‘Een nieuwe fabriek in België? Liever niet'

Mondelez is een beursgenoteerde Amerikaanse multinational die zoete en zoute snacks verkoopt. Bekende merken zijn Lu, Milka, Côte d’Or, Tuc, Oreo, Philadelphia, Belvita, Cadbury, Mikado, Stimorol en Toblerone. In 2016 bedroeg de omzet 25,92 miljard dollar, de nettowinst 1,66 miljard dollar.... ©Siska Vandecasteele

Sinds Dirk Van de Put een half jaar geleden bij Mondelez aan de slag ging, is hij de Belgische CEO die de meeste mensen aanstuurt. Zijn missie? De verkoop van Côte d’Or, Lu en Oreo opdrijven. ‘Het bedrijf heeft het nodig iets anders te doen dan op de kosten te focussen.’

Ontspannen achteroverleunend, het hemd twee knoopjes open en een kamerbrede glimlach: op het eerste gezicht merk je bij Dirk Van de Put niet dat je voor een van de belangrijkste Belgische CEO’s van een buitenlands miljardenbedrijf zit. Hij voelt zich naar eigen zeggen ook nog altijd de dj van een lokale radiozender die hij in zijn studententijd was. Of de dierenarts die hij had kunnen worden toen hij in 1985 afstudeerde in Gent.

Toch bracht zijn carrière hem niet naar grote radiostudio’s of dierenziekenhuizen, maar naar de directiekamers van megacorporates als Coca-Cola, de Amerikaanse snoepreus Mars, de Franse zuivelgroep Danone en de farmagroep Novartis. CEO werd hij pas in 2011, bij het familiale Canadese frietbedrijf McCain.

Zes maanden geleden ruilde hij de wereld van de friet voor die van chocoladerepen en Tuc-koekjes. In het Mondelez-hoofdkantoor in Chicago kreeg hij een stevige uitdaging op zijn bord, zegt hij tijdens een blitzbezoek aan het Belgische kantoor naast het station van Mechelen. ‘Het is veel moeilijker langetermijnbeslissingen te nemen in een beursgenoteerd bedrijf als Mondelez omdat wat op korte termijn met het aandeel gebeurt ook erg belangrijk is.’

Waarom hebt u dan het familiale McCain ingeruild voor het hectische Mondelez?
Dirk Van de Put: ‘Voor de uitdaging: ik wou iets nieuws doen. Ik kreeg de unieke kans een publiek bedrijf te runnen en daar zeg je niet zomaar nee tegen. En ik voel graag de stress, de adrenaline en de kick die gepaard gaan met deze job.’

Hoeveel keer per dag kijkt u naar de koers van het aandeel?
Van de Put: ‘Zo weinig mogelijk. (lacht) Je mag de stress niet aan het hart laten komen, want anders... Mijn devies: je moet een bedrijf leiden als een dirigent: met je rug naar het publiek en de blik op de mensen van het bedrijf. Het aandeel zal zijn wat het is. Bovendien hebben de langetermijninvesteerders vrij gezonde verwachtingen van het bedrijf. Het probleem voor mij zijn de kortetermijninvesteerders, die echt zoeken naar een sprong van het aandeel. Zij zien graag een overname, een verkoop of een fusie. Maar je kunt een bedrijf niet runnen door je alleen op de korte termijn te baseren.’

Dunnere Oreo’s

De supermarkten staan nog meer onder druk dan enkele jaren geleden. Wat betekent dat voor Mondelez?
Van de Put: ‘Supermarkten hebben het moeilijk omdat grote vernieuwingen plaatsvinden. Denk aan de opkomst van e-commerce, discountsupermarkten (zoals Aldi en Lidl, red.) en convenience (buurtwinkels, red.). Dat leidt tot een consolidatie of een hogere druk op de producenten zoals wij.’

Is de druk echt toegenomen?
Van de Put: ‘Ik vind van niet, maar sommige collega’s vinden van wel. In de VS groeit de markt voor dagelijkse voedingsproducten niet meer. Wij verkopen snacks en die sector boert goed, waardoor wij minder druk voelen.’

Misschien hebt u meer last van de druk van aandeelhouders, die meer winst willen?
Van de Put: ‘In de afgelopen vijf jaar heeft dit bedrijf in de kosten gesneden, waardoor onze bottomline (winst, red.) van 10 naar 17 procent is gestegen. Mijn rekrutering kwam er omdat we met een nieuwe strategie willen beginnen. Die zal meer focussen op omzetgroei. Ik denk dat wij een van de sneller groeiende bedrijven van de voedingssector kunnen worden. Het bedrijf heeft het echt nodig om iets anders te doen dan op de kosten te focussen.’

Valt er nog veel te innoveren met koekjes en chocoladerepen?
Van de Put: ‘Ongeveer 12 procent van onze verkoop komt van producten die in de jongste drie jaar gelanceerd zijn. We innoveren met kruisingen van koekjes- en chocoladeproducten. Zo hebben we Tuc-koekjes gelanceerd met chocolade errond. We hebben ook dunne Oreo-koekjes in de rekken gelegd. Die zijn ontwikkeld in China, want daar vonden ze dat Oreo’s te dik waren.’

Maar er komen geen nieuwe merken of totaal nieuwe producten?
Van de Put: ‘Toch wel. We hebben onlangs in de VS het ambachtelijke koekjesbedrijf Tate’s Bake Shop overgenomen. Dat is opgericht door een vrouw die in haar keuken koekjes bakte.’

Consumenten zijn op zoek naar kleinschalige, ambachtelijke voeding. Dat is toch een grote uitdaging voor een bigfoodbedrijf als Mondelez?
Van de Put: ‘Voor ons betekent die tendens dat we twee modellen moeten uitwerken. Ons model met grote wereldmerken levert nog altijd de meeste groei op, maar tegelijk zullen we een model gebaseerd op kleinere, meer unieke merken moeten ontwikkelen. Een aantal van die merken kunnen we zelf lanceren of kopen om ze op een grotere schaal uit te rollen. Vergeet niet: als wij 3 procent willen groeien, moeten we 800 miljoen dollar omzet extra genereren.’

Toen een dame begon te huilen in mijn kantoor, ben ik een ander soort leider geworden.
Dirk Van de Put
CEO Mondelez

De vraag naar authentieke producten is groot, maar ook die naar gezondere producten met minder suiker. Hoe gaat u daarmee om?
Van de Put: ‘We verminderen het suiker-, vet- of zoutgehalte. De Prince-koeken bevatten sinds 2014 15 procent minder vet. Uiteraard zonder de smaak te veranderen. Als mensen een koekje of chocolade eten, willen ze wel een echt product. De groep die op zoek is naar producten met aanzienlijk minder suiker is vrij klein. Daarom lanceren we ook een aparte reeks producten.’

De fruit- en groenteondernemer Hein Deprez beschuldigde de voedingsbedrijven er onlangs van mensen van in de wieg verslaafd te maken aan suiker, vet en zout. Voelt u zich aangesproken?
Van de Put: ‘Ik denk dat hij dat zegt omdat hij in een groentebedrijf werkt (glimlacht). Als het over baby’s en kinderen gaat, moeten er regels zijn over wat zij mogen eten en wat niet. Maar ik denk dat volwassenen zelf kunnen beslissen over hoe ze willen leven. Dat neemt niet weg dat voedingsbedrijven initiatieven moeten nemen. Via voorlichting proberen wij consumenten goed te informeren.’

©Siska Vandecasteele

Het milieu is nog zo’n heet hangijzer. Hoe gaat Mondelez om met de plasticproblematiek?
Van de Put: ‘We maken onze verpakkingen zo veel mogelijk recycleerbaar. Maar dat is niet makkelijk. Idealiter gebruik je maar één soort plastic in een verpakking, maar dat is door de voedselveiligheid niet altijd mogelijk. Ten tweede moeten landen de infrastructuur hebben om de recyclage te organiseren. In België is dat goed te doen, maar in de VS wordt maar 4 procent van het ingezamelde afval gerecycleerd. Maar ik denk dat er door de huidige discussie serieus wat vooruitgang zal komen.’

In België wordt vaak geklaagd over de loonkosten. Hoe scoren we daarvoor in de interne benchmark bij Mondelez?
Van de Put: ‘We zijn actief in 160 landen en België vertegenwoordigt ongeveer 1,5 procent van onze omzet. In onze raad van bestuur leeft duidelijk het idee dat het in België en Frankrijk vrij moeilijk is dingen te veranderen. Als we een nieuwe fabriek zouden bouwen en België zou worden voorgesteld als bestemming, dan zou geen makkelijke discussie volgen. Liever niet, is dan de mening van de raad van bestuur. Spijtig, want als Belg is dat moeilijk te accepteren.’

En wat is dan de reden?
Van de Put: ‘De hoge loonkosten, de sociale kosten, de flexibiliteit van de sociale partners. Het verschil tussen de VS en België is enorm. Toch hebben we in Herentals onze op een na grootste fabriek van Europa.’

Mensen die u kennen, omschrijven u veeleer als een soort coach dan als een manager. Vanwaar komt die houding?
Van de Put: ‘Die is er gekomen tijdens mijn eerste job als general manager, in Argentinië. (fijntjes) Ik was erg intens en op een bepaald moment is een dame beginnen te huilen in mijn kantoor, waarna ze haar ontslag indiende. ‘Het is geen plezier om voor jou te werken’, zei ze. Dat was een moment waarop mijn ogen opengingen. Tot dan dacht ik dat een manager de sterke man moest zijn die weet wat moet gebeuren en die ervoor zorgt dat zijn team dat uitvoert… Daar ben ik beginnen over na te denken. Zo ben ik bij een coachende rol terechtgekomen.’

Ik heb een persoonlijke coach, die soms meegaat naar vergaderingen. Hij legt die stil als ze niet goed verlopen.
Dirk Van de Put
CEO Mondelez

‘Ik geloof niet meer in command and control, maar in empowerment: mensen de vrijheid geven de zaken te doen die ze willen doen. Ik kan makkelijk delegeren. Ik reflecteer graag met mijn medewerkers: hoe zou ik het doen, hoe zij? Dat is de grootste verandering die Mondelez zal zien. De mensen die de nationale afdelingen leiden, zijn in charge.’

U wordt zelf ook gecoacht.
Van de Put: ‘Met mijn coach zit ik samen voor ik naar belangrijke vergaderingen ga. Hoe ga ik daar binnenkomen? Hoe ga ik praten? Ik neem hem soms mee naar vergaderingen en dan debriefen we na afloop. Hij stopt de vergadering soms. ‘Het loopt niet goed, Dirk. Je hebt een verkeerde positie ingenomen. Dat is een onredelijke manier van denken.’ Het is heel belangrijk dat mensen voelen dat ze kunnen zeggen wat ze willen zeggen, zonder een façade te moeten optrekken. Soms spelen mensen in vergaderingen een rol, omdat ze de CEO willen behagen en dat is heel gevaarlijk.’

Is de coach uw enige adviespunt?
Van de Put: ‘Uiteraard niet. Uiterst belangrijk is de raad van bestuur, met mensen als Heineken-topman Jean-François van Boxmeer. Hij is een geweldige leider met heel veel ervaring en is een klankbord voor mij. Hij is trouwens ook van Mechelen. In onze raad zetelt ook Joseph Neubauer, de oud-CEO van het cateringbedrijf Aramark. En Nelson Peltz. Hij is een activistische aandeelhouder, maar we komen erg goed overeen en we voeren boeiende discussies.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud