nieuwsanalyse

Schulden duwen ‘Elon Musk van de groenten' naar de afgrond

©Brecht Van Maele

Hein Deprez (57) dreigt de controle te verliezen over het bedrijf dat hij als 18-jarige oprichtte. Zijn beursgenoteerde groente- en fruitreus zoekt dringend geld om zijn hoge schuldenlast te betalen. ‘Deprez doet overname na overname en neemt niet de tijd om ze te verwerken.’

U weet het misschien niet, maar elke week - en misschien wel elke dag - eet u producten van Greenyard . Een verse appel, rode kool uit een glazen pot, diepvriessoep of een maaltijdsalade van de Albert Heijn of de Carrefour: Greenyard levert ze allemaal. Eigenaar Hein Deprez is een van de grootste fruit- en groentehandelaars van Europa en de wereld.

Maar er hangen donkere wolken boven het levenswerk van de Belg, die in 1983 een kleine champignonboerderij oprichtte. Zijn bedrijfje van toen bouwde hij via dure en met schulden betaalde overnames uit tot een internationale gigant met 4,2 miljard euro omzet in 27 landen. Daardoor heeft Greenyard nu naar schatting voor 350 miljoen euro schulden.

De bankiers die hem dat geld leenden, worden steeds ongeruster. Niet onbegrijpelijk. Als de onderneming al haar schulden in één keer zou betalen, moet ze daar een bedrag van bijna zes keer de brutobedrijfswinst (ebitda) voor ophoesten, berekenden beursanalisten. De schuldratio ligt ver boven de limiet van de banken. Zij versoepelden de lat eind vorig jaar van factor 3,5 naar 4,25.

Maar ze hebben het stilaan gehad. Afgelopen week hebben ze de herstructureerder Marc Zwaaneveld in de directie geplant. Die werkt aan een ‘transformatieplan’.

Helft minder waard

Door het nieuws verloor het Greenyard-aandeel deze week de helft van zijn waarde. Gisteren was Greenyard nog 173 miljoen euro waard, tegenover 341 miljoen euro de week voordien. Amper een jaar geleden was de groentereus 950 miljoen euro waard.

Deprez heeft een goed model, maar het vraagt tijd. Ondernemers komen niet binnen langs de voordeur. Maar langs de achterdeur, zwetend.

De schuldgraad stijgt doordat de winst daalt. Omdat groenten schaarser en duurder werden door de droge, hete zomer en supermarkten lagere prijzen eisen. Daarbovenop kostte een bacteriële besmetting in een Hongaarse fabriek Greenyard 30 miljoen euro. Een aderlating voor een bedrijf dat tussen april en september van elke 100 euro omzet 2,1 euro mocht houden als brutobedrijfswinst.

Om het bedrijf overeind te houden is 80 tot 140 miljoen euro nodig. Iedereen kijkt naar Deprez, die samen met zijn zus Veerle 49,3 procent van de aandelen bezit. Er zijn drie opties: onderdelen van het bedrijf verkopen (zoals vastgoed of de Britse bloemenafdeling), miljoenen in Greenyard investeren of de controle uit handen geven.

Vriend en vijand zijn het erover eens: zelf kan Deprez het nodige geld niet verzamelen. Zijn licht verlieslatende persoonlijke holding Deprez Holding keek volgens de recentste gegevens van 2017 aan tegen een schuldenberg van 160 miljoen euro. Hij moet nieuwe investeerders zoeken. Het liefst mensen die Deprez en zijn ideeën genegen zijn. In het slechtste geval grijpen anderen de macht en stellen ze het businessmodel in vraag dat al meer dan 30 jaar in zijn hoofd rijpt.

Hein Deprez ©Brecht Van Maele

Deprez kan zijn boerderijen verkopen en de opbrengst investeren in Greenyard. De plantages controleert hij met zijn zus Veerle en zijn jarenlange zakenpartner Marc Ooms via zijn vennootschap De Weide Blik. Hoeveel de boerderijen waard zijn, is moeilijk in te schatten. Ze brengen minder dan 5 procent van het fruit en de groenten binnen bij Greenyard.

De Weide Blik heeft onder meer de plantages van The Fruit Farm Group in handen. De 21 boerderijen liggen in Brazilië, Zuid-Afrika, Nederland, Uruguay, Costa Rica, Suriname en Turkije. Goed voor 3.310 hectare kersen, mango’s, lychees, sinaasappels, mandarijnen, vijgen en avocado’s. In Nederland kweekt Deprez komkommers, tomaten en aubergines.

Via De Weide Blik is hij ook eigenaar van Expofrut, dat in Argentinië appels en peren kweekt. Met Lincsflora kweekt hij bloemen in het Verenigd Koninkrijk. Hij bezit ook 45 procent van de Spaanse fruitkweker Frutas del Guadiana.

Krijgt Deprez het over zijn hart om die plantages te verkopen? Nee, klinkt het unisono in de sector.

PROFIEL GREENYARD

  • Verkoopt vers fruit en groenten, conservengroenten en -fruit en diepvriesgroenten en -fruit
  • Omzet (boekjaar tot 31 maart 2018): 4,2 miljard euro
  • Brutobedrijfswinst ("): 140 miljoen euro
  • Nettowinst ("): 3,4 miljoen euro
  • Actief in 27 landen
  • 10.000 werknemers

 

Om symbolische redenen: zijn ouders waren landbouwers en zelf is hij als champignonkweker begonnen. Maar ook om economische motieven. De plantages zijn een volwaardig deel van zijn befaamde ‘verticale strategie’. Deprez wil het volledige proces van de groenten in handen hebben: van het veld tot op het bord. Door alles te controleren wil hij de winstmarges verhogen.

‘De plantages zijn belangrijke troeven’, zegt een bron die Greenyard goed kent. ‘Deprez verzekert er de kwaliteit mee van een deel van het fruit dat Greenyard verhandelt. Hij test er nieuwe fruitsoorten uit en reageert dankzij de plantages supersnel als een supermarkt iets nieuws wil.’

Deprez kan ook een deel van zijn persoonlijk vastgoed verkopen: het kasteel van Belsele, dat van Male (Brugge) of zijn boerderij in Heuvelland. Maar de opbrengst zou een druppel op een hete plaat zijn.

Ook bij Greenyard valt weinig geld te rapen. Volgens de boekhouding zijn de gebouwen die het bedrijf bezit 330 miljoen euro waard. Maar kenners noemen die waarde overdreven. ‘De gebouwen liggen op slechte locaties en zijn alleen geschikt om groenten te verwerken.’

Pact met aandeelhouders

‘Zelfs met minderheidsaandeel kan Deprez de controle behouden, maar op een andere manier dan vandaag’, zegt een bron die het bedrijf goed kent. ‘Door een aandeelhouderspact te sluiten met investeerders die hij vertrouwt. Dat heeft hij vandaag al met de Zuid-Afrikaan Thomas Borman, die sinds 2013 aandeelhouder is van Greenyard, met 8 procent van de aandelen.’ Eerder sloot Deprez al pacten met de zakenmannen Philippe Van de Vyvere en Christian Dumoulin, en met de Boerenbond.

Zelfs met een minderheidsaandeel kan Deprez zijn controle over het bedrijf behouden.

Het zou niet de eerste keer zijn dat Deprez de controle over het aandeelhouderschap verliest. Tien jaar geleden kocht CVC de meerderheid. Het investeringsfonds schoof Deprez aan de kant als CEO en verkocht tegen diens zin bedrijfsonderdelen. ‘Deprez heeft jaren gevochten om de controle terug te krijgen, uiteindelijk met succes, maar heeft toen beslist: dit nooit meer.’

Hoe komt het dan dat hij zijn geesteskind opnieuw moet loslaten? Door zijn soms te tomeloze ambitie, durf en overnamehonger en door de lage marges die eigen zijn aan de sector. Veel manoeuvreerruimte is er niet en een tegenslag zoals een mislukte oogst heeft meteen grote gevolgen.

Groente- en fruitbedrijven moeten veel investeren en boeken amper enkele procenten winst. Handelaars in verse groenten en fruit zijn niet meer dan een doorgeefluik tussen boeren en supermarkten. Maar ze moeten wel razendsnel werken, want de producten moeten vers in de supermarktrekken belanden. Dat vergt torenhoge investeringen, onder meer in logistiek. Die investeringen terugverdienen is moeilijk. Als Greenyard een supermarkt te veel aanrekent, stapt ze gewoon over naar een concurrent die minder vraagt.

Op de kosten beknibbelen is dus de boodschap. Door meer groenten te verwerken en te verkopen daalt de kostprijs per stuk fruit of groente. Hoe hoger het marktaandeel en de omzet, hoe hoger de winst. Dat verklaart waarom Deprez een businessmodel uitbouwde dat om overnames en fusies draait.

Om te begrijpen wat ‘het model van Deprez’ precies inhoudt, gaan we naar 2015. Toen voegde hij al zijn bedrijven samen. De vershandelaar Univeg, het conserven- en diepvriesbedrijf Greenyard Foods (het vroegere PinguinLutosa) en het potgrondbedrijf Peatinvest smolten samen tot Greenyard. ‘Door de fusie zullen we alles aanbieden: conserven, diepvries en vers’, zei Deprez destijds. ‘Door die positie hopen we de klanten aantrekkelijkere groenten en fruit aan te bieden.’ Daarmee bedoelde hij u en ik, maar ook de supermarkten.

‘De fusie centraliseert al onze kennis’, ging hij voort. ‘Nu heeft elk van mijn bedrijven veel kennis over teelt, meststoffen, bestrijdingsmiddelen, distributie, logistiek, houdbaarheidscontrole en ga maar door. Maar elk op zijn eigen domein.’

Om de concurrentie het nakijken te geven deinst de ondernemer er niet voor terug bedrijven over te nemen die veel groter zijn dan het zijne. In 2005 verdubbelde Deprez zijn bedrijf via de overname van het Nederlandse Bakker Barendrecht van 450 miljoen euro omzet naar 850 miljoen euro omzet. Een jaar later stond de teller via de overname van het Italiaanse Bocchi op 1,8 miljard euro.

Deprez is blijven overnemen. De meest tot de verbeelding sprekende overnamepoging dateert van vorig jaar. Toen stond hij in vergevorderde onderhandelingen met de eigenaar van de Amerikaanse groentemoloch Dole Food. Destijds was Dole naar schatting 2,1 miljard dollar waard, bijna het dubbele van de toenmalige waarde van Greenyard. De onderhandelingen strandden omdat Deprez de prijs te hoog vond.

De reuzenovernames betaalde Deprez met de schulden die hem nu in de problemen brengen. Schulden behoren al van in het begin tot zijn model. Toen de 18-jarige Deprez eind de jaren tachtig zijn champignonkwekerij uit de grond stampte, deed hij dat met geleend geld. ‘Mijn kwekerij was voor 100 procent gefinancierd door CERA, met een schuldsaldoverzekering erbovenop’, zei hij daar later over.

De echte baas

‘Deprez werkt te veel als een investeringsfonds’, zegt een bron. ‘Na een overname is hij al bezig met de volgende acquisitie. Hij wil niets missen. Ik heb enorm veel respect voor de ondernemer Deprez, maar als manager krijgt hij minder dan 0 op 10. Hij gunt zijn bedrijf de tijd niet om overnameprooien te integreren. De beloofde synergie en de winstgroei komen er vaak niet.’

Al snel waait het argument aan dat al jaren aan Deprez kleeft: hij kan de dagelijkse leiding niet afstaan aan bekwame managers. De directieleden hebben weinig vrijheid, klinkt het.

‘Deprez kan moeilijk een ‘nee’ accepteren. Hij luistert professioneel naar de mening van zijn managers. Maar als die hem niet zint, drukt hij zijn visie door. De onderliggende boodschap? ‘Vergeet nooit wie hier de echte baas is.’’

©Wouter Van Vooren

‘Keer op keer maakt hij dezelfde fout. Ook vorig jaar. Toen schoof hij CEO Marleen Vaesen opzij en werd hij weer zelf CEO.’ Een andere bron merkt op dat Deprez tijdens het CEO-schap van Vaesen uitvoerend voorzitter was, ‘met de nadruk op uitvoerend’.

‘Deprez lijkt wat op Elon Musk, de eigenaar van de automaker Tesla’, zegt iemand die Deprez goed kent. ‘Hij heeft een visie en een droom. Net zoals Musk is hij overtuigd van zijn eigen gelijk en duldt hij weinig sterke persoonlijkheden rond zich.’ Meerdere bronnen wijzen erop dat talentvolle managers zoals Francis Kint en Vaesen vertrokken of weggestuurd zijn.

Maar er zijn ook andere geluiden. ‘Wat een onzin. Deprez kan wel delegeren’, zegt een ex-Greenyard-topper. ‘Managers moeten zich nu eenmaal verantwoorden bij de raad van bestuur en de eigenaar. Hebben ze geen goede argumenten? Tja, dan ligt het probleem bij hen. Dat heeft niets te maken met een gebrek aan vrijheid. Deprez is nu eenmaal de man met een ijzersterke visie en het businessmodel van de toekomst.’

Dat moet nog blijken, want van Deprez’ droom van hogere winst is vier jaar na de fusie nog niets in huis gekomen.

‘Geen wonder’, zegt een concurrent. ‘Er is geen synergie tussen vers enerzijds en conserven en diepvries anderzijds. Het gaat om andere groenten. Bij vers zijn dat sla, komkommer, tomaten, enzovoort. Bij niet-vers gaat het om spinazie en boontjes, groenten die mensen amper in vers kopen, en omgekeerd. Het vergt andere inkopers, andere fabrieken, andere logistiek. Verse producten worden verhandeld via marktprijzen, niet-verse via contracten met telers.’

‘Dat klopt’, zegt een andere bron. ‘Maar de synergie zit in de manier hoe het fusiebedrijf naar de supermarkt trekt.’

Deprez wil de hofleverancier worden van de supermarkten waarmee hij samenwerkt, en niet zoals vandaag een van hun vele fruit- en groenteleveranciers zijn. Door nauw met hen samen te werken wil hij uiteindelijk de winst van de supermarkt én die van zijn eigen bedrijf opdrijven.

De bedoeling is dat supermarkten verkoopinformatie delen met Greenyard, waardoor het weet wat de supermarkt nodig heeft. Om zo’n systeem op poten te zetten moet zowel Greenyard als de supermarkt investeren.

‘Greenyard slaagt er onvoldoende in supermarkten te overtuigen van zijn model’, aldus de bron. ‘Deprez pakt vaak uit met zijn samenwerking met Albert Heijn. Daar levert het bijna alle verse groenten en fruit, maar de Nederlandse keten verkoopt vier jaar na de fusie maar weinig Greenyard-conserven en -diepvriesgroenten. En de samenwerking met Albert Heijn is het resultaat van 25 jaar werk.’

Van tafel gooien

Deprez slaagt er niet in zijn model naar andere ketens te brengen. ‘Het kan best zijn dat Deprez het model van de toekomst heeft. Maar als het zo succesvol is, waarom heeft Albert Heijns zusterketen Delhaize het dan nog niet? En de Amerikaanse zusterketens van Albert Heijn en Delhaize? Veel buitenlandse supermarktketens gooien het model van Deprez meteen van tafel als het hen wordt voorgelegd. Als supermarktketens naar hun groente- en fruitrayon kijken, draait het vooral om de prijs. Ze spelen de leveranciers tegen elkaar uit en hebben geen zin in de dure investeringen die gepaard gaan met het model van Deprez.’

Deprez blijft in zijn model geloven, zei hij eerder deze week. ‘We zullen het niet loslaten, maar het vraagt meer tijd dan we hadden gedacht.’ Dat ondervindt hij op dit moment ook bij Carrefour België. De supermarktketen en Greenyard lanceerden enkele maanden geleden samen een ‘versplatform’. De samenwerking tussen Carrefour en Greenyard is even sterk als die met Albert Heijn, maar ze komt moeilijk van de grond.

Deprez luistert naar zijn managers. Maar als het hem niet zint, drukt hij zijn wil door. ‘Vergeet niet wie de echte baas is.’

Tientallen zelfstandige Carrefour-uitbaters blijven groenten en fruit kopen bij de kleine concurrenten van Greenyard. Die lokken hen met lage prijzen en kopiëren het platform van Carrefour en Greenyard. In een reactie moet Greenyard zijn prijzen verlagen, terwijl het al flink wat winst moest afstaan om überhaupt exclusief te mogen samenwerken met Carrefour. ‘Als Carrefour zijn franchise-uitbaters niet verplicht om producten te kopen bij Greenyard, hebben beide bedrijven een Rolls-Royce gebouwd waarop niemand zit te wachten.’

In Duitsland krijgt Greenyard klappen sinds de supermarktketen Rewe - zijn grootste lokale klant - meer rechtstreeks en goedkoper producten koopt bij de boer. Rewe kocht al voor 200 miljoen euro zelf fruit en groenten en dreef dat op naar 1 miljard op een totaal van 2,5 miljard euro omzet uit groenten en fruit.

‘Maar daar waren vooral onze concurrenten de dupe van’, zei Deprez afgelopen zomer. ‘Greenyard verloor maar 50 miljoen euro omzet. Onze concurrenten verloren de rest. We denken de verkoop de komende tijd weer op te drijven, want we blijven hun preferentiële partner.’

Opnieuw moest Deprez in de buidel tasten om in de bovenste lade te liggen. Meer winst maken door nauwere samenwerkingen met supermarkten, het blijft vier jaar na de fusie een verre droom. ‘Maar trek geen voorbarige conclusies’, zegt de oud-manager die in Deprez’ model gelooft. ‘Wat die samenwerking met Carrefour België betreft... Je komt niet binnen langs de voordeur. Maar langs de achterdeur, zwetend. Pas als je binnen bent, kun je aan de winst werken.’

‘Het is normaal dat het tijd vergt om het model in te voeren. Het gaat met ups and downs. Dat hebben bankiers niet graag. Maar een ondernemer neemt het erbij en kijkt naar de toekomst.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect