analyse

FNG: Drie ingenieurs rekenen zich rijk met Excel

De oprichters van FNG: Manu Bracke (links), Dieter Penninckx en diens vrouw Anja Maes. ©SISKA VANDECASTEELE

Achter de steile opgang van de Belgische modegroep FNG gaan drie slimme dealmakers schuil die met durf, inventiviteit én veel schulden een Europees imperium uitbouwen. Maar hoe risicovol is hun aanpak? ‘Alles kan beter, daar zijn we heel nuchter in.’

Donderdag is het D-Day voor FNG, de beursgenoteerde koepel boven de modeketens Brantano, Fred & Ginger, CKS en Claudia Sträter. Die dag hoopt het Belgische modehuis groen licht te krijgen van zijn aandeelhouders voor de grootste stap in zijn zestienjarige geschiedenis: de overname van de Zweedse e-commercegroep Ellos, actief in dameskleding en wooninterieur.

‘Een grensverleggende deal, maar gewaagd’, klinkt het bij analisten. Met een overnameprijs van 229 miljoen euro betaalt FNG niet alleen 10,9 keer de brutobedrijfswinst, wat vrij duur is. Het totale prijskaartje ligt ook hoger dan de beurswaarde van FNG Group. Maar daar trekt het Mechelse bedrijf zich weinig van aan. Door de aanwinst stijgt de omzet met zowat de helft tot 760 miljoen euro en komt de kaap van 1 miljard dichterbij.

Grenzen aan de groei? Die zijn er niet. Hoe groter de omzet, hoe hoger de inkomsten en hoe vlotter de immense schuldenberg kan worden terugbetaald.

1. Durvers met een verschroeiend groeitempo

FNG Group werd eind 2003 opgericht door drie burgerlijk ingenieurs zonder achtergrond in textiel of mode. Dieter Penninckx, zijn vrouw Anja Maes en studievriend Manu Bracke besloten dat het na vijf jaar werken als ingenieur (Dieter en Manu) en architect (Anja) tijd werd om ‘iets echt leuks’ te doen. Ze waren toen alle drie eind de twintig.

Ze stapten naar een makelaar om een geschikte onderneming te vinden. Er lagen drie dossiers op tafel - ‘iets in tegels, logistiek en veiligheidsschoenen’ - maar ze kozen voor een kinderkledingbedrijf, zonder de minste ervaring in die branche. ‘Klopt’, zegt Penninckx. ‘Ik vind nog altijd dat je geen fashionista hoeft te zijn om een modebedrijf te leiden. Integendeel.’

Ik vind nog altijd dat je geen fashionista hoeft te zijn om een modebedrijf te leiden. Integendeel.
Dieter Penninckx
CEO FNG

De eerste stappen waren lastig. ‘We hadden een kat in een zak gekocht. De cijfers waren opgesmukt, de collectie was verouderd. Voor we het wisten, hadden we 1 miljoen euro schulden bij de banken. Maar we moesten voort.’ Drie jaar na de opstart werd hun eerste Fred & Ginger-winkel in Mechelen geopend. ‘Daar bleef het niet bij. We gingen meteen met vier winkels van start, omdat je statistisch niet iets met één proef kunt testen.’

Drie jaar later waren er al zo’n twintig vestigingen, die samen zowat 4 miljoen euro omzet draaiden. Om verder te kunnen groeien tankte FNG kapitaal bij op de Vrije Markt van de Brusselse beurs. Een 400-tal kinderen liet buiten aan het beursgebouw een ballon van Fred & Ginger op. Een stunt waarmee ze nieuws maakten. Dat was het keerpunt. Vanaf dan begon de overnamemachine te draaien en ging het verschroeiend hard.

In twaalf jaar tijd nam het modebedrijf negen merken over - waaronder bekende namen zoals Claudia Sträter, Miss Etam en Brantano - en die pijlsnelle groei kroop in de kleren. ‘Het kraakt langs alle kanten en iedereen voelt het. Onze nieuwe organisatie stroomlijnen is de grootste uitdaging waar we nu mee te maken krijgen’, klonk het in 2015. Niet alle merken uit de omvangrijke FNG-portefeuille bleken een schot in de roos.

Maar door die buy-and-buildstrategie slaagde FNG erin uit te groeien tot een van de grootste modespelers in de Benelux. De drie ingenieurs zijn er intussen van overtuigd dat ze online rivalen zoals Zalando, Wehkamp en Bol.com het vuur aan de schenen kunnen leggen. Schaalgrootte is de grote uitdaging: ze willen via overnames zo snel mogelijk kritische massa krijgen en zo besparen op de kosten om de winst op te krikken.

De aankoop van Ellos past in dat plaatje. ‘De ratio achter die overname is dat het om een puur online bedrijf gaat dat ook andere artikelen, zoals interieurspullen en decoratie, verkoopt’, zeggen de drie oprichters. ‘Ook is Ellos in Scandinavië een heel bekend merk dat perfect naast Brantano in België en Miss Etam in Nederland kan staan.’ Door kruisverkoop te stimuleren hoopt FNG de gezamenlijke omzet te boosten. En door de productie en de aankoop te integreren wil het ook besparen op de kosten.

2. Bouwers die risico’s buiten de balans houden

‘We zijn een mooi bedrijf geworden, maar er zat een flinke laag stof op’, zei Penninckx ooit over de schoenenketen Brantano. Hetzelfde gold voor de Nederlandse kledingwinkels van Steps en Superstar en voor de modeketen Miss Etam. Telkens was het een uitdagende klus die merken af te stoffen en de organisatie scherper te zetten.

De risico’s van het herstructureren lieten de ingenieurs van FNG echter over aan iemand anders: de Nederlander Rens van de Schoor. De 200 winkels van Steps en Superstar werden eerst door die oud-ING-bankier in een afzonderlijk vehikel gesaneerd voordat ze in 2014 door FNG werden gekocht. Zo kon het Belgische modehuis de zware herstructureringskosten - geschat op ruim 50 miljoen euro - zorgvuldig buiten de balans houden.

Het was dansen op een slappe koord. Toen Van de Schoor in mei 2015 met zijn holding Roman & Stern (R&S) de boedel van de failliete Miss Etam-groep overnam om een doorstart te maken, benadrukte FNG in een persbericht dat het niets met die operatie te maken had. Dat was bizar, want Van de Schoor leidde op dat moment de Nederlandse activiteiten van FNG.

En toen FNG begin 2016 een ‘intense samenwerking’ met de R&S Retail Group van de Nederlander aankondigde, bleef Penninckx ontkennen dat sprake was van een plan om de modewinkels van Miss Etam na een grondige opknapbeurt in te lijven.

4
keer
Door de overname van Ellos stijgt de schuldgraad van FNG tot 4 keer de brutobedrijfswinst, fors hoger dan het eerdere plafond.

Maar dat klonk weinig geloofwaardig. Zeker toen R&S Retail Group kort daarop bekendmaakte dat het Brantano uit de failliete inboedel van Macintosh Retail had overgekocht, met Dieter Penninckx en de familie Torfs als individuele investeerders.

Dat iets te gebeuren stond, werd ook duidelijk toen R&S Retail Group een beursnotering kreeg op de fixingmarkt van Amsterdam dankzij een reverse listing: een lege beurshuls die met activiteiten werd gevuld.

In september 2016 vielen alle stukjes als een wonderlijke puzzel in elkaar. De bedrijven R&S Retail Group en FNG werden in elkaar geschoven door middel van een omgekeerde overname. Zo kwamen niet alleen het Belgische FNG, Miss Etam en Brantano onder één dak, maar verwierf Penninckx ook een beursnotering op het Damrak, waarmee hij het nodige geld kon ophalen om verder te groeien.

Ook voor Van de Schoor was de samenwerking een succes. Door de omgekeerde overname werd hij aandeelhouder in FNG Group, met een belang van 4,97 procent. Maar dat duurde niet lang. In de zomer van 2017 trok de Nederlander zich plots terug uit de groep. Hij deed zijn belang van de hand en nam de failliete activiteiten van McGregor, Gaastra en Adam Brandstores over, goed voor 75 winkels en zo’n 600 medewerkers. Een doorstart die jammerlijk mislukte.

Penninckx ontkent tot vandaag dat sprake was van een meesterplan. Hij houdt het liever op een puzzel die in elkaar viel. Maar dat FNG er veel voordeel uit heeft gehaald, geeft hij graag toe. ‘We zijn erin geslaagd de hoge risico’s van activiteiten onder stress eerst buiten de groep zo veel mogelijk te neutraliseren, en dan pas aan boord te nemen. U mag dat zeker slim vinden.’ (lacht)

3. Dealmakers met een enorme schuldenhefboom

‘Out of Fashion’. Zo titelt ABN AMRO eind september een rapport over FNG. De analisten van de bank waren vernietigend over het gebrek aan marktcommunicatie van de Belgische modegroep. Een doorn in het oog was het gebrek aan transparantie over de overname van Ellos. ‘Daar telt FNG 229 miljoen euro voor neer, zonder veel duidelijkheid te bieden over de financiering’, was de kritiek. ‘En dat terwijl de overname de schulden en de risico’s bij het bedrijf sterk doet toenemen.’

In 2017 steeg de netto financiële schuld van FNG naar 145 miljoen euro. Dat was toen al een derde hoger dan een jaar eerder. Door de overname van Ellos bereikt die netto financiële schuld een astronomisch record van 286 miljoen euro, wat neerkomt op een verdubbeling in amper twee jaar.

Hoe rustig blijft de FNG-top daaronder? Penninckx wordt er niet nerveus van. ‘In de beginjaren, toen we met amper tien werknemers waren, was de impact van de schuld op ons privévermogen veel aanzienlijker. We stonden alle drie persoonlijk borg voor meer dan 1 miljoen euro. Dat was geen hypotheek op ons huis, maar op ons leven. We hielden amper het hoofd boven water. Vandaag is onze schuld ingebed in een veel stabielere en rendabele omgeving.’

Het klopt dat FNG Group in zestien jaar is uitgegroeid tot een fors uit de kluiten gewassen retailgroep met een omzet van 512 miljoen euro en een brutobedrijfswinst (ebitda) van 52 miljoen euro. Als de overname van Ellos groen licht krijgt, komt daar nog eens 247 miljoen euro omzet bij en wordt de Belgische groep een sleutelspeler in de Europese mode-, interieur- en decoratiemarkt.

Maar de schuldenhefboom is enorm. In mei vorig jaar gaf Penninckx al aan dat de limiet was bereikt. Toen bedroeg de netto financiële schuld 3,19 keer de brutobedrijfswinst. ‘We houden ons aan wat we eerder hebben gezegd: we gaan niet boven 3,5 keer de ebitda’, zei de FNG-topman. ‘We willen onze schuld verlagen.’

Dieter Penninckx. ©SISKA VANDECASTEELE

Dat streefdoel wordt nu geschrapt. Door de overname van Ellos stijgt de schuldgraad tot 4 keer de brutobedrijfswinst, een fors stuk hoger dan het eerdere plafond. Dat komt omdat de Belgische groep de acquisitie financiert met een klein gedeelte eigen aandelen en een creatieve waaier van schuldpapier.

Zo geeft ze alleen al voor het deel dat in cash wordt uitbetaald een obligatie uit van 142 miljoen euro tegen een rente van 6,7 procent. Voor een ander deel van de overnameprijs, 22 miljoen euro, wordt een converteerbare obligatie in de markt gezet met een rentevoet die oploopt van 4 tot een torenhoge 12 procent. En 14 miljoen euro moet pas later betaald worden door de koper aan de verkoper: een zogeheten vendor loan.

‘Natuurlijk gaat de schuldgraad omhoog na een acquisitie’, relativeren de drie ingenieurs. ‘Maar we zullen die schulden weer afbouwen op een redelijke termijn. We denken dat een verhouding van 3 opnieuw haalbaar is binnen twee tot drie jaar.’

In de plaats van schulden aangaan geld ophalen met een kapitaaluitgifte is geen optie. Het aandeel FNG is amper 14 euro waard: er ging in een jaar 35 procent van de koers. In het verleden kon de groep wel een ‘beperkt aantal partijen’ overtuigen met geld over de brug te komen. Dat waren, behalve het federale overheidsfonds FPIM en zijn Vlaamse evenknie PMV, investeerders zoals Annie Vereecken, Urbain Vandeurzen, Jos Sluys, de familie Boone en de familie Torfs.

Ook Emiel Lathouwers, de oprichter van AS Adventure en grootaandeelhouder bij Le Pain Quotidien, stapte in het kapitaal. Hij kocht in april 2011 voor 6 miljoen euro een belang van 17 procent in het bedrijf. Dat belang is nu 27 miljoen euro waard. Aan verkopen denkt hij niet. ‘Uiteraard is de schuldgraad van FNG hoog. We rijden in een soort overdrive op de autostrade. Maar dat is de dynamiek van het bedrijf. Ik blijf erin geloven. Ik blijf aan boord.’

4. Ingenieurs die zich met Excel rijk rekenen

‘Excel je rijk’, zegt Penninckx wel eens voor de grap. ‘Je kunt exact uitrekenen hoeveel je moet verkopen in welke termijn. We verkopen emotie, maar managen dat op een rationele manier.’ Die uitspraak dateert van 2011, en is nog altijd van toepassing.

FNG spaart naar eigen zeggen kosten noch moeite als het aankomt op het kennen van zijn klanten en het beheer van big data. Het modehuis zet die kennis om in gesegmenteerde marketingcampagnes (tot een-op-eensegmentering), individuele advertenties via webpagina’s, gepersonaliseerd stijladvies en virtuele voorraden die via verschillende kanalen kunnen worden verkocht.

Big data wordt ook gebruikt om de collectie te optimaliseren. Zo wordt de info uit de 3D-scan van de voeten van de klanten vergeleken met de scans van de schoenen en hun verkoopresultaten, om zo de pasvorm van de schoenen beter af te stemmen op de behoeften van de consument.

Daarnaast wordt steeds meer gebruikgemaakt van artificiële intelligentie. FNG werkt met zelflerende algoritmen om klanten te herkennen op basis van hun ‘klikgedrag’. Zo kunnen bij het winkelen onmiddellijk relevante artikelen worden getoond of toegevoegd, en worden online klanten 25 procent sneller naar de check-out begeleid dan voordien.

‘Shoppers ronden hun aankoop nu af in gemiddeld negen kliks in de plaats van twaalf. Alles schakelt vlotter en dat leidt tot een hogere conversie. In de soldenmaand januari 2019 haalde brantano.be online een omzet die driemaal hoger lag dan in 2018’, meldt het bedrijf in een presentatie.

We slaagden erin de hoge risico’s van activiteiten onder stress eerst buiten de groep te neutraliseren. U mag dat slim vinden.
Dieter Penninckx
CEO FNG

Het voordeel van ‘winkeltje spelen’ is dat je niet in één keer al je geld op het spel zet, zegt Penninckx. ‘Elke winkel is een investering van enkele honderdduizenden euro’s en tegenover elk van die verkooppunten staat een Excel-sheet met omzetdoelstellingen. Zo worden de risico’s voldoende gespreid.’ En, benadrukt hij: ‘Winkeltje spelen betekent ook dat je de niet-performante winkels door een vergrootglas bekijkt en tijdig ingrijpt.’

Die erg rationele aanpak is volgens Penninckx de sleutel tot succes. Al is het af en toe een handicap. ‘We zijn al zo vaak afgeschilderd als drie ingenieurs-ondernemers die actief werden in een voor hen totaal onbekende sector. Dat is de storyline. Natuurlijk is dat belangrijk, want dan wordt gefocust op dat woordje ‘ingenieur’ en wordt de koppeling gemaakt met Excel-sheets. Maar ons bedrijf is veel meer dan dat. Misschien zijn we er nog niet goed in geslaagd dat voldoende onder de aandacht te brengen.’

‘Ik vind dat een heel pertinente zaak’, zegt Penninckx’ vrouw Anja Maes. ‘Kleding en mode boeien veel mensen gevoelsmatig. Brengen we dat misschien te weinig over? Het is mogelijk dat we het rationele en emotionele te veel los van elkaar zien.’

Voor de buitenwereld lijkt het alsof FNG de afgelopen jaren niets anders is geweest dan een geoliede overnamemachine, maar het bedrijf heeft ook een ziel, benadrukt Manu Bracke. ‘Bij Schoenen Torfs is onlangs de foertdag ingevoerd: een dag waarop je geen zin hebt om te werken. Dan denken wij: ja maar, wij hebben al jaren geleden beslist iedereen hier vijf foertdagen te geven. Ik geef toe, Wouter Torfs heeft dat beter gebracht. (lacht) Hij heeft dat goed uitgespeeld.’

Die overdreven rationele aanpak is een aandachtspunt, vinden de drie ingenieurs. ‘Alles kan beter. We zijn daar vrij nuchter in.’ De koers van het bedrijf kan altijd bijgestuurd worden. Al zal dat niet gemakkelijk zijn. Penninckx verwoordde het vorig jaar zo in De Tijd: ‘FNG is nu een groot schip. Het voordeel is dat dat niet zomaar zinkt in een storm, al moet je er niet mee tussen ijsschotsen gaan varen. Het nadeel is dat je minder wendbaar bent dan met de speedboot van weleer.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud