Jef Colruyt: ‘Ik wil bij ons geen prins Filip-toestanden'

©Dieter Telemans

Hij bouwde een miljardenbedrijf op intuïtie en familiegeschiedenis. Omgaan met het leven leert hij uit de brieven van zijn overgrootvader. Ontbijt met De Tijd.

Of hij zin heeft in ontbijt van bij Delhaize, vraag ik. Fruitsap? Groentesap? Granola? Muesli? Yoghurt? Blauwe bessen? Rode misschien? Ik peil de blik van de CEO van Colruyt Group. Ongeloof, dan een lachje, maar vooral ongeloof. ‘Allez, makker. Nee… Echt? Ik zou dat echt niet op tafel zetten. Doe het maar niet. Of laat mij wat fruitsap uitschenken voor ons twee en stop daarna de fles weg. En straks eet ik misschien een yoghurtje.’

Fruitsap uit de Delhaize? Allez makker, ik zou dat echt niet op tafel zetten.
Jef Colruyt
CEO Colruyt

Het is woensdagochtend, Jef Colruyt (59) schudt het hoofd en we gaan zitten aan de keukentafel in Villa Heulenberg, de verbouwde woonst van de familie vlak bij de hoofdzetel van Colruyt Group in Halle. Vandaag is het een opleidingscentrum voor het bedrijf en het decor voor de raden van bestuur en de directiecomités - Colruyt heeft er eentje gepland na dit gesprek. Hij laat een portie koffiekoeken, bedoeld voor een van die vergaderingen, aanrukken, wat vers fruit, koffie voor de fotograaf en mij en zwarte thee voor zichzelf. Het potje yoghurt zal hij het hele gesprek lang niet aanraken. De concurrentie, weet u wel.

Al 24 jaar - Colruyt werd in 1994 CEO op zijn 36ste, toen vader Jo onverwacht overleed - blaast ze in zijn nek. De toon van de eerste krantenartikels waarin hij als topman opduikt, hebben gek veel weg van die van vandaag. ‘Kan Colruyt wel blijven groeien?’ 1995: Delhaize ging in het offensief, GB had grootse plannen en met Aldi was het altijd opletten. Net geen kwarteeuw later zijn de omzet, winst en aandelenkoers van Colruyt een veelvoud van toen. De groep ging van 7.000 naar meer dan 29.000 werknemers, de concurrentie is heviger dan ooit, maar Colruyt is wel marktleider. En in het supermarktimperium zijn er bio- en babywinkels, een foodservice, tankstations en windparken bijgekomen.

Ontbijt met De Tijd

Halle, 8.15 uur, Villa Heulenberg

Met Jef Colruyt spreken we over de factor-Jef, de dictatuur van de budgetten en de kwestie van zijn opvolging.

Waar zit de factor-Jef in dat spectaculaire groeiverhaal? ‘Ik had het voordeel dat de Colruyt-formule haar puberteit al had doorgemaakt. Haar existentiële momenten. In de jaren zestig, toen we met eigen supermarkten begonnen, met de komst van software en een informaticasysteem. In de jaren zeventig, toen we te weinig financiering hadden en naar de beurs gingen. En met de crisis van de jaren tachtig, toen we te snel groeiden en de komst van Aldi onderschatten. We hebben dat verwerkt en we hebben daaruit geleerd: hoe we moesten communiceren naar de buitenwereld, hoe stevig onze financiële basis moet zijn. Met de komst van de barcode in 1987 (voordien moesten klanten producten inclusief ponskaarten uit de rekken nemen, red.) konden we doorpakken.’

Hij vertelt het alsof het vanzelf gebeurde. Maar onderweg twijfelde hij, jarenlang zelfs. ‘Ik heb altijd dingen aangevoeld. Ik drijf op intuïtie. Over waar we als maatschappij naartoe gaan. Welke rol Colruyt moet spelen in dat proces. Hoe we konden meebewegen, hoe we trends voor konden zijn, héél belangrijk en voor een stuk onze kracht. Denk aan ecologie, dat vroeger iets van de Green-peace-boys was, maar nu overal is.’

‘Ik heb mijn inschatting lang te weinig vertrouwd. Ik schreef ’s avonds mijn ideeën neer, en ’s ochtends dacht ik: wat is dat hier? Kan ik daarop voortgaan? Als ik een boodschap aan de jonge Jef kon geven: twijfel niet te veel aan jezelf. Heb vertrouwen. Ik twijfel vandaag nog altijd, vaak en regelmatig, maar die twijfel staat me niet meer in de weg.’

Hoe voedt hij zijn intuïtie? ‘Ik praat met mensen, ik loop rond, ik ga naar een stad en ik vraag me af: wat beweegt hier? Welk gevoel hangt hier? Wat zegt dit mij over de maatschappij?’ En hij leest, minder dan hij zou willen, dat wel. ‘Je moet dingen lezen die je een zicht geven op wat écht in de wereld speelt. In The Economist staan goede artikels. Mijn vader ging er ook naar op zoek, hij las Time, ’s avonds met een sigaar in de zetel. ‘In dat magazine las hij in de jaren zestig over IBM en een van hun eerste moderne computersystemen. Hij haalde voor 15 miljoen frank zo’n ding binnen bij Colruyt en onze informatisering zat in gang, niet evident.’

©Dieter Telemans

Er is altijd de familiegeschiedenis om in te graven. ‘Een deel van het succes van Colruyt Group is dat we consistent zijn en vasthouden aan wat de vorige generaties hebben vastgelegd. De focus op het positieve in de mens, respectvol gedrag, dat winst nooit vooropstaat, maar het gevolg is van wat we doen.’

Dat wordt moeilijker naarmate je bedrijf groeit, geeft hij toe. Colruyt is vandaag meer dan 7,5 miljard waard op de beurs. ‘Dat geeft een zekere financiële druk, maar het komt erop aan je bedrijf daartegen te beschermen. Kwartaalcijfers, daar doen we niet aan. En iedereen bij ons weet dat we intern geen te zware nadruk leggen op de halfjaarcijfers.’

‘De dictatuur van de budgetten, waarbij cijfers moeten worden gehaald en er eindeloos wordt vergaderd over hoe de lat nog op een hoger cijfer kan worden gelegd, bestaat bij ons niet. Raden van bestuur waar de hele tijd gepalaverd wordt over waarom een budget nu gehaald is of niet: evenmin. In mijn ogen is dat bezigheidstherapie. Onze mensen weten wel heel goed wat we met hen en met onze winkels willen bereiken. En dat werkt.’

Colruyt houdt van beeldspraak met bomen en andere planten. Het staat op de muur gedrukt in een van de aanpalende vergaderzalen: een plant groeit niet door eraan te trekken, wel door licht, water en goede grond. Misschien inspireert het fruit op tafel, maar Colruyt vertelt hetzelfde verhaal nog eens aan de hand van een appel. ‘Ik heb de indruk dat sommige bedrijfsleiders vooral bezig zijn met het opblinken van hun appels, in plaats van met de gezondheid van hun boomgaard.’

Als we doorvragen over welk model nu echt de meeste kwaliteiten heeft, neemt hij gas terug. ‘Ik wil niet oordelen. Ik vind ons model beter, het is het enige waarin ik kan functioneren, maar of het op lange termijn ook beter werkt… Ik denk van wel, maar ik weet het niet zeker. Je kunt ook heel lang, heel veel geld verdienen met een niet-duurzaam bedrijf. Maar blijft dat duren?’

Bij Colruyt moet het blijven duren. De familie, die meer dan de helft van het bedrijf bezit, heeft geen keuze, legt Colruyt uit. ‘Elke generatie vermenigvuldigt het aantal telgen. Ik ben de derde generatie, en die is met 40. De volgende is met 120. Ofwel ga je voor de route waarbij sommige takken andere uitkopen, ofwel doe je het allemaal samen. Wij zijn altijd voor samen gegaan.’

De voorbije jaren stampten de Colruyts een stichting uit de grond waarin de verschillende generaties elkaar ontmoeten. ‘We hebben talloze workshops gehouden om na te denken: wat zijn onze gemeenschappelijke waarden? Gelden ze nog? Welke willen we erbij? Hoe gaan we ze in de praktijk brengen? De ouderen dachten apart na, de jongeren ook, vervolgens samen. Er werd gedebatteerd, uiteindelijk gestemd. En nu is er een charter op de familiewebsite. Iedereen weet: daar staan we voor, daar houden we ons aan. En binnen vijf jaar frissen we het weer op.’

Soms betrap ik er mezelf op dat ik denk: nú weet ik het. En dan is er die stem: ‘Jef, zijde zeker?’
Jef Colruyt
CEO Colruyt

Hij haalde inspiratie bij de familie Mulliez, de zakenfamilie achter de Franse retailketen Auchan. ‘Zij hadden een gelijkaardig mechanisme ingevoerd om te verzekeren dat het familiebedrijf kon overleven.’ De Colruyts en de Mulliezs hebben al jaren contact. ‘Ik heb veel gepingpongd met Gérard Mulliez, nu 80 en niet meer operationeel betrokken. We belden elkaar, gingen elkaar bezoeken. Nu gebeurt dat met de jongere generatie. Ik ken veel Europese supermarktfamilies, je komt veel volk tegen, maar de Mulliezs en de Colruyts hebben een gelijkaardige filosofie. We delen iets qua genetica. Gérard staat voor: voetjes op de grond, scherpzinnig, commerce doen mét aandacht voor duurzaamheid. Er is verwantschap.’

De thee en koffie zijn op, de koeken ook, het ontbijt van Delhaize blijft op zak. Colruyt heeft de eerste tien minuten van zijn directiecomité geskipt. Hoe blijft hij fris? Kan een leider 24 jaar fris blijven? Heeft leiderschap geen verversing nodig? ‘Ja’, antwoordt hij op die laatste vraag. ‘Al ververs ik ook mezelf. Door meditatie (‘mijn oefeningen’, zegt hij), door te blijven werken aan mezelf.’

‘Ik ben de brieven van mijn overgrootvader aan het lezen waarin hij het over de zwaarte van het leven heeft. Veel Colruyts hebben dat een beetje: ze dragen hun kruis, ze worstelen. Maar mijn overgrootvader worstelde echt: zijn vrouw stierf een uur na de bevalling van hun elfde kind aan de Spaanse griep. Die mens, een bakker in Lembeek, zat daar met elf kinderen. Ik lees dat, ik leer daaruit en ik probeer die zwaarte te keren bij mezelf. Daar ben ik nu mee bezig.’

En de opvolging? ‘Dat is een project voor de komende vijf à zeven jaar. De jongere generatie ervaring laten opdoen, laten groeien. Of ik al weet wie het wordt? Verschillende mensen worden klaargestoomd. Ik kan u niet vertellen wie het wordt, ik wil geen prins Filip-toestanden. Wat die jongen op zijn nek gekregen heeft… De mogelijke ‘prins Filip’ van Colruyt weet het nog niet, nee.’

‘Ik wist het ook niet. Mijn vader heeft me drie maanden voor hij stierf verteld dat ik hem zou opvolgen. Dan heeft hij de dingen benoemd. ‘Ik weet niet of ik dat ga kunnen’, zei ik. ‘Jamaja’, zei mijn vader. ‘Je moet niet hetzelfde doen als ik, vind je eigen weg. En als je denkt dat je het kunt, moet je stoppen.’ Hij denkt na. ‘Maar daar ben ik nog niet. Soms betrap ik er mezelf op dat ik denk: nú weet ik het. En dan is er die stem: ‘Jef, zijde zeker?’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content