Carlos Brito, CEO AB InBev: 'Meestal eigen schuld als je niet groeit'

©tim dirven

Voor Carlos Brito, CEO van de bierreus AB InBev, is het nooit goed genoeg. Dus is hij ook streng voor zichzelf. En voelt hij zich niet onvervangbaar. ‘Maar ik ga nog een paar jaar heel hard vechten voor mijn positie.’

Carlos Brito entertainde als hoofdspreker op het Voka-congres in Brussel donderdag het publiek met een erg Portugees klinkende ‘dames en heren, goedenavond’. Een charmeoffensief misschien, na de heisa die vorige week ontstond rond de belastingdeal die AB InBev in België had afgesloten.

Via de - zeker op een moment dat het debat over fiscale rechtvaardigheid volop gevoerd wordt- controversiële ruling, verkreeg de groep via een dochtervennootschap een wel erg voordelig belastingtarief, een regeling die nu door de Bijzondere Belastinginspectie (BBI) opnieuw onder de loep wordt genomen.

  • Geboren in 1960 in Rio de Janeiro.
  • Getrouwd, vier kinderen.
  • Ingenieur mechanica (Universiteit van Rio de Janeiro) en MBA-diploma (Stanford University)
  • Werkte bij Daimler Benz en Royal Dutch Shell voor hij in 1989 aan de slag ging bij Banco Garantia en dan bij de Braziliaanse bierbrouwer Brahma (later Ambev).
  • Doorliep bij Ambev diverse functies in de verkoop, logistiek en HR, vooraleer hij in 2004 benoemd werd tot CEO van Ambev.
  • Werd in 2005 topman van InBev (het latere AB InBev).

‘Ik begrijp dat de discussie emotioneel geladen is’, reageert hij nu in een interview met de Belgische pers. ‘Maar wij doen niets illegaals. Belastingregels zijn nooit zwart-wit. Soms gaat het om een interpretatie. En dan consulteer je de fiscus. Wat kan je hier doen? Je krijgt vervolgens een antwoord en daarop baseer je een beslissing.’

Brito laat zich maar zelden interviewen. Doorgaans stuurt de Braziliaanse CEO’s zijn woordvoerders vooruit met een zuinig ‘geen commentaar’. Maar drie jaar na zijn vorige persoptreden - en een verdubbeling van de beurswaarde van de biergigant later - neemt hij ditmaal geen blad voor de mond. ‘Wij nemen investeringsbeslissingen voor vijf à tien jaar. Daarvoor heb je stabiliteit nodig in de regels. Als morgen hier alles kan veranderen, ga ik hier niet investeren. Een overheid moet dat beseffen. 50 procent van wat we in België produceren is bestemd voor export. Met dat bier moeten we in het buitenland concurreren. Als we door andere regels extra kosten hebben, wordt dat bier duurder en zullen de volumes misschien dalen. Dan moeten we de productie afbouwen of hier weghalen. Wat we voor de duidelijkheid niet willen doen.’

‘Kijk, het is niet aan ons om te zeggen wat juist en wat fout is. Wij betalen belastingen volgens de regels die er zijn. In België gaat een half miljard euro van ons naar de schatkist. We dragen ook bij aan de samenleving. We hebben hier brouwerijen, bijna 3.000 mensen in dienst en we betalen die goed. Wereldwijd zetten we het Belgische bier mee op de kaart. Het land wordt daar toch beter van.’ Op de gevolgen van een eventueel verwerpen van de ruling door de BBI wil Brito niet ingaan. ‘Dat is hypothetisch.’

Carlos Brito speecht op het congres van Voka. ©BELGIAN_FREELANCE

Hij draagt voor het interview een casual blauw hemd met daarop een donkerblauwe trui. Voor Brito geen das. ‘Voor Voka heb ik wel een kostuum aangedaan (foto)’, grijnst hij. ‘Een typisch Belgisch compromis. Dat heb ik hier geleerd. Belgen zijn pragmatisch. Mensen kunnen verschillende meningen hebben, maar je kan wel ergens geraken. In sommige landen kan je vijf, zes jaar bezig zijn en nog niets in beweging krijgen.’

Brito staat sinds 2005 aan het hoofd van AB InBev. Hij stuwde het bedrijf naar een ongeziene groei en vestigde een reputatie als meesterdealmaker. Zes jaar nadat hij het Amerikaanse Anheuser-Busch voor 52 miljard dollar binnenhaalde - de grootste overname ooit door een Belgische bedrijf - hunkert de markt echter naar de volgende monsterdeal.

Ik wil geen plan B zijn. Ik wil plan A zijn, en het enige plan. Wie bij ons vertrekt, kan niet meer terugkeren. We zijn geen vangnet.
Carlos Brito

In september was er veel speculatie over AB InBev en SABMiller, na uw bedrijf het nummer twee op de biermarkt. Heeft u een nieuwe deal nodig voor de volgende sprong voorwaarts?
Carlos Brito: ‘We hebben niets nodig. We voelen geen druk om iets te doen, we zien nog genoeg mogelijkheden in de business die we hebben. Maar, zoals elk bedrijf kijken we wel rond. En vragen we ons af: wat als scenario A zich voordoet? Of scenario B? Is dat goed voor ons of slecht voor ons? Kunnen we daar iets aan doen? Of er ons voordeel mee doen? Die strategische oefening doen we elk jaar in juni met de raad van bestuur. We doen dat al 25 jaar. Al de rest is speculatie. Wat je leest in de kranten. En die speculatie is er altijd al geweest.’

Eén van de scenario’s die zich bijna had voorgedaan was een toenadering tussen Heineken en SABMiller. Wat hadden jullie daaraan kunnen doen?
Brito: ‘Ik weet niet meer dan u. Ik weet niet wat ze voor ogen hadden. Het zou uitkijken zijn geweest naar hoe ze hun culturen zouden gecombineerd hebben. Maar ook dat is speculatie.’

Er zijn veel bedrijven die heel groot zijn, maar zwak zijn of failliet gaan. Groot zijn op zich betekent niets.
Carlos Brito

Heeft het eigenlijk nog zin om veel groter te worden?
Brito:Maar groter worden is nooit onze belangrijkste motivatie geweest om te groeien. We hebben eerst en vooral onze mensen kansen willen geven om te evolueren, om boeiende carrières uit te bouwen. Als je in één land werkt, heb je maar één marketingdirecteur nodig en één verkoopsdirecteur. Dan wordt de fuik heel nauw. Er zijn veel bedrijven die heel groot zijn, maar middelmatig gerund worden, zwak zijn of zelfs failliet gaan. Groot zijn op zich betekent niets. Wij willen de beste zijn en dat is een doel dat je nooit bereikt. Want de notie ‘beste’ verandert elke dag. Zoals bij de Olympische Spelen. Er is elk jaar wel iemand die weer een record breekt. Je kan niet zeggen: ‘o nu gaat er nooit meer iemand beter doen’.’

We hadden zelf ook niet gedacht dat we de marges zoveel konden verbeteren.
Carlos Brito

U bent kampioen in winstgevendheid. U haalt een ebitda-marge die niemand tien jaar geleden voor mogelijk hield...
Brito: (komt tussen) ‘We dachten ook niet dat dat mogelijk was. We worden telkens verrast door wat nog kan. Ook nu kunnen we nog beter. Als we meer luxebieren verkopen, als we meer verkopen van onze wereldmerken, telkens we schaalgrootte winnen. Maar ook door technologie. Een voorbeeld: als een verkoper in een winkel komt - een Delhaize of een Colruyt -en moet bekijken hoe groot ons aandeel in de rekken is tegenover dat van concurrentie, dan moest hij dat vroeger - arme man - zelf tellen. Vandaag kan hij met zijn smartphone vijf, zes foto’s trekken. De software leest die, maakt daar één foto van, herkent onze labels en berekent dat nu automatisch. Zo wint de verkoper tijd en kan hij in de plaats van tien winkels op een dag plots twaalf of dertien winkels bezoeken. Dat levert meer verkoop op en dus meer marge.’

Het is nooit goed genoeg?
Brito: ‘We hebben een cultuur van overal kloven te zien die we moeten dichten. Elke keer we een kloof gedicht hebben, kijken we naar de volgende en zo groeien we. Er is altijd wel ergens iemand die iets beter doet, iemand om van te leren. Al is het in verkoop, boekhouding, inkoop enzovoort. Om eerlijk te zijn: we hebben niets uitgevonden. Van veel programma’s in verschillende afdelingen kan ik zeggen: dit hebben we geleerd van bedrijf X of Y, in dat jaar. Het is belangrijk steeds te onderzoeken hoe je efficiënter kan worden, waar je beter kan doen. Je moet in vorm zijn, als mens maar ook als bedrijf. Als het water stijgt, willen we het laatste bedrijf zijn dat ademt. Als je moet rennen voor je leven, kan je maar beter ook goed in vorm zijn. Efficiënt zijn betekent meer middelen hebben om te investeren en dus weerbaarder zijn.’

Mijn leven is mijn werk en mijn gezin. En ’s morgens een half uurtje gaan joggen. Ik ben een simpele persoon.
Carlos Brito

AB InBev is de nummer één in de biersector. U bent zelf een rijk man dankzij de bonussen die u hebt gekregen. Wat motiveert u nog?
Brito: ‘Passie. Ik zie mezelf niets anders doen. Mijn leven is mijn werk en mijn gezin. En ’s morgens een half uurtje gaan joggen. Ik ben een simpele persoon. Voor mij is dat geen last. En mijn vrouw weet wat ik doe. Ze is betrokken, het is een deel van ons leven. Ik zeg altijd: als ik morgen een probleem heb, kan ze het bedrijf komen runnen. (lacht) Al is dat misschien overdreven. Maar voor mij is dit in elk geval niet zomaar ‘een job’. Dit is ‘ons bedrijf’, van de mensen die hier werken.’

U hamert er altijd op dat het bedrijf zo goed is als zijn mensen? Hoe haalt u en houdt u talent aan boord?
Brito: ‘Door ze uit te dagen, door ze deel te laten uitmaken van onze cultuur. Laat me een verhaal vertellen. In 1999 zat de dotcomhype op zijn hoogtepunt. Twee mannen hebben toen ons bedrijf verlaten. Dat waren partners, dus we spreken hier over echte topmannen. Ze dachten dat ze een ‘idee.com’ hadden dat hun miljoenen zou opleveren of wat dan ook. Voor ons wat dat een echte crisis. We zijn het niet gewoon goede mensen te verliezen. Ik moest aan het bestuur gaan uitleggen hoe dat mogelijk was. We zijn toen gaan graven in de vorige evaluatiegesprekken die we met die mannen hadden gehad, op zoek naar een reden waarom ze zouden willen vertrekken. Wat waren hun ambities, hoeveel werden ze betaald, wat was hun droom? We wilden het begrijpen. Tot plots, twee maanden later, we telefoon kregen van een van de twee. Hun project was op niets uitgedraaid. Hij wilde terugkomen. Dan hebben we nee gezegd. Als we hem hadden laten terugkomen, was dat een slecht voorbeeld geweest voor diegenen die gebleven waren. Ik wil geen plan B zijn. Ik wil plan A zijn, en het enige plan. Als je wil vertrekken, vertrek dan. Maar besef dat je nooit kan terugkeren. We zijn geen vangnet. Mensen die hier werken moet zich mede-eigenaar voelen, betrokken zijn. Dan willen ze meebouwen aan een droom. Iemand die voortdurend van job verandert, wil enkel bouwen aan zijn cv.’

AB Inbev
  • Volumes: 425 miljoen hectoliter
  • Omzet: 43,2 miljard dollar (34,4 miljard euro)
  • Nettowinst: 7,9 miljard dollar (6,3 miljard euro)
  • 139 brouwerijen
  • 150.000 werknemers
  • Belangrijkste merken:
  •  Budweiser, Stella Artois, Corona

Als er altijd ruimte is voor verbetering, zijn er dan nog zaken bij uzelf die beter kunnen?
Brito: ‘O ja. Twee keer per jaar doen wij een evaluatie van onze mensen. Dat moet minstens een gesprek zijn van anderhalf uur tussen twee personen. Daarin evalueer je elkaar. Als ik zoiets doe, gaat het ook over mij. Ik geef feedback, en ik krijg er terug. Tot op vandaag krijg ik zaken te horen die beter kunnen.’

En wat is uw to-do list?
Brito: ‘Dat moet u misschien aan mijn mensen vragen. Ik krijg te horen dat ik niet genoeg luister, dat ik het moeilijk is om mijn mening te veranderen eens ik die gevormd heb, dat ik mensen te hard vooruit probeer te duwen, dat ik te ongeduldig ben. Ik ben beter geworden in veel van die zaken, maar ik heb nog werk.’

Een van de Braziliaanse aandeelhouders van AB InBev, Jorge Paulo Lemann, heeft uw MBA aan Stanford gefinancierd. Denkt u eraan hetzelfde te doen voor iemand?
Brito: ‘Ik doe dat vandaag al. Toen indertijd bekend raakte dat Lemann mijn studies aan Stanford had gefinancierd, werd hij overspoeld door telefoontjes van mensen die ook wel wat steun konden gebruiken. Hij heeft toen een stichting gecreëerd die beurzen geeft aan jongeren om verder te studeren. Ik ben een van de eerste schenkers van die stichting. Daarnaast doe ik ook nog een aantal zaken privé.’

AB InBev in België

AB InBev geeft voor België geen aparte omzet- of winstcijfers. Ons land herbergt nog altijd de hoofdzetel van de brouwer in Leuven, maar operationeel stelt België niet zoveel meer voor in de wereldwijde groep. Dat blijkt uit deze cijfers:

  • Volumes: 4,9 miljoen hectoliter
  • 4 brouwerijen
  • 2.500 werknemers
  • Belangrijkste merken: Stella Artois, Jupiler, Hoegaarden, Leffe

Had u zonder de steun van Lemann geen MBA kunnen halen?
Brito: ‘Toch wel. Ik had een overheidsbeurs om naar een andere school te gaan. Ook een goede school, maar niet Stanford. Lemann heeft dat voor mij mogelijk gemaakt. En het heeft mij een opleiding, een job en een vrouw opgeleverd.’

Uw vrouw?
Brito: ‘Inderdaad. Ik heb haar ontmoet toen ik na mijn MBA aan de slag kon in de bank van Lemann, Banco Garantia.’

De Braziliaanse aandeelhouders van AB InBev hebben via hun investeringsvehikel 3G de jongste tijd nog deals gedaan in de VS. Ze hebben Burger King en Heinz gekocht. Volgt u dat van nabij of leest u dat ook maar in de krant?
Brito: ‘Dat staat volledig los van AB InBev. Het klopt dat onze Braziliaanse aandeelhouders ook de aandeelhouders zijn van die bedrijven, maar dat is wat mij betreft niet meer dan een toeval. Mijn focus is AB InBev. Over iets anders spreek ik niet. Ik trek me niets aan van wat zij verder doen.’

Het management dat ze aan boord gehaald hebben bij Burger King is erg jong. Het zijn dertigers. U zit hier tien jaar, voelt u de hete adem van de jongere generatie in uw nek?
Brito: ‘Ik heb altijd graag gewerkt met jonge mensen. Want ze dagen je uit, je leert van hen. Ik ben vandaag wellicht één van de oudsten in het bedrijf. Al geloof ik wel dat ik in betere conditie ben dan sommige jongeren (lacht). Maar het klopt dat net als bij de andere mensen mijn positie niet verzekerd is. De dag dat het bestuur vindt dat ik mijn job niet goed doe, zal ik vervangen worden. Maar ik zal heel hard vechten om toch zeker nog voor een paar jaar te zorgen dat dat niet gebeurt. Al moet ik ook wel zeggen dat we als bedrijf geluk hebben. Als ik wegval, zijn er drie of vier mensen die het kunnen overnemen. Weinig bedrijven hebben dat. Dat is niets officieels, gewoon een lijstje dat ik heb als ik met het bestuur overleg.’

Interbrew was agressiever en nam meer risico. Ze waren voortdurend op overnamejacht en namen nooit de tijd om na te denken over hoe ze zich als bedrijf wilden ontwik kelen.
Carlos Brito

Hoe komt het eigenlijk dat na de fusie tussen het Leuvense Interbrew en het Braziliaanse AmBev in 2004 (tot InBev) zoveel Belgen uit het management verdwenen zijn, terwijl er zoveel Brazilianen in kwamen?
Brito: ‘Er was een verschil in de ontwikkeling van AmBev en Interbrew. De Brazilianen hadden een cultuur van mensen te laten groeien in het bedrijf. Ze waren enkel bezig met organische groei. Interbrew was altijd op het overnamepad. Toen de Berlijnse Muur viel in 1989 gingen ze op overnamejacht in heel Oost-Europa. Ze namen nooit de tijd om na te denken over hoe ze zich wilden ontwikkelen. Ze waren agressiever en namen meer risico. Wij bleven meer in onze comfortzone. Het ene is niet slechter dan het andere, maar het zijn twee verschillende manieren van werken. Interbrew had nooit de tijd genomen om zijn mensen zich te laten ontwikkelen. Dus toen de twee bedrijven samensmolten tot InBev, hadden ze niet overal de mensen van het juiste kaliber. Net de combinatie van de twee is onze sterkte gebleven.’

En als u vooruit kijkt naar de komende jaren? Waar kan AB InBev nog naartoe? Frisdranken? Snacks?
Brito: ‘We bekijken alles, maar we komen gewoon altijd terug op bier. Dat is wat we kennen, wat we al 600 jaar doen. Het is een goede business en er liggen nog kansen. In bier bij de maaltijd bijvoorbeeld. Cocktails op basis van bier. Meer bier in tax free shops. Noem maar op.’

In 85 procent van de gevallen is het je eigen schuld als je niet groeit.
Carlos Brito

Zonder overnames dreigt u natuurlijk wel vrede te moeten nemen met een lage organische groei.
Brito: ‘Maar we hebben periodes gehad waarin we geen overnames gedaan hebben en toch een hoge groei haalden. Alleen zijn we nu aan het herstellen van een crisis en in sommige markten voelen we dat nog, zoals in Europa. We voelen ook de druk van de olieprijs. Maar onze geschiedenis bewijst dat we gemiddeld - en dat is natuurlijk geen rechte lijn - altijd gegroeid zijn. Groei komt vanbinnen. Als je niet groeit, moet je intern zoeken naar wat verhindert dat je groeit. Soms kunnen interne structuren een probleem zijn. In 85 procent van de gevallen is het je eigen schuld als je niet groeit.’

De markt verwacht wel...
Brito: (onderbreekt) ‘Maar wij doen niet precies wat de markt wil. De markt begrijpt veel van onze business, maar het is aan het einde van de dag aan ons om de business te managen. Het is goed dat investeerders vragen stellen en je doen nadenken over de dingen die je doet, maar als je alles gaat doen wat de markt verwacht. Eerst en vooral is er niet één enkel iets dat de markt verwacht. Praat met één investeerder en hij zegt ‘doe dit’ en een ander zegt iets anders. Wij zitten hier ook voor de lange termijn, bij beleggers is dat niet altijd het geval.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud