Advertentie

‘Nu moeten we tonen dat we ondernemers zijn'

Ondanks zijn iconische bier heeft Palm Breweries het lastig. De brouwer is te klein om met de grote mee te kunnen, en te eenzijdig om de vernieuwende kleintjes bij te houden. ‘Het is tijd om te bewijzen dat we risico’s durven te nemen’, zegt Palm-eigenaar Jan Toye.

Palm Breweries is een naam als een klok in de Belgische bierwereld. Maar wie er de jongste jaarresultaten bij neemt, zou denken dat het water de brouwer aan de lippen staat. 2,85 miljoen euro operationeel verlies is niet min voor een middelgrote onderneming. ‘Het kan beter, hè’, geeft Jan Toye, met zijn familieholding Diepensteyn eigenaar van de biergroep, toe. ‘Maar wat is slecht? Slecht is als je geen visie hebt. En dat is bij ons niet het geval.’ Jan Vandenwyngaerden, de CEO van Palm, treedt hem bij. ‘Volgend jaar zal je ook een negatief cijfer zien. Dat is ingecalculeerd. We zitten in een overgangsfase.’

‘We zijn begonnen als een dorpsbrouwerij’, vertelt Toye. ‘In de jaren zeventig ontdekten de consumenten ons. Palm was het eerste grote speciaalbier toen de markt weer interesse kreeg in streekbieren.’ Dat was een reactie op de opmars van de grote pilsmerken à la Stella Artois, intussen uitgegroeid tot ’s werelds grootste brouwer AB InBev. ‘Zij kochten alle lokale pilsmerken - bijna elk dorp had er eentje - en lieten ze verdwijnen. Zo werd de ziel uit die dorpen gerukt. En dus gingen mensen op zoek naar iets anders. Maar de meeste speciaalbieren waren echt zware bieren. Palm was toegankelijk, met een alcoholgehalte dat dicht bij pils lag.’

Wat volgde, was een periode waarin Palm maar met één ding bezig hoefde te zijn: de snel groeiende vraag opvangen. ‘Ons enige probleem was capaciteit bijsteken. Dat is - zeker voor een ingenieur als ik - erg leuk’, zegt Toye. Toen in België de limiet in zicht kwam, ontdekten de Nederlanders Palm. ‘Dat was een ander verhaal. De jonge generatie in Nederland wilde uit het strakke, calvinistische keurslijf breken en zich een meer bourgondische levensstijl aanmeten. En die vonden ze onder meer in Palm.’ Het resultaat: hoewel de markt voor speciaalbieren in Nederland duidelijk kleiner is dan in België, heeft Palm er een veel groter marktaandeel. ‘We verkopen meer Palm in Nederland dan in België’, zegt Vandenwyngaerden.

Minder maar beter

Aan alle mooie liedjes komt een einde. Door de sterke vraag was Palm een monobrouwerij geworden, die afhing van het succes van één merk. Maar de tijden, en dus ook de voorkeuren van bierdrinkers, waren veranderd. ‘Mensen dronken bewuster’, zegt Toye. ‘Er kwamen BOB-campagnes, en ook de brouwers hamerden op een verantwoorde consumptie. ‘Bier met liefde gebrouwen, drink je met verstand’, weet je wel. Drink minder maar beter, dat werd de trend. Mensen dronken meer zwaardere bieren. Zo zijn wij uit de markt geraakt.’

En dan bestormen ook nog eens tal van microbrouwerijen de markt met allerhande nieuwigheden. ‘Het grootste biermerk vandaag is: What’s New? De consument is constant op zoek naar nieuwigheden. Ontdekken en beleven’, zegt Toye. Als monobrouwer kon Palm dat spel niet meespelen. Tegelijk mist het bedrijf de schaalgrootte van pakweg AB InBev en Alken-Maes, die met grote volumes de lage marges op pilsbieren proberen te compenseren. Een recent voorbeeld is de campagne van Jupiler, waarbij klanten vorig weekend bij aankoop van twee bakken de derde gratis kregen.

Daarom is het ordewoord bij Palm nu ‘multinichestrategie’. Palm Breweries heeft, naast het gelijknamige biermerk, nog Rodenbach, het geuzemerk Boon en de bieren Steenbrugge en Brugge Tripel in huis. Vier types bier die elk in hun niche zo rendabel mogelijk moeten worden. ‘Daar bovenop moeten we innoveren in het premiumsegment’, zegt Toye. Een voorbeeld is de Palm Hop Select, een variant van Palm waar zelfgekweekte hop aan wordt toegevoegd.

‘De echt grote volumes streven we niet meer na. We gaan voor rendabele volumes. Maar we zitten nog met een erfenis aan niet-rendabele volumes, en een kostenstructuur die moet worden aangepast aan de nieuwe strategie. We moesten afslanken, en daarbij moesten ook een tiental jobs verdwijnen. Dat kost tijd en geld. Ook de zoektocht naar innovaties slorpt geld op. Nu moeten we tonen dat we die risico’s durven te nemen, dat we ondernemers zijn.’

Tegenwoordig hoor je vaak dat ondernemers geen kans meer krijgen in België. Maar Toye schrijft ons land nog niet af. ‘Onze troef is de Belgische biercultuur. België is niet dood en kapot, hè. Maar het is wel absoluut de opdracht van de overheid om ervoor te zorgen dat het ondernemen, dat in de genen en de cultuur van de Vlamingen zit, niet verdwijnt. Zodra onze ondernemingen een beetje waarde creëren, mogen ze dan ook niet meteen worden leeggemolken om onze sociale zekerheid overeind te houden. Als België blijft redeneren in de zin van ‘nemen wat er te krijgen valt’, kan het snel mislopen. Dan zal het ondernemerschap verdwijnen. Het is vijf voor twaalf.’

‘Het komt erop neer: welke toekomst geven we aan onze kinderen? Als zij geen toekomst meer zien in dit land, krijgen we een braindrain. De wereld is groot genoeg. En de jeugd heeft dat door. Daar ligt een groot gevaar. Dat zij hier niet meer gaan willen ondernemen. Maar het zijn zij die economische waarde creëren.’

Nooit te laat

Toye vreest dan wel voor een vlucht van de brains naar het buitenland, maar zijn bier wil hij daar wel graag krijgen. ‘Qua export zitten we historisch gezien achter op de andere brouwerijen van ons kaliber.’ Dat gaat over kleppers als Duvel Moortgat, maar ook een veel jongere brouwerij zoals De Halve Maan (Brugse Zot) zet volop in op export, met als recentste wapenfeit het distributiecontract in de Verenigde Staten.

‘We hebben ons zo geconcentreerd op Nederland dat het onze tweede thuismarkt is geworden. We zijn pas in 2007 verder beginnen te kijken.’ ‘Er is niet zoiets als te laat’, vult Vandenwyngaerden aan. ‘Het komt erop aan enkele markten te selecteren en die uit te bouwen tot kernmarkten buiten de Benelux.’

Dat gebeurt allemaal onder de hoede van de 65-jarige Toye, die zichzelf ‘een beetje het gezicht van de brouwerij’ noemt. Hij werd dat gezicht in 1974, toen hij overnam van zijn (aangetrouwde) oom Alfred Van Roy, zoon van stichter Arthur. Maar hoelang wil hij dat nog blijven? ‘Ik doe het nog altijd graag’, zegt Toye. ‘Mijn oom heeft ontslag genomen als voorzitter op zijn 85ste. Tja, een familiebedrijf, hè.’

Maar Toye is wel degelijk bezig met zijn opvolging. Zijn zoon Matthias lijkt gebeten door het brouwersbestaan. ‘Zijn rol ligt vooral in onze strategische groeiprojecten.’ Toyes andere zoon, Christoph, stapte in 2004 uit het leven. Sindsdien steekt de Palmeigenaar een groot deel van zijn tijd in de stichting Ga voor Geluk, die zich bezighoudt met zelfmoordpreventie.

Toye zegt voorzichtig te zijn met Matthias, uit angst dat hij zijn zoon te veel druk oplegt. ‘Hij moet niet per se CEO worden. Hij moet zelfs niet in de brouwerij werken. Als hij ontdekt dat zijn geluk elders ligt, moet hij dat nastreven.’

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie
Gesponsorde inhoud
Tijd Connect
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.
Partnercontent
Partner Content biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.