Duvel-CEO Michel Moortgat: ‘Er zijn soms harde woorden gevallen'

©Tim Dirven

Als jonge snaak kwam Michel Moortgat aan het hoofd van de gelijknamige brouwerijgroep. 27 jaar doorstond hij alle stormen waarin een familiebedrijf kan verzeilen. ‘Eén kapitein op het schip, dat werkt het best.’

Michel Moortgat (52) is net terug van de handelsmissie naar China. ‘Een geschenk’, noemt de CEO en familiale aandeelhouder van de gelijknamige brouwerij de prinselijke trip.

‘Ik ben meegegaan met een dubbele pet op. Als ondernemer en als kunstliefhebber. Ik ben er onze lokale bierverkoop gaan ondersteunen. Maar ik was er ook als voorzitter van Wiels, het museum voor Hedendaagse Kunst in Vorst, en gepassioneerd kunstliefhebber. Ik heb de Chinese ondernemer Qiao Zhibing ontmoet, de eigenaar van een grote keten van karaokebars, waar natuurlijk ook nogal wat bier gedronken wordt (lacht). Die man is ook de oprichter van het Tank Museum in Sjanghai, waar we een tentoonstelling met Belgische kunstenaars hebben georganiseerd.’

Vandaag zijn we nog niet van plan een brouwerij te bouwen in China. Maar er zit een limiet op het aantal containers dat je over en weer kan sturen.
Michel Moortgat
CEO Duvel Moortgat

De mix van kunst, patrimonium en zakelijke belangen trekt Moortgat moeiteloos door naar de biermerken van zijn bedrijf. In de boardroom pakt hij een flesje Vedett vast.

‘Ooit was dit bier op sterven na dood. We hebben er ons qua creativiteit helemaal mee laten gaan. Het mooie, gestileerde retro-etiket, waarop ook een foto van de consument wordt afgedrukt, de varianten zoals Vedett White en Vedett IPA, de betonsilo’s waarop we het logo in het straatbeeld brachten... Ik hou van die cross-over van rijke geschiedenis en authenticiteit en moderne marketingtechnieken.’

Naast Vedett is Duvel nog altijd het paradepaardje van de groep. Maar Moortgat nam in de loop der jaren ook De Koninck, Liefmans, La Chouffe en Maredsous over. Het imperium van speciaalbieren telt tien brouwerijen en twaalf merken, die verdeeld worden in vijftig landen.

Dit jaar rondt de brouwer de kaap van 500 miljoen euro omzet. 27 jaar geleden, toen de jonge Michel Moortgat door de familie ‘geroepen’ werd om CEO te worden, was dat 25 miljoen.

U bent op uw 25ste, met nog maar net uw Vlerick-MBA op zak, tot CEO gebombardeerd, nadat uw vader in 1992 en uw oom een jaar later waren overleden. Hoe zwaar viel dat?
Michel Moortgat: ‘Sowieso is het een zware klap je vader zo jong te verliezen. Daar kwam bij dat mijn broers en ik meteen ook wees werden - onze moeder was al langer overleden. Het feit dat we er alleen voor stonden en ik maar vier jaar scheel met mijn oudste broer, schiep een sterke band tussen ons drie.’

‘Mijn neef, die de CEO van het bedrijf was, vroeg me het zitje van mijn vader in de raad van bestuur over te nemen. Toen ook zijn vader, mijn oom, plots stierf, wilden zijn nazaten uit het bedrijf stappen. Mijn broers en ik hadden al 25 procent geërfd en ook de andere 25 procent kwam dus te koop. We hebben ons zwaar in de schulden gestoken, met de helft van bedrijf als onderpand. We waren nog jong en hadden een lange tijdshorizon om onze ambities waar te maken.’

Uw broers en u moeten toen toch al een visie gehad hebben op waar het met de brouwerij naartoe kon?
Moortgat: ‘We vonden inderdaad dat de brouwerij meer potentieel had dan wat er toen uitkwam, ook al hadden we al succes. Duvel draaide in de jaren 90 goed in België en brak ook door in de ons omringende landen. We boekten 1 miljard Belgische frank omzet (25 miljoen euro), niet niks.’

‘Plots zaten we in de raad van bestuur met alleen nog twee achterneven. Dat deel van de familie zagen we alleen nog op huwelijken en begrafenissen. Al snel bleek dat we niet dezelfde visie op het bedrijf deelden. Zij waren op België gericht, wij wilden naar het buitenland. ‘Waarom die risico’s nemen?’, was hun reactie. Zij bekeken het bedrijf meer als aandeelhouders dan als ondernemers. Export naar de VS en China zagen zij niet zitten.’

©Tim Dirven

‘Er zijn soms harde woorden gevallen. Maar nooit was sprake van ruzie. Er bleef altijd een familiale verstandhouding en de wil om de zaken in der minne op te lossen. Na veel overleg kwamen ze aandraven met een bod van de Nederlandse brouwer Heineken. Die nam alleen genoegen met de meerderheid, waardoor ze ons nodig hadden. ‘Als jullie dan toch verkopen, waarom dan niet aan ons?’, vroegen we. De rede heeft het toen gehaald. Heineken had een prijs uitgesproken zonder dat er echt een boekenonderzoek was geweest, en die prijs hebben wij betaald.’

Voor nog eens 38 procent van het totale aantal aandelen. De overige 12 procent is bij uw achternicht Veerle Baert gebleven. Geloofde zij wel in uw verhaal?
Moortgat: ‘Onze boodschap aan haar was: ‘We zijn heel tevreden dat je blijft. We gaan ook tegenover jou engagementen nemen, zoals een zitje in de raad van bestuur en een duidelijke dividendpolitiek. Maar wij zijn nu eenmaal de meerderheidsaandeelhouder.’ Ze moest dus vertrouwen in ons hebben. Dat begreep ze. Ze heeft ook ondernemersbloed door haar aderen stromen (samen met haar dochter richtte Baert het Modehuis op, red.). Zo is ze misschien wel het buitenbeentje in haar tak van de familie.’

Hoe is de relatie vandaag?
Moortgat: ‘We zijn één team. In de raad van bestuur zitten vier familieleden: mijn beide broers, ik en Veerle. We hebben een aandeelhoudersovereenkomst en een familiecharter, waarin we afspraken voor de volgende generatie vastleggen. Precies om die discussies uit de jaren 90 te vermijden.’

De tijden dat een familiebedrijf werd gezien als een tewerkstellingscel voor zonen en dochters, zijn voorbij.
Michel Moortgat
CEO Duvel Moortgat

‘We hebben een scheiding gemaakt tussen de familie en de aandeelhouders, en tussen de aandeelhouders en het management. Daarom hebben we ook externen in de raad van bestuur: Michel Van Hemele (voorzitter sinds 1999, red.), Alain Beyens (ex-CEO van de voormalige koffiegroep Pelican Rouge, ex-AB InBev) en Axel Miller (ex-Dexia, ex-Petercam, ex-CEO van D’Ieteren).’

Moeten nog meer maatregelen vermijden dat een generatiewissel tot problemen leidt?
Moortgat: ‘In het familiecharter gaan we ervan uit dat ik niet de laatste familiale werknemer ben. Maar de volgende generatie, die tussen 15 en 26 jaar oud is, kan alleen op het hoogste managementniveau in het bedrijf komen. Ze moeten een masterdiploma hebben, meertalig zijn, in een assessment aantonen dat ze over de juiste vaardigheden beschikken en eerst vijf jaar ervaring opdoen in een ander bedrijf. We willen het bedrijf niet opzadelen met incapabele familieleden die niet weten wat te doen. De tijden dat een familiebedrijf werd gezien als een tewerkstellingscel voor zonen en dochters zijn voorbij.’

Is er ooit discussie geweest over het feit dat u CEO werd?
Moortgat: ‘De eerste jaren heb ik dat samen met mijn oudste broer gedaan. Maar na een sabbatjaar is hij niet meer teruggekeerd als CEO. Nu denk ik wel dat het makkelijker is een schip te besturen met maar één kapitein. Maar ik besef dat ik maar als CEO aanvaard word zolang ik goede resultaten kan voorleggen. Komen er vier moeilijke jaren, dan kan mijn positie in twijfel worden getrokken.’

Profiel Duvel Moortgat

 Familiale brouwerij van speciaalbieren, opgericht in 1871 door Jan Leonardus Moortgat.

In 2006 nam Duvel Moortgat de brouwerij van Achouffe over, in 2008 de brouwerij Liefmans. In 2010 volgde de overname van de Antwerpse brouwerij DeKoninck. Het bedrijf deed ook overnames in de VS, het VK,Nederland, Tsjechië en Italië.

Duvel Moortgat brouwt de merken Duvel, Vedett, Maredsous, Liefmans, Bel Pils, La Chouffe, Bernard, Ommegang en DeKoninck.

Sluit 2019 af met naar schatting 500 miljoen euro omzet(455 miljoen euro in 2018),60 procent van organische groei en 40 procent van overnames (over de voorbije 20 jaar).

Brutobedrijfswinst: 134 miljoen euro (2018).

Aantal werknemers: 2.000.

 

In de tien jaar na de beursgang deed u de ene overname na de andere. Waarom was het zo belangrijk een hele portefeuille merken te hebben?
Moortgat: ‘In 1999 hadden we één heel sterk merk: Duvel. Maar dat was ook onze zwakte, want we waren er heel afhankelijk van. Biertypes komen en gaan. Ooit was witbier populair, dan weer amberbieren. Het was belangrijk ook andere bieren in onze portefeuille te hebben om een neergang van Duvel op te vangen.’

‘We hebben ook fors uitgebreid van één naar vijf mature biermarkten, waar vooral pilsbier populair is en in grote volumes wordt verkocht. Pas als dat volume niet meer toeneemt of zelfs zakt, beginnen mensen speciaalbieren te drinken.’

Hebt u ondanks het succes ook mislukkingen gekend?
Moortgat: ‘Een fameus voorbeeld - al ben ik stilaan de enige die dat hier nog weet - is Passendale. In samenwerking met de bekende kaasmakerij zouden we een ‘doordrinkspeciaalbier’ brouwen. Die benaming zegt alles al. We wilden speciaal zijn, maar ook niet te speciaal. Niet blond, maar ook niet donker. Een pilsflesje van 25 centiliter maar met een voetglas. We hebben toen op te veel paarden tegelijk gewed. De les daaruit? Als je geen smoel hebt en geen keuzes maakt, misluk je.’

De VS zijn met 36 procent van de omzet uw grootste markt, vooral doordat u daar de brouwerijen Ommegang, Firestone Walker en Boulevard hebt overgenomen. Zijn de grote exportjaren voor Belgische brouwers voorbij?
Moortgat: ‘Dat klopt. Ook bij ons daalde de export 10 tot 20 procent. In de jaren 80 telden de VS 70 brouwerijen, vandaag 7.000. Zowat elk Amerikaans dorp heeft een brouwerij. En ze kunnen verdomd goede bieren maken. Daardoor komt de Amerikaanse bierliefhebber aan zijn trekken met lokale bieren. We zijn dus heel blij dat we daar lokale brouwerijen hebben gekocht.’

Met het mislukte Passendale-bier hebben we op te veel paarden tegelijk gewed. De les daaruit? Als je geen smoel hebt en geen keuzes maakt, misluk je.
Michel Moortgat
CEO Duvel Moortgat

Duvel Moortgat wordt wel eens een goed geoliede marketingmachine genoemd. Stoort u dat?
Moortgat: ‘Bwah... Marketing is belangrijk. Onze overtuiging is: het eerste punt om succesvol te zijn is kwaliteit. De inhoud van het flesje moet onberispelijk zijn. De consument is slim. Je kan hem verleiden met een mooie verpakking of een leuke promotie. Maar als de inhoud niet deugt, komt hij niet terug.’

Hoe moeilijk is het om de Europese succesformule in de VS toe te passen?
Moortgat: ‘Amerikanen zijn heel omzetgedreven: ze willen volumes, schaalgrootte. Wij Belgen denken kleiner en meer in winstmarge. Dat heeft te maken met de omvang van hun markt. Voor hen komt het erop aan zo snel mogelijk marktaandeel te pakken. Die discussie is een uitdaging: wij zijn de baas, maar zij kennen hun markt veel beter.’

‘Als je tien brouwerijen en twaalf merken hebt en in 50 landen actief bent, moet je meer keuzes maken. Je kan niet in elk land elk merk ondersteunen. We investeren alleen in die merken en markten met echt potentieel.’

‘We verwachten veel van China. Daar draaien we dit jaar 30 miljoen euro omzet, volgend jaar 40 miljoen euro, vooral met Vedett White. We gaan ervan uit dat ook in China witbier een instapmodel is voor andere speciaalbieren.’

Family Business Award

Duvel Moortgat, Niko, Spadel en Inex. Die vier familiebedrijven zijn genomineerd voor de Family Business Award, die donderdag wordt uitgereikt door EY, FBN Belgium en Guberna, in samenwerking met BNP Paribas Fortis en De Tijd. We spraken met het boegbeeld van elke familie achter die bedrijven.

Lees dinsdag het verhaal van Jo De Backer, de familiale aandeelhouder van Niko.

 

Speelt u nog altijd met het idee om daar een brouwerij te bouwen?
Moortgat: ‘Vandaag niet, nee. Maar er zit een limiet op het aantal containers dat je over en weer kan sturen. Je vervoert niet alleen bier, maar ook glas, karton en lucht. Maar, brouw je lokaal, dan verlies je de kwaliteitsstempel ‘Belgian Beer’. Ter plaatse bottelen zou een oplossing zijn. We sturen al grote citernes met La Chouffe naar de VS. Dat bier wordt daar afgevuld, waarna de citerne gereinigd wordt en gevuld wordt met het Amerikaanse Tank7 voor de Europese markt. Dat is het voordeel van meerdere brouwerijen te hebben.’

Wat wilt u nog bereiken met de brouwerij? Welke landen, bieren of producten staan in de steigers?
Moortgat: ‘We willen zaadjes planten op vele fronten, die misschien pas over tien jaar iets opleveren. Dat stuit soms op verzet. Moesten we dit jaar echt een eigen kantoor openen in Spanje? Dezelfde vraag stelde de raad van bestuur toen we in 2006 een kantoor in China openden. ‘Michel, is dat nu echt wel nodig?’ Maar kijk waar we nu staan.’

‘Een ander voorbeeld: vorig jaar hebben we een klein bedrijf gekocht dat kombucha (frisdrank op basis van gefermenteerde thee, red.) maakt. Dat sluit aan bij ons productieproces, maar het is thee, een nieuw ingrediënt. Maar vooral, het is niet-alcoholisch. Alcohol komt op termijn nog meer onder druk te staan. Vroeger was de norm twintig alcoholconsumpties per week, nu tien. We moeten voorzichtig omspringen met alcohol, maar het zou voor de mensheid jammer zijn mocht bier verdwijnen? Toch wil ik anticiperen op een periode waarin mensen minder alcohol drinken of alcohol gebannen wordt, ook al zal ik die zelf niet meer meemaken.’

‘Ik ben niet tegen een verdere  herverdelingvan rijkdom’

Michel Moortgat kocht twee jaar geledenhet Flagey-gebouw en is voorzitter van Wiels, het museum voor Hedendaagse Kunst in Vorst. Hij is een fervent kunstverzamelaar en heeft Michael Borremans, Wim Delvoye en Jan De Cock in zijn collectie. De liefde voor cultuur en patrominium loopt als een rode draad door zijn investeringen. ‘Ook Wiels is het slachtoffer van de besparingsoperatie van de Vlaamse regering. Maar als ondernemer begrijp ik wel dat je de tering naar de nering moet zetten. Ik heb liever 6 procent minder voor iedereen, dan dat enkele cultuurhuizen helemaal niets meer krijgen. Daar kan ik dus wel mee leven. Ik vind het wel spijtig voor de projectsubsidies, die met 60 procent veel zwaarder getroffen zijn. Net dat soort experimenten draagt de kiemen in zich van mooie, nieuwe kunst.’

Een petitie tegen de besparingen zou hij niet tekenen? ‘Nee, dat moeten de mensen van Wiels doen. Ik begrijp dat we moeten besparen. We kunnen niet eindeloos boven onze stand leven. En zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Soms moet je drastisch durven in te grijpen. Het is eigenlijk heel simpel: ofwel reduceer je de uitgaven, ofwel probeer je de opbrengsten op te krikken.’

Uit linkse hoek komt vaak de repliek dat er wel nog geld zit bij vermogende families. Kunnen de opbrengsten uit belastingen toch nog omhoog? ‘Ik ben niet tegen een verdere herverdeling van rijkdom. Dat vind ik zelfs evident. De uitgaven in de gezondheidszorg mogen voor mij beperkt worden. Om dat te compenseren zou het me niet storen dat ik meer moet betalen voor een doktersbezoek dan iemand die het minder breed heeft. De sterkste schouders moeten de zwaarste lasten dragen. Dat kan ook via andere belastingen, waar vermogende mensen meer toe bijdragen. Maar voor je zoiets doet, moet eerst het hele belastingsysteem herbekeken worden. Er moet eens nagedacht worden over welke belastingen we echt willen.’

 

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect