interview

‘Alles moet vandaag fun zijn. Dat kan natuurlijk niet'

The devil is in the data. AB InBev zet volop in op technologie en data-analyse. Een paar voorbeelden. >In 2011 startte AB InBev in Palo Alto in Silicon Valley een eigen innovatielab, de Beer Garage. >In groeimarkten wordt precies berekend hoeveel minuten iemand moet werken voor een pintje. Daar... ©Richard Koek

Het Leuvense AB InBev veroverde met een paar monsterdeals de bierwereld. Nu is het tijd voor een ander soort groei. Met algoritmes, blockchain, robotica en ook wel toiletten. Een gesprek met CEO Carlos Brito, over bier en data brouwen. Met zicht op New York.

Het is vrijdag 31 augustus, drie uur in de namiddag. Als de liftdeuren op de tweede verdieping van het kantoorgebouw aan Park Avenue opengaan, is België plots verrassend dichtbij. Op de liftdeuren aan de overkant hangen enorme reclamestickers van een typisch kelkglas van het Leuvense biermerk Stella Artois. ‘Belgium’ staat er onder het logo.

In een kleine receptiehal staat een leeg rek met daarop: ‘Le choix du brasseur/De keuze van de brouwer’. Daarin wat krantjes met reportages - in het Nederlands - over het Belgische biobier Ginette, dat AB InBev twee jaar geleden overnam. Hier in Manhattan bevindt zich de operationele uitvalsbasis van Carlos Brito, CEO van ‘s werelds grootste brouwer AB InBev.

Het oogt allemaal een beetje rommelig. In een frigo van Corona in de hoek staat één karaf water, ervoor een grote doos met een scherm van Samsung, waar de bovenkant van een cocktailtafel tegen leunt. Op een ingekaderde poster van Stella Artois staat ‘beauty in every detail’. Werknemers worden via borden gevraagd ‘are you OPR ready?’. OPR is het interne programma van doorgedreven evaluaties, verduidelijkt de woordvoerder. ‘Ik zit volop in de eindfase van het mijne.’

Meritocratie

De lat hoog leggen, dat is wat telt bij AB InBev. De meritocratische winnaarscultuur is heilig voor Brito, die telkens opnieuw - ook tijdens het interview - als een mantra herhaalt: ‘Ons succes is gebouwd op onze dream-people-cultureprincipes. We hebben een ambitieuze droom, die we uitbouwen met getalenteerde mensen met één gedeelde cultuur. Niet meer, niet minder. Eenvoudige principes, die je gewoon terugvindt op onze website. Eigenlijk zou iedereen die kunnen toepassen, alleen vraagt het een ijzeren discipline om je er elke dag aan te houden.’

We ontmoeten elkaar in de ‘I Love Beer’ -vergaderzaal. De rolgordijnen zijn naar beneden. ‘For confidentiality reasons’, zegt de assistente die een kop thee en een glas water op tafel zet voor Brito.

We willen mensen op elk moment van de dag kunnen volgen. ’s Morgens drinken ze geen bier. Maar misschien wel ons nieuwe drankje Canvas, gemaakt van een bijproduct van ons brouwproces.

Op vraag van de fotograaf gaan de rolgordijnen naar boven. We kijken op de bomen langs Park Avenue. Beneden een filiaal van de bankgroep HSBC, rechts het prachtige Helmsley-gebouw. Een blok verder bouwt JP Morgan Chase een nieuwe wolkenkrabber als hoofdkantoor. Als Brito binnenstapt, begint de vloer zwaar te trillen. ‘De trein’, zegt hij, wijzend naar Grand Central Terminal. ‘Geen aardbeving of zo. Voor je denkt dat het gebouw instort.’

Hij heeft een stevige handdruk. Boven een wit T-shirt draagt hij zijn gebruikelijke blauwe hemd, met een rood, geborduurd Budweiser-logo. Altijd met opgerolde mouwen, klaar voor actie. Toen Barack Obama president van de VS was, zei hij ooit: ‘Je zal me altijd grijze of blauwe kostuums zien dragen. Ik wil geen beslissingen nemen over wat ik draag of eet. Ik wil mijn energie sparen voor andere beslissingen.’ Misschien denkt Brito er ook zo over. Uiterlijk vertoon is sowieso niet aan hem besteed. Hij is maniakaal gefocust, verschroeiend ambitieus.

Rio de Janeiro

Wat weten we eigenlijk over hem? Hij is geboren in Rio de Janeiro, is getrouwd en heeft vier kinderen, die hij vooral leert dat het verbeteren van de wereld begint met het licht uitdoen als je een kamer verlaat. Een man zonder hobby’s - zijn job is zijn passie - die gedisciplineerd elke dag een halfuur loopt.

Protégé van Jorge Paulo Lemann, Braziliaans miljardair en sterkhouder in het kapitaal van AB InBev, die zijn MBA in Stanford financierde. Via Lemann belandde hij in 1989 bij de zieltogende Braziliaanse brouwerij Brahma, waar hij op z’n 43ste CEO werd. Een turnaround later fuseerde die groep met het Leuvense Interbrew. Eind 2005 werd hij groeps-CEO.

Brito stuurde AB InBev via de overnames van Anheuser-Busch en SABMiller naar het onbetwiste marktleiderschap in de bierwereld - met een globaal marktaandeel van 27 procent. Hij combineerde dat met een genadeloze efficiëntie: vandaag is de groep van alle multinationals in de consumentengoederensector - denk aan Nestlé, Coca-Cola, Procter & Gamble - de meest rendabele.

Bonussen

Brito profiteerde dankzij riante bonussen. De aandeelhouders dankzij een waarde-explosie: de beurswaarde van AB InBev steeg van 22 miljard euro eind 2005 tot 147 miljard nu. Al rijzen ook vragen.

Sinds het aandeel piekte op 124 euro begin 2016, viel het terug tot 78 euro deze week. Er is bezorgdheid over de schuldenlast die de overnames achterlieten en die bij rentestijgingen zwaar kan wegen. Er is de impact van de crisis in groeimarkten, zoals Argentinië en Zuid-Afrika, en de bijhorende tuimelende lokale munten.

Maar er is vooral de open vraag of AB InBev niet aan de limieten van zijn groei zit. En of de groep de millennials nog wel aan het bier krijgt.

U benadrukt vaak dat u een bedrijf voor de komende honderd jaar wil bouwen. Zal dat bedrijf in 2118 nog altijd bier brouwen? Coca-Cola kocht recent de koffieketen Costa Coffee, PepsiCo nam het waterbedrijf Sodastream over. De grenzen in de sector vervagen.
Carlos Brito: ‘In ons hart zijn we brouwers. En bij ons zit er nog rek op de groei. Bier is heel anders dan frisdrank, in de positieve zin. Het is een drank met natuurlijke ingrediënten, gemaakt via een natuurlijk proces. En dat we voor het alcoholpercentage tot 0 kunnen gaan, biedt nog veel kansen.

We moeten nadenken over hoe we de consument op elk moment van de dag kunnen volgen. ’s Morgens drinken mensen geen bier. Misschien zullen ze wel Canvas drinken, een drankje dat we in ons innovatiecentrum in Leuven ontwikkeld hebben. Het is gemaakt van een bijproduct van ons brouwproces, dat we tot nu als veevoer verkopen. Er zit geen alcohol in, het is voor de hele familie.’

‘’s Middags bij de lunch is er normaal ook geen bier, maar alcoholvrij bier kan wel. Als je sport, drink je eigenlijk geen bier. Maar kijk naar het Duitse team op de Olympische winterspelen in Zuid-Korea dit jaar. Zij hadden geen Gatorade mee, maar alcoholvrij bier. ’s Avonds drink je wel bier, maar misschien wil je andere varianten, misschien met minder alcohol. En wat foodpairing betreft, hebben de wijnjongens een veel betere job gedaan dan wij. We hebben dus nog groeimarge. Frisdranken hebben die niet.’

In 2015 heeft u in de schoot van AB InBev ZX Ventures opgericht, een divisie die voor disruptie in uw eigen business moet zorgen.
Brito: ‘We zagen dat we veel ideeën hadden die nog kleinschalig waren, maar veel potentieel hadden. Als die in de machine van het grote bedrijf bleven, zouden ze altijd onderaan op de prioriteitenlijst blijven hangen. Dus hebben we daarvoor een aparte divisie opgezet. Met eigen mensen. Want het vraagt andere skills om iets van nul op te bouwen en groot te maken, dan om iets wat groot is nog groter te maken. Dat is zoals ondernemen en managen: it’s a different game.’

Hoe werkt dat dan?
Brito: ‘ZX zet zelf projecten op en kan een beroep doen op de machine, de grote groep. Stel dat het een merk breder in de markt wil zetten. Dan kan het ons goed uitgebouwd distributienetwerk gebruiken. Maar het is vrij om te kiezen. Als ZX vindt dat onze distributie voor een bepaald nichemerk in een land niet goed genoeg is, dan treft het zelf regelingen (ZX Ventures dreef zo de volumes van Hoegaarden 3,5 keer hoger, red.).

Maar uiteraard: als zulke operaties een bepaalde omvang krijgen, schuiven ze door naar de grote groep. ZX focust op e-commerce, bierspecialiteiten, nieuwe concepten voor bars en het thuis brouwen van bier. Daarnaast investeert het in andere bedrijven.’

AB InBev zet zwaar in op technologie. Financieel directeur Felipe Dutra is nu ook chief solutions officer en is in de weer met alles wat in Silicon Valley opgang maakt. Ik citeer uit een presentatie van hem: blockchain, internet of things, machine learning, artificial intelligence, virtual reality en robotica (zie hiernaast). Is het de bedoeling dat Dutra het bedrijf met technologie en data performanter maakt, net zoals eerder met financiële spitstechnologie?
Brito: ‘Door die nieuwe technologie hebben we tools om efficiënter te worden. In ons productieproces bijvoorbeeld, waar het helpt om water of energie te besparen. Maar dat is maar één kant van het verhaal. Bedrijven bestaan maar bij de gratie van de consument. De dag dat mensen ons bier niet meer kopen, is het gedaan met ons. Zo simpel is het. Daarom gebruiken we technologie ook om meer inzicht te krijgen in wat de consument wil.’

Het aantal datawetenschappers bij AB Inbev is in drie jaar van 7 naar 160 gegroeid. Om via uitgekiende data-analyse dichter bij de consument te komen?
Brito: ‘Ja. Zo hebben we een nieuwe app voor onze professionele klanten (in 2018, twee jaar na lancering, mikt AB InBev op 5 miljard dollar omzet dankzij die app, red.). Daarmee kunnen ze hun business by the minute runnen. Ze zien perfect wat verkoopt en wat niet, ze kunnen daarop inspelen en via de app bestellingen plaatsen. In ruil voor die service krijgen wij al hun data. Dat is de trade-off.’

Of de Belgen te veel voor bier betalen? Welke prijs we ook hanteren, we kunnen die maar vragen als de consumenten bereid zijn die te betalen.

Ik las het voorbeeld van een bar waar uw bedrijf zag dat er na 10 uur ’s avonds vooral sterke drank verkocht werd. Daarop bent u gestart met de verkoop van Budweisers met een shot whisky in. De bierverkoop steeg er meteen. Als u zulke initiatieven overal opzet, zal dat een hefboom op de groei zetten?
Brito: ‘We zien al resultaten, maar nog niet op grote schaal. Als je in een land volgende stappen zet, moet je onderhandelen met je retailers en de pubs omdat je hen moet uitleggen wat ze eraan hebben.

Dat vraagt tijd. Sommige inzichten zijn ook niet zomaar op te schalen omdat ze heel lokaal zijn. In de ene wijk van een stad kan een happy hour zin hebben omdat er veel bedrijven zijn, terwijl het enkele kilometers verder niet werkt omdat het vooral een woonwijk is. Maar je hebt gelijk: we leren er veel uit om ons te wapenen.’

Jullie gaan daar wel ver in. In sommige groeimarkten bouwen jullie toiletten om meer bier aan vrouwen te verkopen.
Brito: ‘In veel landen in Afrika en Latijns-Amerika zijn er geen toiletten bij een pub. Als je een hele avond bier wil drinken, dan staan vrouwen daarbij stil. Wij vinden sowieso dat gelegenheden waar zowel vrouwen als mannen samenkomen beter zijn. Je sluit niemand uit, je stimuleert de sociale cohesie. Dat is positief en straalt ook af op de reputatie van bier.’

U wilt de groei aanzwengelen en nog efficiënter worden. De ebitda-marge - de verhouding tussen de brutobedrijfswinst en de omzet - bedroeg vorig bijna 40 procent. Dat is meer dan bij de techreus Apple en het luxemerk Hermès. Kan of moet het nog hoger?
Brito: ‘Kijk, ons bedrijf draait om onze mensen. Met hen bouwen we sterke merken, waar consumenten meer voor willen betalen. Zo halen we betere marges en kunnen we, om de cirkel rond te maken, die getalenteerde mensen aan boord houden. Die krachten versterken elkaar. We willen én groeien én efficiënt zijn.’

Met 40 procent bent u al zeer efficiënt.
Brito: ‘Ja, maar guess what: dat dachten we vroeger ook. En naarmate we meer premiumbier verkopen, stijgen onze marges. Voor laag- en non-alcoholische bieren zijn onze marges ook vaak hoger (op alcoholvrij bier worden minder of geen taksen betaald, red.).’

Sommige analisten schatten dat u over enkele jaren een ebitda-marge van 45 procent kunt halen. Is dat uw doel?
Brito: ‘Dat zeggen we niet, onze doelstelling is een interne zaak.’

Net zoals de doelstelling om 100 miljard omzet te halen tegen 2020?
Brito: ‘Yes. Maar om nog even door te gaan op de kansen voor de biermarkt. Bier groeit wereldwijd in dollars en volume. Meer mensen drinken bier, en bierdrinkers kopen steeds duurdere bieren. Dat is vrij nieuw in onze branche. Bij chocolade, sterke drank, horloges, mode of auto’s heb je al heel lang te maken met ‘premiumization’. Wat exciting is, want we hebben nog een geweldige golf om op te surfen.’

Een gespecialiseerder aanbod betekent wel meer ontwikkelings- en marketingkosten en een complexere productie.
Brito (zwiert zijn armen in de lucht): ‘But then technology kicks in! Elke categorie is vandaag erg gefragmenteerd, ja. Kijk naar shampoo, niet dat ik een grote gebruiker ben. Vroeger lagen drie soorten in de supermarkt en dat was dat. Maar vandaag kan het aanbod gemakkelijker groter worden door meer efficiëntie.

De Japanners zijn daar al decennia mee bezig. Er zijn boeken volgeschreven over hoe ze hun aanbod konden diversifiëren dankzij snelle omschakeltijden of automatisering. Wij hebben een blikjesfabriek in de Verenigde Staten: als we daar de lijn moeten omschakelen, komen zelfs de mensen van de administratie helpen. Dat is een leger. Iedereen weet precies wat te doen, in welke volgorde.

Dus ja, met technologie kan je een breder assortiment aanbieden zonder de kosten op te drijven. Maar je hebt gelijk: je moet erover waken dat de producten die niet goed verkopen, snel genoeg uit het assortiment verdwijnen. Anders haal je de performantie naar beneden.’

U pompt miljarden in nieuwe en betere brouwerijen overal ter wereld. In China opende u vorig jaar de grootste brouwerij in Azië. U investeert in Afrika en Zuid-Amerika. Hoe zit dat in België?
Brito: ‘De jongste drie jaar hebben we er 650 miljoen dollar geïnvesteerd. In Leuven, Jupille en Hoegaarden, vooral in extra capaciteit. Want de export groeit enorm. In die tijd hebben we ook 123 miljoen geïnvesteerd in ons global technology center (GITec) in Leuven, waar we werken aan innovaties zoals het drankje Canvas, ecologischere brouwtechnieken en nieuwe recepten voor alcoholvrij bier.’

De woordvoerder komt tussenbeide. ‘Brito moet naar een volgende vergadering.’

Nog deze vraag: als u moet kiezen, wie is belangrijker: de consument, uw medewerkers of uw aandeelhouders?
Brito: (gedecideerd) ‘De consument.’

Europees commissaris Margrethe Vestager ziet dat anders. Zij beschuldigde u er eind 2017 van uw dominante positie te misbruiken in België, waardoor consumenten te veel betalen voor hun bier.
Brito: ‘Kijk, het is een concurrentiële markt. Als we verkeerde prijzen hanteren, zou de consument iets anders kopen. Zoals ik bij het begin van het interview zei: als consumenten op een dag beslissen niets meer van ons te kopen, is het gedaan met ons.’ Daarom zei ik ‘consumenten’.

Dankzij technologie kan je het aanbod uitbreiden zonder de kosten te verhogen. We hebben een blikjes fabriek waar zelfs de mensen van de administratie helpen, als we de lijn omschakelen.

Dus is het oké dat Belgen veel, misschien te veel, betalen voor hun bier? In vijf jaar tijd is de inflatie met 6,5 procent gestegen, de bierprijzen met 21 procent.
Brito: ‘Ik leid een wereldwijd bedrijf, ik ken die cijfers niet. Maar opnieuw: welke prijs we ook hanteren, we kunnen maar die prijs vragen als de consumenten bereid zijn die te betalen. Als ze in de winkel staan, moeten ze maar een centimeter naar links of naar rechts kijken om iets anders te nemen.

En als ze bier tout court te duur vinden, dan kunnen ze kiezen voor wijn, sterke drank, frisdrank, water of zelfs helemaal niets.’

U kreeg nog de kans u te verdedigen in het onderzoek. Waar staat dat nu?
De woordvoerder komt tussenbeide: ‘Het onderzoek loopt en we werken mee.’

U hamert op het belang van de AB InBev-cultuur. Volgens sommigen een bijzonder harde cultuur. In Zuid-Afrika klagen ex-werknemers van SABMiller dat alle fun verdwenen was omdat er geen gratis bier en feestjes meer gegeven werden door AB InBev.
Brito: ‘Iedereen is vandaag bezig over fun. Zeker de jonge generatie. Alles moet fun zijn elke minuut van de dag. Maar dat kan niet. Het gratis bier hebben we beperkt, althans het mechanische principe dat je elke maand twee bakken krijgt. Bier is zo betaalbaar, getalenteerde mensen vragen dat niet. Die willen de kans om te leren, dingen te verwezenlijken.

Maar we hebben wel nog gratis bier. In elk kantoor is een bar, waar je met collega’s een - non-alcoholisch - biertje kunt drinken. De frigo’s hebben geen sloten. Dus wie wil drinken, kan drinken. En ik wil ook toevoegen: parties we do a lot.’

Iets anders wat me opviel. In het 19-koppige directiecomité zit niet één vrouw. Is bier een mannenzaak?
Brito: ‘Tot vorig jaar was dat anders. Tot dan hadden we één vrouw, onze juridisch directeur Sabine Chalmers. Maar je hebt gelijk, het is niet perfect. Het is gewoon … toen Sabine vertrok, heb ik haar vervangen door een man.’

De vervrouwelijking aan de top is wel een thema vandaag. Voor raden van bestuur zijn er in België quota. Het doel is een derde vrouwen, AB InBev zit aan 2 vrouwen op 15 bestuurders.
Brito: ‘We werken eraan. We hebben pas vorige week een groep nieuwe leidinggevenden - onze businessunitleaders - voorgesteld. We zitten daar nu aan 15 procent vrouwen, een paar jaar geleden was dat 0.

En als we spreken over getalenteerde mensen, dan gaat het om àlle talent, dus niet van één geslacht. Ook van alle leeftijden trouwens. 90 procent van de mensen die we aanwerven, plukken we rechtstreeks van de universiteit.’

Tot slot: tijdens het WK voetbal in Rusland liep uw grootste marketingcampagne ooit voor Budweiser. Een succes. Maar persoonlijk kunt u niet tevreden geweest zijn met de uitschakeling van Brazilië door België?
Brito: (lacht) ‘Yeah, what can I say...’

Hebt u de match gezien in het stadion?
Brito: ‘Ik was bij mijn familie. Het was eigenlijk één grote teleurstelling, ja. Aan de andere kant: we zijn ook een Belgisch bedrijf. So it was bittersweet.’

Brito staat recht, poseert nog voor de fotograaf en verdwijnt. Een week later komt hij naar Brussel. Voor De Tijd, maar ook om - met het nodige protocol - opgenomen te worden in het Ridderschap van de Roerstok der Belgische Brouwers.

Een lidmaatschap dat mensen erkent die zich verdienstelijk gemaakt hebben voor het brouwersambacht. Heineken-CEO Jean-François Van Boxmeer ging Brito in 2014 al voor. De Braziliaan moest wat langer wachten. Misschien omdat de scepsis tegenover de koele Braziliaan in bierminnend België altijd groot was.

De woordvoerder leidt ons even later naar buiten, langs de bar waar enkele mensen aan een hoge tafel zitten te vergaderen bij - jawel - bier. Glazen deuren geven uit op een open werkvloer. In het midden zit Brito al, achteroverleunend in zijn stoel, aan een eiland met anderen. Hij is druk in gesprek.

Beneden wacht de Uber-taxi. Wat zijn favoriete bier is, vraag ik de chauffeur. Hij komt uit India. ‘Stella’, klinkt het. ‘Waarom vraag je dat?’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content