interview

‘Ik heb er geen probleem mee Henkel los te laten'

Hans Van Bylen. ©AFP

Hans Van Bylen begon in 1984 bij Henkel als vertegenwoordiger bij Antwerpse superettes. Straks neemt hij er afscheid als CEO, die leiding gaf aan 53.000 mensen. ‘Het centrum van mijn leven zal voortaan weer in België liggen.’

De Antwerpenaar Hans Van Bylen (58) neemt eind deze maand, op oudejaarsavond, afscheid als CEO van Henkel en van een uitzonderlijke glanscarrière. Aan het hoofd van de Duitse reus stuurde hij de voorbije jaren 53.000 mensen aan en overzag hij een omzet van 20 miljard euro.

Hans Van Bylen (58) 

> In 1961 geboren in Berchem.

>Studeerde economie, en begon als productmanager bij Henkel België.

>Trad op zijn 33ste toe tot het directiecomité van Henkel, als jongste ooit.

>Sinds mei 2016 is hij CEO. Zijn mandaat loopt eind deze maand af.

>Van Bylen is getrouwd en heeft drie kinderen.

 

Dat hij hoog aan de top staat, bewijst een glimp op zijn agenda. De voorbije twee maanden had hij een meeting in Moskou met de Russische premier Dimitri Medvedev, ontmoette hij de Duitse bondskanselier Angela Merkel, en zag hij de Franse president Emmanuel Macron zelfs twee keer: een keer in Toulouse voor de 50ste verjaardag van Airbus en een keer op het Elysée. Normaal zou hij volgende maand naar het Wereld Economisch Forum in Davos gaan.

Van Bylen schuwde de voorbije jaren doorgaans de spotlights, maar kwam er vorige maand toch in te staan toen hij aankondigde dat hij weggaat bij het bedrijf waar hij al zijn hele leven werkt. De vraag waarom, is de meest logische voor dit afscheidsinterview, maar de enige waarop hij niet antwoordt. ‘Het heeft alles te maken met mijn privéleven’, zegt hij. ‘En ik vraag er begrip voor dat ik daar geen details over geef.’ Wel wil hij uitleggen welk bedrijf hij straks achter zich denkt te laten, welk parcours hij de voorbije 35 jaar doorliep, en hoe je aan zoiets abstracts begint als 53.000 mensen leiden.

Fa-strasse

Het hoofdkantoor van waaruit Van Bylen Henkel leidt, ligt op een plek die op alle manieren uitademt wat Henkel is. De plek is oud: het bedrijf gebruikt de site sinds 1878. De plek ademt Düsseldorf: Henkel sponsort niet alleen de voetbalploeg Fortuna Düsseldorf, maar stelde na de bombardementen van Wereldoorlog II zelfs vergaderzalen in haar hoofdkwartier ter beschikking aan het parlement van Noordrijn-Westfalen. De plek is imméns: 4 vierkante kilometer, doorkruist met straten die genoemd zijn naar de Henkel-familie en -merken, zoals de Persil-strasse en de Fa-strasse. Ze ademt industrie uit, met een eigen goederenstation, pijpleidingen naar de Rijn en een wirwar van buizen voor de energie die Henkel op de site volledig zelf opwekt.

En de plek toont dat het ook altijd om marketing heeft gedraaid, met aan de ingang een oude klokketoren zoals die vroeger in Duitsland op dorpspleinen stond. Onder de klok zie je ‘Die weisse Dame’, de witte dame die reinheid en schoonheid moet uitstralen en die ooit het iconische beeld van Persil was. Dat laatste leert hoe Duitse ingenieurs destijds merknamen uitvonden: Persil is de afkorting van de chemische formule van het waspoeder waarmee het voor Henkel anderhalve eeuw geleden begon: perboraat en silicaat.

Ook voor Van Bylen begon het bij waspoeder. ‘Ik ben van bescheiden afkomst en werkte om mijn studies te financieren. Ik heb drie jaar in de Delhaize aan de Fruithoflaan in Berchem gewerkt. Ik passeer er soms nog als ik in België ben. Je kon er toen als student zes dagen op zeven twee uur per dag werken. Je kon er wat geld mee verdienen, maar de afspraak was tegelijk: examens of geen examens, voortdoen. Tijdens die job ontdekte ik dat consumentengoederen me interesseerden.’

‘In mijn laatste jaar aan de universiteit ontmoette ik op een jobbeurs de baas van Henkel België. Hij heeft me overtuigd bij hem te beginnen. Ik vertel dat verhaal nog altijd in het bedrijf. Je kan imagocampagnes doen, maar mensen werken nog altijd voor andere mensen. De persoonlijke inspanning van die man om me voor Henkel te winnen heeft me toen over de streep getrokken.’

En toen kwam de realitycheck. Met zijn MBA op zak moest Van Bylen in 1984 eerst zes maanden waspoeder verkopen aan superettes in het Antwerpse ‘Daar sta je dan met twee universitaire diploma’s, mensen te overtuigen dat ze je waspoeder op het schap moeten zetten. Het blijft interessant dat mee te maken: uiteindelijk moet een winkelier ons product in de winkel zetten - of dat nu een echt schap is of een digitaal rek - en vervolgens moet een klant het kopen.’

Vrij snel daarna kwam de job waarvoor Van Bylen echt was aangeworven: de leiding over Persil in België. Hij omschrijft het als een mini-onderneming. ‘We deden toen nog alles in België. Het waspoeder werd gemaakt in een fabriek in Herent, vlak bij Leuven. We waren verantwoordelijk voor onze eigen winst of verlies. We deden onze eigen marketing. Het was een rol zoals je ze eigenlijk niet meer vindt. Hoewel: ik heb 35 jaar alles internationaler zien worden, maar door de druk van het klimaatbeleid, protectionisme en heel gerichte lokale marketing organiseren multinationals zich beetje bij beetje weer lokaler.’

En daarna ging het zeer snel voor u. Op uw 33ste deed u al de overname van de shampooproducent Schwarzkopf, die in Nederland groter was dan Henkel.
Hans Van Bylen: ‘Het ging inderdaad snel. Ik ben nog altijd de jongste die ooit toetrad tot het management van Henkel. Nu ik afscheid neem, begin ik daar wat meer op terug te blikken. Volgens mij kwam het omdat ik altijd opdrachten heb aangenomen die heel moeilijk waren. Ik vond dat leuk, omdat ik heel nieuwsgierig was. Vlak nadat ik Persil België had geleid, ben ik al naar Nederland gegaan. Omdàt het moeilijk was. Je moet daar gewerkt hebben om te weten hoe anders dat land in elkaar zit.’

Wat doen Nederlanders anders dan Belgen?
Van Bylen: ‘Qua cultuur zijn ze veel directer en een beetje brutaler. Ze zijn bijvoorbeeld moediger in reclame. Maar soms zit het in de kleine dingen. Om het even terug te brengen op waspoeder: Nederlanders fietsen veel vaker naar de winkel. Dus moet je de verpakkingen kleiner maken. En dat leert je dan weer waarom het bij zo veel bedrijven fout liep nadat ze een Benelux-afdeling hadden uitgebouwd. Wie in de Benelux geen verschillen accepteert omdat dat de organisatie te complex maakt, betaalt de prijs.’

Wat waren de andere moeilijke opdrachten?
Van Bylen: ‘Een joint venture leiden in Italië, waar we samenwerkten met onze concurrent Beiersdorf. En ik tegelijk aan de Italianen van Henkel moest uitleggen dat de marketing voortaan voor heel Europa vanuit Düsseldorf werd bepaald. Ik was toen 28.’

‘Of een fabriek van Schwarzkopf in Dordrecht sluiten. Als jonge Belg onderhandelen met Nederlandse vakbonden was niet eenvoudig, maar ook dat is gelukt. Ik denk dat we toen voor de getroffen medewerkers een correcte regeling hebben gevonden. De fabriek is dichtgegaan zonder een dag staking.’

‘Op die job kon ik gelukkig vier jaar blijven. Anders zie je nooit de resultaten van je beslissingen. Daarna ben ik naar Frankrijk gegaan, omdat daar een crisis was. Nog later, begin jaren 2000, hadden we grote problemen in China en Japan. We investeerden samen met lokale bedrijven en het was niet duidelijk wie precies wat leidde. In een 50/50-joint venture is dat soms niet zo eenvoudig, zeker niet als er grote culturele verschillen zijn.’

U was de probleemoplosser?
Van Bylen: ‘Je moet meer kunnen dan dat. Je moet ook iets creëren en daarna met de mensen verder kunnen werken. Dat lukt maar als je een heel goed team hebt. Dat is nog altijd het criterium waarop ik mijn managers beoordeel: wat is de kwaliteit van hun team? Hoe vult dat team de zwakheden van de manager aan?’

Hoe vult uw team u aan?
Van Bylen: ‘Ik heb altijd gezocht naar diversiteit, vooral qua karakter. Ik zocht mensen die extravert waren, of heel creatief, of net gedisciplineerd. En dan zette ik die samen en waakte over een cultuur waarin we elkaar niet te makkelijk gelijk gaven. Ik heb in zo’n team nooit veel tijd gestopt in mezelf profileren. Ik vond het belangrijk dat de aandacht naar iedereen ging, omdat dat hielp resultaten te boeken.’

Hoe leid je een gigantisch bedrijf als Henkel? Wat dacht u toen u voor het eerst op deze site kwam?
Van Bylen: ‘Het was dubbel. Ik dacht: wauw, dit bedrijf kan iets. Maar ik dacht ook: wat een bureaucratie.’

En hoe stuur je 53.000 mensen aan?
Van Bylen: ‘Opnieuw: door veel tijd te stoppen in wie in je team zit. In de raad van bestuur zitten zes mensen en van vijf van hen ben ik de mentor geweest. We begrijpen elkaar blind.’

‘Naast de mensen is er de praktijk. Ik probeer zo veel mogelijk te reizen. Ik kondig die verplaatsingen zo weinig mogelijk aan. Als ik drie weken op voorhand meld dat ik een land bezoek, doen ze daar drie weken niets anders dan mijn bezoek voorbereiden. Dat is verloren energie.’

‘En dan zijn er de cijfers. Een van de belangrijkste voor onze raad van bestuur is het verloop van personeel. Als dat ergens uitzonderlijk hoog wordt, weet je dat er een probleem van leiderschap is. En dat je moet ingrijpen. De cultuur moet goed zitten.’

Hoe bewaak je een bedrijfscultuur?
Van Bylen: ‘We proberen te letten op welk type mensen we aanwerven. En nog meer op welk soort mensen we promoveren. Onze raad van bestuur telt dus zes mensen, ons managementcomité daaronder 28 en het managementniveau dààronder 180 mensen. Die ken ik allemaal. Maar ik ken ook de high potentials, die kans maken tot die 180 toe te treden. We reizen allemaal veel in de raad van bestuur, dus we proberen ook gesprekken met dié mensen in te plannen. Al is het maar om waardering te uiten en te vermijden dat ze vertrekken.’

U zei ooit dat u tien soorten tandpasta en shampoo in uw badkamer heeft staan, om voeling met de producten te houden.
Van Bylen: ‘Ik deed dat alleen al als signaal naar de medewerkers. Onze producten moeten beter zijn dan die van de concurrentie, dus is het belangrijk dat iedereen weet dat ik ook de producten van de concurrentie af en toe gebruik. Ik liet nieuwe producten lang bij mij thuis afleveren, zodat iedereen besefte dat het werk maar gedaan was als het product af was en goed was.’

Hoeveel tubes tandpasta’s staan er nog in uw badkamer?
Van Bylen: ‘Ik ben daar al een tijdje mee gestopt, omdat ik iets verder af sta van het operationele, maar ook omdat Henkel veel meer doet dan consumentengoederen.’

‘Wist u dat er in die smartphone van u, die hier ons gesprek opneemt, dertig toepassingen van ons zitten? We maken de lijm die het toestel bijeenhoudt. Tegelijk creëert uw telefoon veel hitte, die moet worden beheerd. En hij moet waterdicht en schokbestendig zijn. Daar zijn telkens aparte materialen en aparte behandelingen voor nodig. We hebben die business een jaar of zeven geleden opgebouwd en halen al meer dan 1 miljard euro omzet met kleefstoffen voor elektronica.’

Als het personeelsverloop ergens uitzonderlijk hoog wordt, weet je dat er een probleem van leiderschap is.
Hans Van Bylen
CEO van Henkel

‘Henkel is destijds uit noodzaak met kleefstoffen begonnen, omdat er vlak na de Eerste Wereldoorlog geen lijm genoeg was om de verpakkingen voor waspoeder dicht te lijmen. Ondertussen halen we de helft van de omzet - 10 miljard euro - uit lijm. Onze bekende merken zijn Pritt en Pattex, maar onze grote klanten zitten in de auto- en vliegtuigsector. Daar wordt almaar minder geschroefd en almaar meer gelijmd. Omdat de elektrische auto vol elektronica zit, kunnen we er bovendien vijf keer meer omzet uit halen dan uit een klassieke auto. Dat is wat dit bedrijf zo spannend maakt.’

Wat heeft u eigenlijk het meest verbaasd toen u CEO werd?
Van Bylen: ‘Dat zoveel tijd gaat naar stakeholders over de hele wereld: aandeelhouders, de Henkel-familie, beursanalisten, de pers, werknemers en klanten. Je hebt nauwelijks nog tijd om buiten te komen. Voor je het weet, ben je de hele dag aan het vergaderen en rapporten aan het maken. Dat is de grootste uitdaging: blijven voelen wat leeft.’

Hoe lastig is het dat u net nu vertrekt, nadat u afgelopen zomer een winstwaarschuwing hebt moeten geven? Welk bedrijf laat u straks achter?
Van Bylen: ‘Een solide bedrijf. We hebben net onze prognose bevestigd. Met die prognose doorbreken we dit jaar de grens van 20 miljard euro omzet. Onderschat dat niet, want we waren 1 miljard euro omzet verloren door wisselkoersen, en we hebben dat gecompenseerd met overnames. Dit jaar gaan we een winst van 3,2 miljard draaien. Onze winstmarge zit boven 16 procent. We gaan rond 2,2 miljard euro vrije cashflow hebben. En nog belangrijker: ik heb de voorbije jaren 25 overnames gedaan, voor 7 miljard euro, en toch zijn we nagenoeg schuldenvrij. Er zit een kracht in dit bedrijf om verder te groeien. Voorts heb ik geprobeerd Henkel in de digitale top te brengen.’

Wat bedoelt u met digitale top?
Van Bylen: ‘Alles: verkoop, organisatie, mensen, data. We verkopen 10 procent via Amazon, Alibaba en de andere.’

‘Daarnaast kunnen al onze medewerkers zich digitaal laten screenen. Zo weet iedereen voor zichzelf of hij mee is of coaching nodig heeft. Het gemakkelijkste deel van een digitaal plan is de specialisten binnen te halen. Het moeilijkste deel is de duizenden werknemers die er al zijn, bijscholen.’

‘We hebben ook 90 miljoen euro geïnvesteerd in start-ups. Het gaat me niet alleen om de investering an sich, maar ook om de cultuur. Ik wil leren hoe we als groot bedrijf aantrekkelijk kunnen zijn voor zulke start-ups.’

Hoe belangrijk zijn data voor uw productie? Hier op de site staat een magazijn van tien verdiepingen waar robots 200.000 paletten waspoeder en schoonmaakproducten verschuiven
Van Bylen: ‘Even belangrijk is inderdaad wat wij industrie 4.0 noemen. Onze fabrieken zitten vol sensoren, die per dag 1 miljard datapunten creëren. Dat laat ons bijvoorbeeld toe beter op te volgen hoeveel water we verbruiken.’

‘Want dat is onze laatste ambitie: Henkel duurzamer te maken. We ambiëren tegen 2025 al ons plastic recycleerbaar te maken. We willen tegen 2030 al onze elektriciteit uit hernieuwbare bronnen opwekken en onze CO2-voetafdruk met 75 procent doen dalen.’

U bent voorzitter van de Duitse chemiefederatie. Omarmt de Duitse chemie de strijd tegen klimaatverandering, of heerst toch vooral bezorgdheid over wat dat allemaal kost?
Van Bylen: ‘We zijn ervan overtuigd dat de klimaatstrijd niet lukt met alleen maar te verbieden. Veel moet worden opgelost via technologie, maar er is ook veel potentieel om dat te doen. Er rijden nog altijd veel vrachtwagens halfleeg rond. We beginnen bij Henkel nu pas te connecteren met de data van onze leveranciers. De volgende stap is dat we de verbinding maken met de data van onze klanten, zodat er minder maar vollere vrachtwagens rondrijden.

Toch is die transitie niet evident. Neem een van uw grote klanten, de autosector: gekneld tussen de oude diesels die de steden niet langer binnen mogen en de elektrische wagen die nog breed moet doorbreken.
Van Bylen: ‘En voeg er maar wat lage groei en wat geopolitieke spanningen aan toe. We zijn hier in Duitsland nipt aan een recessie ontsnapt. En toch zien we in de chemie nog altijd veel kansen. We achten het eigenlijk realistisch dat de Duitse chemie tegen 2050 een klimaatneutrale industrie wordt. Maar dat is de lange termijn. Je hebt gelijk dat de Duitse chemie op korte termijn onder druk staat.’

Helpt de politieke wereld de sprong van korte naar lange termijn maken? Wat leert u van uw contacten met Angela Merkel en Emmanuel Macron?
Van Bylen: ‘Ik heb de voorbije drie jaar iets zien veranderen. In de politiek wereld is een besef ontstaan dat het misschien niet zo evident is dat de Duitse economie goed draait. Ik was vorige maand in Toulouse, waar Merkel, Macron en ook de nieuwe voorzitster van de Europese Commissie, Ursula von der Leyen, waren. Je voelde dat ze vinden dat er opnieuw een industrieel beleid nodig is. Al is het maar om in deze tijd van digitale disruptie, klimaatverandering en geopolitieke spanning het verschil te maken met China en de Verenigde Staten. Twee jaar geleden voelde je nog de twijfel of industrieel beleid wel zo belangrijk was. Dat is ten goede veranderd.’

Mogen we toch nog eens vragen waarom u zo plots vertrekt?
Van Bylen: ‘Het is eigenlijk niet zo heel plots. We werken hier met contracten van vier tot vijf jaar. De idee is dat je tegen het einde van die periode uitvoerig bekijkt hoe je verder gaat in het bedrijf. Zoals gezegd, heb ik om persoonlijke redenen beslist mijn contract niet te verlengen. En dan moet het ook snel gaan.’

‘De Henkel-familie, de andere aandeelhouders en ook ikzelf vinden: leiderschap is toekomst. De concurrentie is genadeloos en verandering is intensief. Je kan geen bedrijf leiden als iedereen weet dat je er volgend jaar niet meer bent.’

Daar sta je dan met twee universitaire diploma’s, mensen te overtuigen dat ze je waspoeder op het schap moeten zetten.
Hans Van Bylen
CEO van Henkel

‘De opvolging staat klaar. Ik heb de nieuwe CEO twintig jaar begeleid, wat me een goed gevoel geeft. Ik laat Henkel in goede handen achter. Dat afscheidsproces ging geleidelijk, maar als de beslissing eenmaal was genomen, gebeurde de communicatie heel plots. Het gaat om beursgevoelige informatie, die binnen 24 uur naar buiten moet.’

Verhuist u terug naar België?
Van Bylen: ‘Ik blijf met Henkel verbonden. Op dit moment ben ik in de week vaak in Düsseldorf en reis ik veel, en in het weekend ben ik in België. Maar het centrum van mijn leven zal voortaan weer echt in België liggen.’

‘Dit is een job die je voor 200 procent moet willen doen. Ik heb dat altijd graag gedaan en ook de keuzes aanvaard die erbij behoren. En daarom heb ik er geen probleem mee het nu los te laten. Er bestaat geen tussenweg.’

Wat gaat u het meeste missen?
Van Bylen: ‘Ik ben een nieuwsgierige mens, dus ik kijk ik met plezier terug op wat ik hier meemaakte. Maar missen? Daar heb ik nog niet over nagedacht. Ik heb mijn functie altijd goed kunnen scheiden van wie ik ben. Als ik contact heb met Merkel of Macron, dan is het vanuit mijn functie. Niet vanuit mijn persoon. En zodra je die functie niet meer hebt, ben je niet meer relevant voor die relatie. Dat heb ik vanaf dag één beseft. Wie dat niet goed kan scheiden, komt daar later mee in de problemen.’

‘Maar uw vraag houdt me wel bezig, omdat ik alles nu voor het laatst doe. Op de dag van onze kwartaalcijfers organi-seer ik een wereldwijde Skype-call met 25.000 medewerkers. Vorige maand meldde ik aan onze mensen dat het de laatste keer was dat ik via die call tot hen zou spreken.’

‘Dan merk je - na 35 jaar bij Henkel - dat daar emotie in zit. Iedereen merkte dat. En dat is goed. Emotie hoort bij het leven. En dus ook bij het zakenleven.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud