Advertentie

'We willen de schone slaapster in Inex wakker maken'

©Tim Dirven

Twintig jaar lang stond Catherine Pycke aan het roer van Inex, zonder daarvoor gekozen te hebben. Onlangs gaf ze de fakkel door. ‘Een beursgang voor het familiebedrijf? Never say never.'

Drie jaar geleden zonk bij Catherine Pycke (56) de moed in de schoenen. De CEO van de Oost-Vlaamse zuivelgroep Inex was op zoek naar een externe topman om haar op te volgen. Er was een executive searcher aangesteld. Ze zag wel tien kandidaten passeren, maar met geen enkele klikte het.

Tot ze, door stom toeval, Peter Grugeon tegen het lijf liep. De 44-jarige manager was directeur aankoop en operaties bij Vandemoortele. Met hem was er wel een goede fit. In 2017 stapte hij over en een jaar later werd hij de eerste niet-familiale topman van de zuivelgroep, die al vier generaties in handen van de familie Pycke is.

Family Business Award

Duvel Moortgat, Niko, Inex en Spadel zijn genomineerd voor de Family Business Award, die donderdag wordt uitgereikt door EY, FBN Belgium en Guberna, in samenwerking met BNP Paribas Fortis en De Tijd. We spraken met het boegbeeld van elke familie achter die bedrijven.  

Voor de Inex-topvrouw was het alsof er een loden last van haar schouders viel. In 2000 was ze halsoverkop aan het hoofd gekomen van het melkbedrijf omdat haar vader Herman zwaar ziek werd en daarna overleed. Hij was een man met uitstraling en présence in het plattelandsdorp Bavegem. Koppig en autoritair, maar met visie. Iedereen dacht: ‘Die zaak valt als een pudding in elkaar.’

Maar de toen 37-jarige juriste beet van zich af, samen met haar broer Werner die de aankoop deed en haar zus Daisy die zich toelegde op de verkoop en de marketing. Ze investeerde met succes in modernisering, ondanks de volatiele melkprijzen en flinterdunne marges. Was het bedrijf voor de eeuwwisseling vooral een lokale speler, actief in België en Nederland, dan groeide het nadien uit tot een internationaal concern.

Veertien jaar lang hielden de drie telgen Inex samen. Maar in juli 2014 kwam het tot een opsplitsing. De twee zussen bleven aan boord bij Inex, terwijl broer Werner de waterbottelarij en de frisdrankenproducent Top Bronnen afsplitste. Dat bedrijf uit het naburige Brakel was in de jaren 80 door hun vader gekocht als diversificatie. De opdeling verbaasde de buitenwereld, maar voor de familie was ze de beste optie.

‘Toen mijn vader stierf, was niets geregeld’, zegt Catherine Pycke. ‘Dat mocht niet meer gebeuren. Mijn zus, broer en ik hebben alle drie kinderen. We zijn met ons drieën om de tafel gaan zitten om de volgende generatiewissel voor te bereiden. En hoe vreemd het ook mag klinken, opdelen was de juiste beslissing.’

Ik zou alles doen voor het familiebedrijf, maar een personencultus ligt me niet.
Catherine Pycke
voorzitster Inex

Inex telt vandaag een 450-tal personeelsleden en heeft een omzet die, afhankelijk van de melkprijs, schommelt tussen 130 en 165 miljoen euro. Vorig jaar bedroeg de nettowinst 9 miljoen euro. Met een eigen vermogen van 45 miljoen en amper schulden bij de bank oogt het bedrijf kerngezond.

De twee zussen, de ene is voorzitster en de andere bestuurslid, ontvangen ons in een vergaderzaal, één hoog, die uitziet over een immense parking. Daar rijden elke morgen een vijftigtal tankwagens uit om melk op te halen bij 450 melkveehouders uit de regio. Die wordt verwerkt tot consumptiemelk, boter, room, yoghurt en desserten.

Was het makkelijk het roer uit handen te geven aan een niet-familiale topman?
Catherine Pycke: ‘De transitie was niet eenvoudig. Peter zit erbij, hij kan getuigen. (lacht) We hebben daar veel uren over gepraat. Telkens als zich iets voordeed, waren we erg transparant tegenover elkaar. Het was de beste manier om er samen uit te geraken. We zijn nu goed op elkaar ingespeeld. Ik ben nu veel meer een klankbord voor hem en richt me op de strategie.’

Peter Grugeon: ‘Ik was me ervan bewust dat het aantrekken van een externe CEO niet gemakkelijk zou zijn voor een familiale patron. En ik denk dat Catherine wist dat we moeilijke keuzes zouden moeten maken. Maar respect en begrip voor elkaars situatie helpen enorm.’

Jullie vader was een ander type: een echte patriarch in het bedrijf.
Catherine Pycke: ‘Ook enorm charismatisch en centralistisch in zijn aanpak. Ik zit zo niet in elkaar. Ik ben eerder voor participatief management. Er is op dat vlak een hele ommezwaai geweest bij Inex.’

Daisy Pycke: ‘Toen vader ziek werd, was mijn zus 37 jaar en als oudste de meest voor de hand liggende opvolger. Veel tijd voor interne debatten over een vrouw aan het hoofd van Inex was er niet. Het was vijf voor twaalf.’

Catherine: ‘Op dat moment denk je niet na of je geschikt bent. Je ziet iemand die doodziek is en je ziet een bedrijf waar veel potentieel in zit. Dus ga je ervoor. Mensen met wie je alle dagen samenwerkt, laat je niet vallen.’

Hoe run je een familiebedrijf zonder daarop voorbereid te zijn?
Catherine Pycke: ‘Ik kende gelukkig het bedrijf van binnenuit. Na mijn studies rechten ben ik, op wat stages in het buitenland na, bijna meteen in het bedrijf actief geworden. Ik begon in de juridische afdeling, daarna de sales en de marketing en had veel echelons doorlopen.’

Daisy Pycke: ‘Papa had het in zijn geest zo uitgestippeld dat zijn kinderen zo snel mogelijk in het bedrijf actief zouden worden, zonder rekening te houden met wat we eigenlijk zelf wilden doen. Ik denk dat we daaruit onze lessen hebben getrokken. We zullen onze kinderen nooit dwingen bij Inex operationeel actief te worden.’

Catherine Pycke: ‘We moeten daarin eerlijk zijn. Vandaag is het management van Inex van zo’n niveau dat de kinderen op zijn minst van hetzelfde kaliber moeten zijn. De lat wordt hoger gelegd. Als het werk beter gedaan kan worden door externe managers, heeft het geen zin dat een familielid aantreedt.’

Veel externe CEO’s vertrekken omdat het niet klikt met de familiale eigenaars.
Catherine Pycke: ‘Daarom was de periode waarin Peter als operationeel directeur begon zo belangrijk. We konden voelen in welke mate we al dan niet op dezelfde golflengte zaten.’

Profiel Inex

> Opgericht: 1973.

> Hoofdkwartier: Bavegem.

> Activiteit consumptiemelk, boter, room, yoghurt en desserten.

> Werknemers: 450.

> Actief: Europa, Midden-Oosten, Azië en Afrika.

> Omzet164 miljoen euro (2018).

> Bedrijfswinst16 miljoen euro.

> Nettowinst9 miljoen euro.

> Investeerde de voorbije drie jaar 25 miljoen euro in expansie.

 

Grugeon: ‘We hebben in die periode de Olvarit-groeimelk voor peuters van de Franse zuivelreus Danone overgenomen. De merknaam Bambix, die in België en Nederland jarenlang erg populair was, werd geherlanceerd. Ook de bekende berenkoekjes van Bambix hebben we weer op de markt gebracht. We zaten perfect op één lijn.’

Catherine Pycke: ‘Het toont waar we met Inex strategisch naartoe moeten. Ooit heeft iemand me gezegd: ‘Je moet de schone slaapster in Inex weer wakker maken.’’ (lacht)

Inex is als familiebedrijf jarenlang heel discreet geweest. Kan dat vandaag nog?
Catherine Pycke: ‘Nee, de tijden zijn veranderd. Persoonlijk ben ik graag discreet over mijn leven buiten Inex. Ik zou alles doen voor het familiebedrijf, maar een personencultus ligt me niet. Acte de présence geven is echter belangrijk, alleen al als werkgever.’

Grugeon: ‘De arbeidsmarkt is serieus veranderd. We willen Inex in de kijker zetten, omdat we vinden dat goede mensen ons bedrijf moeten kennen. We zijn met belangrijke investeringen bezig en rekruteren daarvoor nieuwe medewerkers.’

Catherine Pycke: ‘De voorbije drie jaar hebben we alleen al 25 miljoen euro geïnvesteerd. Ons jaarvolume bedraagt vandaag 240 miljoen liter. Volgend jaar zal dat 15 procent hoger liggen. Dat is veel. Het geeft af en toe groeipijnen. Maar als je A zegt moet je ook B zeggen.’

Kunt u zich inbeelden dat de familiale betrokkenheid ooit stopt bij Inex?
Catherine Pycke: ‘Als we niet familiaal waren gebleven, was er niet veel overgebleven van de waarden waar we voor staan, zoals onze grote wendbaarheid.’

Daisy Pycke: ‘In het prille begin had Inex een vreemde aandeelhouder. Om de grote stap voorwaarts te zetten liet ons vader de familiale melkerij fuseren met Inco, die later opging in de coöperatie Milcobel. Zo zijn we twintig jaar lang een hybride onderneming geweest, half privaat, half coöperatie.’

Catherine Pycke: ‘Het ging om twee totaal verschillende culturen in één bedrijf. Een bijna schizofrene situatie. In 1996 kregen we de kans die aandelen terug te kopen. We hebben die met beide handen gegrepen. Was dat niet gebeurd, dan denk ik niet dat Inex nog zou bestaan.’

Heeft Inex een groeimodel dat geschikt is voor een beursgang?
Catherine: ‘We hebben nul schulden op de balans staan. En we kunnen onze investeringen allemaal zelf financieren. Er zal wellicht ooit een moment komen dat we al dan niet voor een beursscenario moeten kiezen. Never say never. Maar vandaag is dat echt niet aan de orde.’

Lees morgen het verhaal van Marc du Bois, de topman van Spadel.


Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud