Het koelste bedrijf ter wereld

Carlos Brito: ‘Als manager heb je geen recht om God te spelen.’ © Sofie van Hoof

‘Wij zijn geen bedrijf dat onze mensen fun belooft.’ Carlos Brito, de topman van AB InBev, windt er geen doekjes om. Met een leger zelfgetrainde whizzkids en een ijskoude financiële logica verovert hij de wereld. En uw glas. ‘Brito is de meest veeleisende mens die ik ken. Maar er bestaat geen eerlijkere leider.’ Achter de schermen van het koelste bedrijf ter wereld.

Niet iedereen lust de bedrijfscultuur bij de grootste brouwer ter wereld. Dat blijkt uit de talrijke gesprekken die we voerden met mensen die bij AB InBev werken of gewerkt hebben. Maar dat deert topman Carlos Brito niet. ‘In elk bedrijf zijn er 20 procent trekkers, 70 procent volgers en 10 procent van wie je af moet. Die doen toch niets anders dan zagen.’

Wie de sfeer bij de Belgische multinational wel kan smaken, is de 32-jarige Amerikaanse ingenieur John Rogers. We bellen hem terwijl hij op de luchthaven aan de check-in staat. De voorbije drie jaar - sinds hij bij AB InBev aan de slag ging - is hij altijd onderweg om zijn targets te halen. ‘Ik ben opgegroeid op een boerderij. Mijn ouders waren boeren. Ik ben een dromer. Daarom heb ik gesolliciteerd voor een job bij AB InBev. Ik wil de wereld veranderen, met de grootste problemen bezig zijn. Zoals de bevolkingsexplosie en het voedselprobleem.’

Tijdens zijn eerste interview gooide hij zijn droom al op tafel. ‘In veel bedrijven zou zoiets worden weggelachen. Niet bij AB InBev. In totaal waren er negen interviews voor ik de job kreeg. Telkens met een senior manager of een vice president. Ja, aan het einde was er ook een gesprek met Brito. In elk gesprek werd ik aangemoedigd om te dromen. AB InBev is de grootste afnemer van mout ter wereld. De helft van 5 miljoen ton nemen we rechtstreeks af van 20.000 boeren, die daarnaast ook andere gewassen verbouwen. Zo’n bedrijf heeft een impact op de voedselketen. Ik zit hier goed, want hier kan ik mijn levensdroom realiseren.’

Grote dromen

Dream big. Think big. Door zo te denken heeft Brito - geen Mr. Brito en zeker niet Carlos - in 25 jaar tijd het grootste bierbedrijf ter wereld gebrouwen. Deze week kondigde hij aan dat hij overnamegesprekken opstart met SABMiller, de tweede grootste brouwer ter wereld. Als de gesprekken op iets uitdraaien - wat bij Brito doorgaans het geval is - wordt AB InBev het zesde grootste beursgenoteerde bedrijf ter wereld. Niet slecht voor een Braziliaan die met weinig begonnen is.

‘Het kost je evenveel energie om groot te dromen als klein’, is een van zijn favoriete uitspraken. Maar dromerig kan je de bedrijfscultuur niet noemen. AB InBev is een meritocratie van de zuiverste soort. Jonge afgestudeerden zoals Rogers worden er via interne managementprogramma’s omhooggeduwd en krijgen er kansen die ze nergens anders krijgen. Maar voor de middelmaat en de achterblijvers is er geen genade. In dodelijk eerlijke feedbackgesprekken worden ze onverbloemd op hun tekortkomingen gewezen. Afhankelijk van het perspectief is AB InBev het coolste of het koelste bedrijf ter wereld. Wat iedereen wel toegeeft: het systeem dat Brito - bijnaam La Maquina - op poten heeft gezet, blinkt uit in efficiëntie. Rogers: ‘Het is niet te geloven hoe alles klopt, tot in de kleinste details.’

Maniakaal kostenbewust

Brito is maniakaal kostenbewust. Per 100 dollar omzet boekt de groep een operationele kasstroom van 39 dollar, het dubbele van Heineken. Dat doe je niet door geld door deuren en vensters buiten te gooien. Brito heeft bedrijfswagen noch chauffeur. Hij reist de wereld rond met commerciële luchtvaartmaatschappijen. Economy voor korte afstanden, business voor lange. Geen privéjets. ‘Natuurlijk is dat tijdverlies’, zei hij in een speech over leiderschap aan de studenten van Stanford, de businessschool waar hij zelf ook afstudeerde. ‘Maar het moet. Ik slaap in dezelfde hotels als onze mensen, eet hetzelfde eten. Statussymbolen zijn vernietigend voor onze bedrijfscultuur.’ Brito zal je zelden in een duur pak aantreffen. Doorgaans loopt hij rond in jeans met een hemd of polo van een van de huismerken. Hij heeft geen eigen bureau, maar deelt een grote tafel met zijn ‘direct reports’. En hoewel iedereen in het bedrijf de man van ver herkent, heeft hij altijd de badge met zijn naam op de broeksriem gespeld.

Dat heeft niets met valse bescheidenheid te maken. Hij doet die dingen niet omdat ze goed staan, wel uit pure noodzaak. Brito staat bekend als een emotieloze en meedogenloze cost-cutter. De enige manier om daarmee weg te komen, is jezelf op die manier te gedragen. Leading by example. De wijze waarop hij met zijn leger soldaten in 2008 bij Anheuser-Busch - zijn vorige grote prooi - neerstreek, had volgens ingewijden iets weg van een militaire invasie. Hij sneed 1.400 jobs weg, 6 procent van het personeelsbestand. Hij verkocht voor 9,4 miljard dollar aan activa. ‘Vijf privéjets, een helikopter,... Daar viel heel wat vet weg te snijden’, herinnert Alain Beyens, zich. Beyens is vandaag CEO bij de koffiebrander Pelican Rouge, maar jarenlang rapporteerde hij rechtstreeks aan Brito. ‘De enige reden dat ik weggegaan ben, is dat ik zelf CEO wilde worden. Maar ik heb daar graag gewerkt en veel geleerd. Bijvoorbeeld dat slechts een kleine groep van mensen bepaalt waar je bedrijf naartoe gaat.’

Zero-based budgetting is heilig voor Brito. Elk jaar worden alle kosten opnieuw in vraag gesteld. Dat gaat ver. Kleinere labels op bierflesjes, dunner glas, dunner karton voor de sixpacks. Hij speelt het hard ten aanzien van de leveranciers. Budweiser wordt gerijpt op beukenhouten spaanders. Dat zou de smaak ten goede komen. De ene dag wordt zo’n houtleverancier nog opgevoerd in advertenties voor Budweiser, de volgende dag wordt hij koudweg aan de kant geschoven omdat een ander goedkoper is. Beechwood Corporation uit Tennessee ging failliet nadat Brito het contract had stopgezet. Eigenaar Tom Urani dronk voor de draaiende camera’s zijn laatste pint. Die proefde bitter.

‘De cultuur is hard. Niet iedereen is gemaakt voor InBev’, zegt Jo Van Biesbroeck. Hij kan het weten. De topmanager werkte sinds 1978 bij de Leuvense brouwer en was een van de belangrijke architecten van de fusie tussen het Belgische Interbrew en het Braziliaanse Ambev in 2004. De voorbije twaalf jaar rapporteerde hij rechtstreeks aan Brito, tot drie weken geleden was hij zijn directeur strategie en hoofd van de export. Sinds 1 september ging hij aan de slag als zakelijk leider van de voetbalclub Anderlecht. Maar hij blijft vergroeid met zijn vorige werkgever. Als hij praat over AB InBev is het nog altijd in de wijvorm. ‘Brito zegt altijd dat AB InBev geen bedrijf is dat onze mensen fun belooft. Dat klopt. Fun is iets dat je met je kinderen hebt op het strand. Wij werken niet omdat het plezant is, maar om resultaten te halen. Het plezier haal je uit het behalen van die resultaten.’

Bij AB InBev wordt de lat hoog gelegd. Zeer hoog. Wie erover springt, wordt rijkelijk beloond, met bonussen in geld en aandelen die kunnen oplopen tot enkele keren het jaarloon. Ieder krijgt jaarlijks vijf concrete doelstellingen. Wie, goede intenties en harde inzet ten spijt, de doelen niet haalt, kan naar zijn variabele verloning fluiten. Van Biesbroeck: ‘Een meritocratie, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Je moet consequent zijn. Anders werkt het systeem niet.’ ‘Klopt’, zegt ook Ignace Van Doorselaere. De CEO van het lingeriebedrijf Van de Velde leerde veel van zijn tijd bij InBev. ‘Als ik van een ding spijt heb, is het dat ik er te vroeg ben weggegaan.’

Brito verdiende in 2014 2,4 miljoen euro in salaris en bonussen. De succesvolle inlijving van Anheuser-Busch leverde hem persoonlijk geen tientallen, maar honderden miljoenen op aan aandelenopties. Aan de primussen van Stanford zei hij: ‘We zijn geen socialisten. Het is onfair om mensen die niet gelijk zijn gelijk te behandelen. Verschillende mensen behandel je op een andere manier. Dat is fairness.’ Hij gelooft niet in personeelsvoordelen allerhande. ‘Waarom zou ik mijn werknemers een bedrijfswagen geven of gratis bier? Wie zijn resultaten haalt, verdient genoeg om zijn eigen auto naar keuze te kopen, en zijn eigen bier.’

Opgebrand

De concurrentie binnen teams is vaak hard omdat verschillende teamleden dezelfde doelstellingen krijgen. In het beste geval bevordert dat het teamwerk, in het slechtste geval staan collega’s elkaar naar het leven. Sommige ex-werknemers klagen anoniem over een uitputtende concurrentiestrijd. Bij AB InBev worden werknemers bewust uit hun comfortzone geduwd. Omdat Brito gelooft dat mensen ‘het best presteren onder druk’. Jo Van Biesbroeck: ‘Ik heb dat altijd zo ervaren. Tijdens mijn carrière bij InBev heb ik het meest geleerd in die periodes dat ik ver buiten mijn comfortzone werd gedreven.’ Managers roteren er snel. Om de twee, drie jaar krijgen ze een nieuwe, grotere uitdaging. De keerzijde daarvan, klagen sommige bronnen, is dat mensen snel opgebrand geraken. ‘Er is niets stabiel omdat iedereen voortdurend in beweging is. Zodra iets is opgebouwd, staat de volgende manager al klaar.’

In een meritocratie zoals die bij AB InBev valt moeilijk te overleven als je er niet in bent opgegroeid. Daarom koopt de groep zo weinig mogelijk mensen weg bij andere bedrijven. Headhunters zijn geen graag geziene gasten bij de brouwer. Brito heeft zelfs een diep misprijzen voor wat hij ‘the rentals’ noemt. ‘Met een gehuurde wagen rij je onvoorzichtig. Hetzelfde geldt voor huurlingen in het bedrijfsleven. Die denken enkel aan de korte termijn.’ Voor managers die vooral bezig zijn met het opsmukken van hun cv is geen plaats in het koninkrijk van de bierkoning. Hij stelt zijn leger liever samen met zelfopgeleide soldaten, van wie hij verwacht dat ze zich gedragen als eigenaren en niet als loonslaven. ‘Ja, ik voel me eigenaar van dit bedrijf’, zegt de Nederlandse projectdirecteur Hester Van Lint. ‘Dat uit zich in kleine dingen. Ik reis veel. Als ik aankom in Schiphol zou het nooit in me opkomen 60 euro aan een taxi te spenderen. Ik neem gewoon de trein.’ Adrien Mahieu, directeur marketing, denkt er net zo over. ‘Mijn ouders en broer runnen een bedrijf van koelinstallaties. Mijn broer verwijt me soms dat ik me meer eigenaar voel van AB InBev dan van het familiebedrijf.’

Naast ‘huurlingen’ is er in het bedrijf ook geen plaats voor de ‘middelmatige mensen’, in de woorden van Brito. ‘Uitstekende mensen trekken uitstekende mensen aan. Middelmatige mensen trekken middelmatige mensen aan. Die werken graag samen: ze geven elkaar gemakkelijke doelstellingen, die ze vervolgens niet eens moeten halen om hun bonussen te krijgen. They party every milestone, zelfs als er niets te vieren valt. Middelmatige mensen horen thuis in middelmatige bedrijven. Die bedrijven hebben een feelgooddepartement.’ Dat soort departementen sluit Brito zodra hij daar de kans toe krijgt. Bij InBev wordt niet snel iets gevierd. Jo Van Biesbroeck: ‘Als je een succes boekt, zegt Brito: ‘That’s great, man. And what’s next?’ Het is de meest veeleisende mens die ik ken, maar tegelijk ken ik geen eerlijkere leider. Moeilijke boodschappen worden niet ingepakt, maar respectvol overgebracht. Onversneden. Als iets hem stoort in een vergadering, zal je dat meteen na de vergadering horen. Dan roept hij je even binnen. Je weet altijd waar je aan toe bent.’

Voor Brito is feedback bijna een mensenrecht. ‘Als manager heb je geen recht om God te spelen en informatie achter te houden voor je werknemer’, vindt hij. ‘Want elke man of vrouw heeft maar één leven. Misschien kan hij zich herpakken. Of anders is hij in een ander bedrijf mogelijk wel een uitblinker.’ Als een underperformer na enkele maanden tot een jaar geen betere resultaten kan voorleggen, is het game over. Meestal komt het niet zover en gaan de betrokkenen zelf weg. ‘Het is onjuist dat wij mensen kraken’, zegt Van Biesbroeck.

‘Brito is een meester in het omzetten van slecht geld in goed geld’, zegt Van Doorselaere. Slecht geld gaat naar procedures, overhead, statussymbolen... Goed geld gaat naar innovatie, merken en goede mensen. AB InBev heeft de voorbije twintig jaar zwaar geïnvesteerd in zijn talentfabriek. De Vlaamse Bieke Teerlinck is nog maar net veertig, maar schopte het wel al tot een van de vice president people in New York, waar ze onder meer verantwoordelijk is voor talentmanagement.

‘We zijn een van de grootste vijf consumptiegoederenbedrijven in de wereld, maar hebben tegelijk een familiaal aandeelhouderschap’, zegt ze aan de telefoon vanuit New York. ‘Dat betekent dat de schaal er is om dingen te doen voor onze mensen, en het langetermijnperspectief. Dat is een heel krachtige combinatie’ AB InBev is een populair bedrijf bij ambitieuze high potentials. Teerlinck: ‘Vorig jaar hadden wij ruim 100.000 kandidaten voor 165 Global Management Trainee-posities voor jonge afgestudeerden.’

Via allerlei leiderschapsprogramma’s, zoals de interne MBA van een jaar, worden jonge managers gegist in de bedrijfscultuur. Het is geen toeval dat Rogers jong van Harvard weggeplukt werd en vervolgens langdurig geïnterviewd door toplui van het bedrijf. Brito en zijn luitenants beschouwen nieuw talent aantrekken als hun kerntaak, belangrijker nog dan bier brouwen. ‘Of ik gebrainwasht ben?’, lacht Rogers. ‘Ik vind van niet. Ons systeem is er net op gericht om elkaar voortdurend uit te dagen. Geloof me, AB InBev is geen huis van jaknikkers.’

En toch schuilt daar het gevaar. Beyens: ‘Je riskeert dat je uitkomt met een monocultuur van mensen die op dezelfde manier denken en handelen.’ ‘Niet mee eens’, reageert Van Biesbroeck: ‘AB InBev produceert bier, geen klonen van Brito. Ik ben geen kloon van Brito. Zelfs niet na al die jaren.’

Fanatici

En toch. Jim Collins, een Amerikaanse auteur van businessboeken en tevens een AB InBev-kenner, waarschuwde in een boek over de obsessieve bedrijfscultuur voor het volgende: ‘Als fanatici samenkomen met andere fanatici, dan is het multiplicerende effect onstopbaar.’

Het wordt interessant om te zien of en hoe de bedrijfscultuur verandert de volgende jaren. Philippe Haspeslagh, voormalig decaan van de managementschool Vlerick en specialist in fusies en overnames: ‘De kerncompetentie van AB InBev is performancemanagement en niet bier verkopen. Het bedrijf realiseert zijn groei via overnames, in een verzadigde biermarkt. Het koopt groei. Wat je ziet bij andere seriële overnemers, zoals de oliereus ExxonMobil, is dat die vlieger op de lange duur niet opgaat. Als de deal met SABMiller doorgaat, zijn ze nog vijf jaar zoet met synergieën realiseren en de boel te integreren. Daarna heb je een ander recept nodig om te groeien. En dan heb je een wellicht een ander soort talent nodig.’

Een bron verwoordde het zo: ‘Brito heeft een leger van hyperambitieuze whizzkids op de been gebracht en die allemaal getraind op dezelfde wijze. De wapens waarmee ze geleerd hebben te schieten zijn zero-based budgeting en cost cutting. Maar als het leger te groot wordt en er is geen externe vijand meer, dan moeten ze leren andere wapens te hanteren. Anders schiet dat leger op termijn zichzelf kapot.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud