Raakt Beaulieu weer op koers? | 'Het kan niet anders dan dat er straks opnieuw een groot conflict ontstaat'

In het West-Vlaamse Wielsbeke vond begin deze zomer een ongewone barbecue plaats. Voor het eerst in 15 jaar kwamen de zes kinderen van wijlen Roger De Clerck, de oprichter en pater familias van de textielreus Beaulieu International Group (BIG), bijeen voor een grote reünie.

De zonen en dochters van ‘boer Clerck’, die in 1959 de financiële ellende in de vlasteelt ontvluchtte om fortuin te maken in de tapijtsector, lagen jarenlang met elkaar overhoop over de verdeling van het familie-imperium en enkele fiscale fraudedossiers. Dat de twistzieke Beaulieu-erfgenamen opnieuw contact hadden, deed als een lopend vuurtje de ronde.

Niet alleen de telgen Luc (69), Francis (66), Dominiek (64) en hun jongste zus Ann (60), getrouwd met Stephan Colle (65), waren van de partij. Dat zijn de familiale sterkhouders en huidige eigenaars van de vloeren- en chemiegroep, nog altijd een van de grootste niet-beursgenoteerde spelers in België. Ook buitenbeentje en oudste zoon Jan (72), die zich jaren afzijdig hield en zijn eigen weg ging met de chemiegroep Domo, was present. Net als zijn zus Mieke (68), die met haar ex-man Carl Bouckaert aan de basis lag van het intussen failliete Beaulieu of America.

‘Ja, het was een bijzonder moment’, zegt Dominiek, de jongste zoon van Beaulieu-peetvader Roger die in 2015 op zijn 91ste overleed. Hij bevestigt dat de reünie op een zondag in juni doorging op het 6 hectare grote domein met riante villa van zijn broer Francis. Dat gebeurde op initiatief van hun schoonbroer Colle, die in Zuid-Afrika verblijft en na een lange periode van ziekte terug in het land was. ‘Er werd niet over zaken gesproken en ook niet over het verleden. Wel over de familie en de kinderen en kleinkinderen die erbij waren. Het was een geslaagde bijeenkomst. Ik denk dat iedereen tevreden was.’

Het schijnbaar vrolijke familiefeest staat in schril contrast met de donkere wolken die boven de industriële reus hangen. Beaulieu maakte dit voorjaar bar slechte jaarresultaten bekend. Het worstelt met een terugvallende Europese vloerenmarkt, hoge Belgische energie- en loonkosten en de dumping van goedkopere basismaterialen door Chinese chemiebedrijven in Europa.

De omzet, voor het grootste deel afkomstig van chemische bestanddelen (zoals polyamide en polypropyleen) die nodig zijn voor de productie van vezels en garens, viel met bijna een half miljard euro terug tot minder dan 2 miljard euro. De brutobedrijfswinst (ebitda) ging van 250 miljoen euro naar 98 miljoen euro, waarbij de nettowinst kromp van 120 miljoen euro naar amper 2 miljoen euro.

Door die cijfers zag Beaulieu zich de voorbije maanden verplicht om heel wat afdelingen te sluiten, te verhuizen of te reorganiseren. Volgens waarnemers blijft het daar mogelijk niet bij en zal de nieuwe CEO, Jean-Baptiste De Ruyck (45), die vanaf maandag de overstap maakt van de West-Vlaamse verpakkingsproducent Abriso-Jiffy, opnieuw de hakbijl moeten bovenhalen.

Zijn aanstelling wijst op de nood aan een nieuwe wind. De vraag is of hij de familie, die in het verleden altijd verdeeld was, meekrijgt.

Met een financiële buffer van 730 miljoen euro, goed voor twee derde van het balanstotaal, kan de textielreus wel tegen een stootje. Het gouden idee van 'boer Clerck' om de hele productieketen van chemicaliën over plastic korrels tot vloerbekleding in eigen handen te nemen, leverde jarenlang erg veel cash op. De tweede generatie plukte daar zo goed als op automatische piloot de vruchten van. Maar nu dat verhaal definitief ten einde is door de import van veel goedkopere polymeren en garens uit China, is het zoeken naar een nieuwe toekomst. Critici spreken van een stuurloze tanker zonder duidelijke strategische koers.

Waarom is de familie De Clerck er zelf nooit in geslaagd om de nodige hervormingen door te voeren?

***

Een grote hang naar macht

Dat Beaulieu het moeilijk heeft om van koers te veranderen, blijkt uit de paleisrevolutie begin dit jaar. Dominiek, die jarenlang in ruzie lag met zijn broers en zussen en daardoor afwezig was in de raad van bestuur, werd plots gepromoveerd tot voorzitter en tijdelijke CEO van de groep. Tegelijk zette Pol Deturck, die vier jaar eerder was aangetrokken als externe topman, een stap opzij en gaven voorzitter Bart Deconinck en voormalig bankier Peter Vandekerckhove hun ontslag als onafhankelijk bestuurder.

Met die onverwachte wissels aan de top kreeg de eigenaarsfamilie De Clerck opnieuw de overmacht in de raad van bestuur, nadat ze vijf jaar eerder vier externe bestuurders had aangetrokken om de raad van bestuur meer in evenwicht te brengen. De familie trok zich toen ook terug uit het operationele management en er kwam plaats voor meer openheid en deugdelijk bestuur. De machtsgreep van begin dit jaar draaide de klok terug.

In werkelijkheid kwam de herschikking er omdat een zorgvuldig uitgekiend strategisch plan, dat intern de codenaam Boa Vista kreeg, abrupt was afgeblokt door de familie. Dat plan, dat in oktober vorig jaar door KBC Securities werd gepresenteerd aan de raad van bestuur en waaraan negen maanden van intense gesprekken waren voorafgegaan, moest de toekomst van de groep voor de komende vijf jaar verzekeren.

Het plan voorzag niet alleen in een grondige reorganisatie van Beaulieu, waarbij alle verlieslatende activiteiten werden stopgezet. Het voorzag ook in de afsplitsing van het bedrijfsvastgoed en de Russische activiteiten, en in de verkoop van Pinnacle, de Amerikaanse chemiepoot die nylonkorrels verwerkt tot toepassingen in de auto- en plasticindustrie. Bovendien zou een durfkapitaalpartner worden aangetrokken die zo’n 60 procent van het kapitaal kon verwerven, wat revolutionair was voor een West-Vlaamse groep die al bijna 65 jaar in familiale handen is en prat gaat op haar eigenzinnige en onafhankelijke koers.

‘Het was een ultieme poging om de familiale aandeelhouders op één lijn te krijgen’, zegt een ingewijde. ‘Alle onafhankelijke bestuurders en het management stonden erachter.’ Uit zogenaamde afzonderlijke biechtstoelsessies van KBC Securities met elk van de vier eigenaars bleek immers dat die verdeeld waren in twee kampen: Dominiek en Stephan Colle wilden liever hun belang in Beaulieu afbouwen, terwijl Francis en Luc steevast in het kapitaal wilden blijven. Door die onenigheid kon de familie niet tot een gemeenschappelijke visie komen over waar het met de groep naartoe moest.

Stokken in de wielen

De oplossing die het plan bood, leek logisch: organiseer met de instap van een derde partij liquiditeit, zodat elke familietelg individueel kan beslissen of hij wil verkopen, blijven zitten of bijkopen. ‘Er was wel degelijk interesse’, zegt een bron. ‘Het private investeringsfonds CVC was een van de kandidaten en ook Waterland viel als naam.’ Tegelijk kon met het extra geld dat die financiële partij op tafel zou leggen een hefboom worden gecreëerd om overnames te doen en zo een leidende rol te spelen in een textielsector die verder moet consolideren.

Het voordeel van het Boa Vista-plan was duidelijkheid. Beaulieu moest dringend alle niet-kernactiviteiten aanpakken die verlies of een negatieve cashflow draaiden en die op korte termijn geen perspectief op verbetering boden. In de chemietak ging het om de fabriek van Distriplast in het Franse Duinkerke, die golfplaten van polypropyleen maakt. In de divisie vloeren werd de productie van hogedruklaminaat, luxevinyltegels en bad- of slaapkamermatten geviseerd. En in de afdeling halffabricaten waren het technisch textiel en de meubelstoffen van de Roemeense Tessutica-fabriek de rode lantaarn.

De plenaire sessies die KBC Securities met de familiale telgen voerde, liepen echter bijzonder stroef. Uiteindelijk stak vooral sterke man en grootste aandeelhouder Francis De Clerck - met 30,7 procent van de stemmen - stokken in de wielen. ‘Als Francis er niet was geweest, kon zijn broer Luc nog wel worden overtuigd van een compromis’, zegt een interne bron. ‘Maar Francis schold de telgen die aandelen wilden verkopen de huid vol en riep: ‘Hoe is het mogelijk dat jullie geld nodig hebben?’ Hij kon niet begrijpen dat iemand van de kinderen wilde uitstappen en de erfenis van vader Roger van de hand kon doen.’

Door Luc De Clerck, die 26,5 procent van de aandelen heeft, op sleeptouw te nemen en zijn andere broer, Dominiek, goed voor 18,2 procent, tot diens verrassing het voorzitterschap en de CEO-functie aan te bieden, slaagde Francis erin de uitvoering van Boa Vista definitief te kelderen. KBC Securities gaf begin dit jaar onverrichter zake zijn mandaat terug. Daarop trokken twee externe bestuurders, Deconinck en Vandekerckhove, hun conclusies: ze namen ontslag.

***

De eeuwige angst om risico's te nemen

De ironie wil dat de strategische blauwdruk voor 'het nieuwe Beaulieu’ er eigenlijk al ligt sinds juni 2020. Toen presenteerde het adviesbureau McKinsey een lijvig rapport aan de raad van bestuur dat de zwaktes en sterktes op een rij zette. Als Beaulieu niet ingreep, voorspelde McKinsey dat de omzet met amper 2 procent zou groeien, van pakweg 1,85 miljard euro naar 2 miljard in 2025. De winststroom zou verder opdrogen, wat al werd bevestigd door de slechte cijfers van 2023.

Precies daarom zetten de externe bestuurders, die in 2019 waren aangetrokken, samen met de externe CEO Pol Deturck het Forward 2025-plan in de steigers. Dat moest de winstmarges en de waarde van de groep verder opkrikken door overnames te doen en onrendabele afdelingen te sluiten. De uitrol verliep echter met horten en stoten.

Zo werd in de zomer van 2021 gemikt op de overname van Sports & Leisure Group (SLG), een sportgrasspecialist die toen booming business was, onder meer dankzij het succes van padel. Dat mislukte. ‘Aan de prijs lag het niet, het scheelde maar een paar miljoen. Het lag aan onze manke voorbereiding’, zei Deturck daarover in De Tijd. Maar volgens een andere bron stond de twijfel bij de familiale aandeelhouders een overname in de weg.

‘We stonden op het punt enkele grote overnames te doen, genre 600 miljoen euro, goed voor zo'n 400 miljoen euro extra omzet’, zegt een betrokkene. ‘Er werd onder meer naar Recticel gekeken (de schuimrubberfabrikant die vandaag Filip Balcaen als hoofdaandeelhouder heeft, red.). Dat heeft niet veel gescheeld. Maar aan het einde van de rit was er telkens weer die koudwatervrees bij de familie, en vooral dan bij Francis. Altijd die angst om risico te nemen. Bij hem zat alles vast.’

'Het moet 1 miljard zijn'

Zelfs als Beaulieu een gouden deal in de schoot viel, bleken de vier telgen niet in staat knopen door te hakken. Dat was het geval toen het industriële conglomeraat Koch Industries, een van de grootste privébedrijven in de VS, een duizelingwekkend bod van 600 miljoen dollar deed op Beaulieus Amerikaanse chemietak Pinnacle.

‘We zaten toen aan de top van de grondstoffencyclus’, zegt een ingewijde. ‘De divisie polymeren van Pinnacle vormde een aparte entiteit in de groep, waarvan de andere divisies geen afnemer waren. Ze maakte geen deel uit van de verticale integratie van Beaulieu en we konden daarvoor een fantastische prijs krijgen.’

Onder impuls van extern bestuurder Bart Deconinck, een voormalig City-bankier met goede contacten in de VS, werd de Amerikaanse zakenbank JPMorgan ingeschakeld om ook andere partijen te polsen. Zo kon de waarde van Pinnacle worden opgekrikt tot 900 miljoen dollar. De externe leden van de raad van bestuur zagen het helemaal zitten, want een verkoop kon Beaulieu geld opleveren om overnames te doen en zijn Europese positie in een consoliderende markt te versterken. Dat botste op een veto. ‘De familiale aandeelhouders zeiden: 'Het moet 1 miljard zijn'’, aldus de bron. ‘Dominiek en Francis namen daarin het voortouw.’

Volgens een andere bron was de deal met de Amerikanen zo gestructureerd dat Beaulieu een deel van de afgesproken overnameprijs moest ‘verdienen’ op basis van de prestaties van Pinnacle na de overname. Het was een fabelachtig bedrag. ‘De vork lag tussen 960 miljoen en 1,2 miljard dollar. Dat was in nauwe samenwerking met JPMorgan onderhandeld, met een brief erbij van topman Jamie Dimon. Maar de familiale aandeelhouders verwierpen dat.’

Dominiek De Clerck bevestigt dat er veel op het spel stond. ‘Misschien hadden we Pinnacle moeten verkopen voor de dikke prijs die we er toen voor kregen. Maar we hebben dat niet gedaan, omdat de Amerikaanse chemietak een activiteit is die Beaulieu nog altijd een mooie cashflow oplevert. Zelfs als we er 1 miljard voor hadden gekregen, zouden we het nog met spijt hebben verkocht. Het is ook niet slecht om activiteiten in de VS te hebben. We draaien er bijna de helft van onze omzet. Waarom zouden we dat dan verkopen?’

***

Telgen die graag voor zichzelf rijden

Dat Beaulieu tijdens en na de coronacrisis de wind in de zeilen had, waardoor de familiale eigenaars zichzelf twee keer een zwaar dividend konden uitbetalen, speelde vermoedelijk ook mee in de risicoaversie.

In het boekjaar 2020 zakte de omzet weliswaar tot 1,74 miljard euro door de dalende grondstoffenprijzen, maar de renovatiehype in de lockdownperiode krikte de winstmarges op. Het jaar daarop verdrievoudigde dan weer de winst en verdubbelde de omzet bijna door de duizelingwekkend hoge prijzen die voor het propyleen van Pinnacle werden betaald. In de VS schoot de vraag naar die plastickorrels als een komeet de hoogte in.

De Beaulieu-aandeelhouders keerden zichzelf daarop een half miljard euro uit: 400 miljoen euro in 2021 en 100 miljoen in 2022. ‘Er waren daarover discussies in de raad van bestuur’, zegt een interne bron. ‘De externe bestuurders hebben toen zelfs een advocaat in de arm genomen en financiële modellen uitgewerkt om te kijken of dat allemaal oké was. Je kon zo’n megadividend overdreven vinden, zeker na een crisisjaar zoals corona.’

Dat Beaulieu tegelijk allerlei leningen aan de telgen Luc, Francis en schoonbroer Stephan Colle verstrekte, kwam de transparantie niet ten goede. ‘Het maakte dat de familiale governance erg onduidelijk bleef’, zegt een bron.

Zo kreeg de vennootschap Berry Floor Group van Luc De Clerck in juni 2021 een kortlopende kredietlijn van 25 miljoen euro ter beschikking in ruil voor een pakket aandelen die hij in pand moest geven. Die lening diende als ‘financiële bijstand’ in ‘een minnelijke schikking voor een jarenlang familiaal conflict’, staat in het verslag van de raad van bestuur. Het is een verwijzing naar de schikking in een fraudezaak die de Beaulieu-telgen rond diezelfde tijd met de Belgische fiscus sloten en het akkoord dat met het Brussels parket werd bereikt over een witwasdossier dat de familie jaren achtervolgde.

Veel petjes

Dat de vier Beaulieu-telgen verschillende petjes bleven dragen, hoewel ze in 2005 na 15 jaar onderlinge concurrentie hadden beslist hun belangen in de fusiegroep BIG samen te brengen, is volgens insiders een ander oud zeer.

In september 2022 kaapte Colle de West-Vlaamse tapijtmaker Lano weg voor de neus van Beaulieu. Hij deed dat door met zijn textielgroep Belgotex, die altijd buiten de fusie werd gehouden, 60 procent van de aandelen te verwerven, net op het moment dat Lano de overname van de Franse kunstgrasproducent Exelgreen afrondde.

De aanvankelijke afspraak was dat Colle de tapijttak van Lano in Belgotex ging integreren en dat het kunstgras naar Beaulieu zou gaan. Er was ook vastgelegd dat Colle de Europese tuftactiviteiten van Beaulieu in Wielsbeke, waaraan Belgotex nylongarens leverde maar die al jaren verlies maakten, zou overnemen. Het leek op een win-win voor alle partijen.

Maar Colle trok zich van die regeling niets aan en nam Lano op eigen houtje over. Daarmee ging hij niet alleen in tegen de belangen van zijn eigen familie, maar kwam hij ook in rechtstreeks conflict met onafhankelijk bestuurder Peter Vandekerckhove, die toen nog voorzitter van Beaulieu was. De voormalige BNP Paribas-bankier legde kort daarna zijn voorzittersfunctie neer, maar werd door de andere bestuursleden overtuigd om als gewoon lid aan te blijven, wat hij ook deed tot begin dit jaar.

Een gelijkaardig belangenconflict speelde vorig jaar bij de overname van de Australische groothandel in vloeren Signature door Beaulieu. Die versterkte daarmee zijn positie op de Australische en de Nieuw-Zeelandse markt, maar kwam ook in directe concurrentie met Belgotex, dat ter plekke al een distributiekanaal heeft. De overname - onder de codenaam Oceania - paste in het strategisch plan dat door McKinsey was uitgetekend en werd doorgeduwd door de onafhankelijke leden van de raad van bestuur, ondanks reserves van de familiale aandeelhouders.

Ook de beslissing van Beaulieu dit jaar om zijn garendivisie in het Henegouwse Komen op te doeken en te verhuizen naar het Franse Comines, kan niet los worden gezien van een belangenconflict. Ideal Group, de bedrijvengroep van Francis De Clerck die ook altijd buiten de fusie van 2005 is gebleven, levert vloermatten en binnenbekleding voor Duitse automerken als BMW, Mercedes, Audi, Volkswagen en Porsche. De afdeling garens van Beaulieu heeft al jaren zwaar te lijden onder goedkopere concurrentie uit Azië en de fors gestegen energie- en grondstoffenprijzen. Ideal doet voor de toelevering van zijn garens onder meer een beroep op de fabriek in Comines, en een sluiting was geen optie.

***

Een gebrek aan opvolging in de derde generatie

Nu Jean-Baptiste De Ruyck aan de slag gaat als CEO en de Beaulieu-telgen het roer opnieuw in handen hebben, is het volgens waarnemers alleen maar wachten op een volgende botsing.

‘Dominiek die voorzitter is en Francis die op de achtergrond aan de touwtjes trekt. Het kan niet anders dan dat straks opnieuw een groot conflict tussen die twee ontstaat’, klinkt het. ‘De huidige generatie is gewoon niet in staat het bedrijf in het juiste vaarwater te houden. Als het slecht gaat, komen de vier familietakken overeen. Maar zodra een externe CEO aan boord komt en het weer beter gaat, beginnen ze zich opnieuw te bemoeien, elk volgens hun eigen inzichten.’

De vrees leeft dat de drie externe bestuurders die zijn blijven zitten - Jan Vander Stichele, voorzitter van de beursgenoteerde koekjesgroep Lotus, Barbara De Saedeleer, voormalige rechterhand van Marc Coucke, en econoom en KU Leuven-professor Johan Lambrecht - niets meer te zeggen hebben. ‘De familiale aandeelhouders hebben het laken naar zich toe getrokken’, zeggen critici.

Francis De Clerck is en blijft de kingmaker. Bij Beaulieu zijn de aandelen alleen bij de tweede generatie geconcentreerd, en daar heeft Francis de grootste invloed. Met zijn pakket van bijna 31 procent kan hij met de steun van slechts één ander familielid een gewone meerderheid van de stemmen halen, terwijl Dominiek daarvoor minstens twee andere telgen nodig heeft. Tegelijk kan niemand van de familie een bijzondere tweederdemeerderheid vormen zonder de steun van minstens twee andere telgen. Dat komt erop neer dat Francis ook kan worden afgeblokt door de drie andere familieleden. Zijn macht is dus niet absoluut.

Geregelde samenkomsten

Tot vandaag, en dat is opmerkelijk, is in de familie geen opvolging vanuit de derde generatie. De enige uitzondering is Caroline De Clerck, die namens haar vader Francis in de raad van bestuur zit. ‘Daarover zijn positieve geluiden te horen’, zeggen ingewijden. ‘Maar of zij in staat is de andere telgen op één lijn te krijgen en de groep vanuit die positie aan te sturen?’

De derde generatie telt 16 afstammelingen. Francis heeft vier dochters, die - met uitzondering van Caroline - niet in het bedrijf actief zijn. Luc heeft vier zonen, die vooral in het buitenland wonen. Ook de vijf kinderen van Dominiek, die nog maar rond de dertig zijn, hebben hun eigen projecten. En bij Stephan Colle en Ann De Clerck zijn er twee dochters en één zoon, Edward, die zou worden klaargestoomd om Belgotex te leiden.

De telgen van de derde generatie komen op geregelde tijdstippen samen om informatie over de vloerbedekkingsgroep uit te wisselen. Eind dit jaar brengen ze een bezoek aan de vestigingen in het Franse Châteauroux.

‘Misschien werkt het nu wel met de derde generatie’, zegt een bron. ‘Misschien is het een goede zaak dat de externen buitenspel zijn gezet en de familie het nu zelf wil doen. Zoveel te beter als dat de manier is om tot een goede governance te komen. Want het huis staat nog lang niet op orde, een hoop rommel moet eruit. Dominiek slaagt daar misschien in, samen met de nieuwe CEO, al moest dat eigenlijk drie tot vier jaar eerder gebeurd zijn.’