
Sorrell: ‘Niets is een catastrofe voor een bedrijf als je het vroeg genoeg kan opvangen. Maar zou het heel erg schadelijk zijn? Natuurlijk.’

En voor ze u naar the glue factory zenden, waar ligt u nog wakker van voor het bedrijf?
Sorrell: ‘Oh... Een van de ergste zonden is dat je te traag gaat. Ik heb nog nooit iemand over zijn leven achteraf horen zeggen: ik wou dat ik trager was gegaan.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud