‘We betalen de boeren al tien jaar te weinig voor hun melk’

Dertig jaar lang werkte Van Dam (57) in topfuncties bij de Belgische tak van de levensmiddelenreus Unilever. Zes jaar was hij er CEO voor België. Die functie bekleedt hij vandaag bij Milcobel, een van de grootste Belgische makers van zuivelproducten, zoals Brugge Kaas en Inza-melk. Het bedrijf maakt ook producten voor de huismerken van de supermarkten Delhaize, Colruyt, Carrefour, Lidl en Aldi.

Milcobel is een coöperatie, die eigendom is van 2.400 melkveehouders. Die leveren jaarlijks 1,7 miljard liter melk aan de Milcobel-fabrieken, goed voor 41 procent van alle melk die in België geproduceerd wordt. De 2.000 werknemers maken er in zes Belgische fabrieken en een in Frankrijk onder andere mozzarella, boter, melkpoeder en room van.

Export

‘Niet veel mensen beseffen het, maar Milcobel is de op een na grootste Europese producent van ijs voor huismerken’, zegt Van Dam. ‘We zijn de grootste kaasmaker van België. En we zijn een internationaal bedrijf. Van onze 1,3 miljard euro omzet, komt 1 miljard van de export.’

Toch gaat het niet goed met Milcobel. Van Dams voorganger werd een jaar geleden na amper negen maanden door de melkveehouders aan de deur gezet. Ook Van Dam kreeg tijdens zijn prille CEO-schap al boze boeren aan zijn deur. Vorige maand protesteerden tientallen melkveehouders aan de fabriek in Poelkapelle. ‘Milcobel melkt de boer. De boer is uitgemolken’, stond op hun plakkaten.

‘De melkveehouders zijn terecht boos en gefrustreerd’, zegt Van Dam. ‘Al tien jaar krijgen ze te weinig geld voor hun melk. Elke maand bengelt Milcobel onderaan als publiek wordt hoeveel de zuivelbedrijven hun boeren die maand betaalden. Het voelt alsof we elke maand examens afleggen en falen.’

Hogere prijs

Naar de oorzaken hoeft Van Dam niet ver te zoeken. ‘We werken te weinig efficiënt, waardoor we niet winstgevend genoeg zijn.' En dat is een probleem, want de winst stroomt via de melkprijzen naar de boeren. 'Het is mijn grote uitdaging onze boeren een hogere prijs te geven voor hun melk.’

Daarom dokterde Van Dam de voorbije vijf maanden een nieuwe strategie uit, waarbij de klemtoon in de eerste plaats op kostenbesparingen ligt. Hij begon de strategie al uit te voeren voor die helemaal klaar was. Meteen na zijn benoeming moesten 5 van de 38 kaderleden vertrekken, waardoor de kosten van de kaderlonen met 10 procent daalden. Er kwam een aanwervingsstop. Maar de grootste ingreep was de aankondiging van de sluiting van de Inza-fabriek in Schoten, waardoor 167 mensen hun werk verliezen.

Hij is snel te werk gegaan, erkent Van Dam. ‘Maar we hadden geen tijd te verliezen, want onze melkprijs was heel slecht. Veel van onze leden produceren melk met verlies.’ Van Dam wil hen tonen dat het hem menens is. Dankzij de besparingen kan hij vanaf januari de melkprijs met 1 euro per 100 liter verhogen, zonder dat de consument dat zal merken. Nu krijgen ze 29,42 euro per 100 liter.

Corona dreef de situatie bij Milcobel op de spits. ‘Door het virus verliezen we dit jaar 15 miljoen euro brutobedrijfswinst. Dat is een derde van onze ebitda van vorig jaar.’

50 miljoen besparen

De ingrepen zijn slechts het begin van een grote besparingsoperatie. ‘Tegen 2025 wil ik 50 miljoen euro besparen, netto en recurrent.’ Dat is 3,8 procent van de omzet. Van Dam sluit niet uit dat er nog jobs verdwijnen. ‘Maar een grote herstructurering zoals die in Schoten is nu niet aan de orde.’

De besparingen vloeien niet alleen naar de boeren, maar dienen ook om de schuldenberg af te bouwen. Milcobel heeft 200 miljoen euro schulden, of vijf keer de brutobedrijfswinst. ‘Dat is veel, maar u moet er rekening mee houden dat we een coöperatieve zijn en de winst dus laag is. Zonder de kosten van de fabriekssluiting in Schoten respecteren wij de afspraken met de banken nog altijd.’

Kaassnacks

Van Dam wil elk jaar 30 tot 35 miljoen euro investeren. ‘We gaan extra rijpingskamers bouwen voor onze kaas en geld vrijmaken om meer kaassnacks te ontwikkelen. Mensen eten minder kaas op de boterham en meer als snack. We gaan een nieuwe productielijn plaatsen in onze mozzarellafabriek om in te spelen op de vraag in Azië, waar de verkoop jaarlijks met 10 procent stijgt. Aziaten eten steeds meer pizza, en we denken dat binnenkort Afrika voor de bijl gaat. In Europa zijn we de op twee na grootste producent van mozzarella voor de voedingsindustrie.’

In die continenten wil Milcobel actiever worden. ‘Daar groeit de consumptie, maar is er een tekort aan zuivel. Daar willen we op inspelen.’

De investeringen moeten iets doen aan de grote handicap van Milcobel. 'We zijn veel meer dan onze concurrenten afhankelijk van de verkoop van bulkproducten en basisproducten aan de industrie, zoals melkpoeder of room voor de voedingsindustrie. Daar valt relatief weinig geld mee te verdienen. Onze concurrenten zijn veel sterker omdat ze inzetten op de meer lucratieve supermarkthuismerken, eigen merken en premiumingrediënten. Dat gaan we ook meer doen.’

Dat Milcobel meer inzet op producten met toegevoegde waarde heeft een keerzijde. Het bedrijf zet een rem op de volumegroei. De voorbije jaren haalde de zuivelcoöperatie elk jaar 4,8 procent extra melk op bij de boeren. Bij de Europese concurrenten steeg de productie met gemiddeld 1 procent. 'Tien jaar lang hebben we ingezet op volumegroei. Maar de situatie is scheefgegroeid. We krijgen zoveel melk binnen dat we ze meer en meer in bulk doorverkochten. Dat knaagt aan de winst. We streven ernaar de jaarlijkse groei onder 2 procent te houden. Als we dat niet doen, weten we binnenkort niet meer waar naartoe met al die melk.’