nieuwsanalyse

‘Hij haalde een grote stommiteit uit, maar Jan Boone blijft top-CEO'

©Dries Luyten

Lotus Bakeries-topman Jan Boone kwam met zijn financieel directeur in een amoureus drama terecht. De communicatie daarover liep binnen én buiten het bedrijf niet gesmeerd. Een bewijs dat zelfs een snelgroeiend bedrijf met veel aandacht voor professionalisering een faux pas kan maken.

Het was een van de meest bewogen weken uit de geschiedenis van het Oost-Vlaamse familiebedrijf Lotus Bakeries, al jaren een hoogvlieger op de Brusselse beurs. Vorige zaterdag werd CEO Jan Boone, een telg van de derde generatie, bij de ingang van het buitenverblijf van zijn financieel directeur in Knokke opgezocht door de echtgenoot van de vrouw in kwestie. De man was aantal dagen geleden geïnformeerd door zijn vrouw dat ze uit elkaar wenste te gaan. De politie was snel ter plaatse en pakte de man op, maar na verhoor door de onderzoeksrechter werd hij onder voorwaarden vrijgelaten. Een aantal dagen later stapte de echtgenoot uit het leven.

‘Ongeloof, jazeker. Maar veel meer nog was het de verslagenheid die primeerde’, getuigt een insider uit de hogere regionen van Lotus Bakeries over de sfeer deze week binnen het bedrijf. Hij wil ons enkel onder strikte anonimiteit te woord staan. ‘Natuurlijk is overspel van alle tijden. En natuurlijk is de imagoschade vaak niet te overzien als de ceo van een beursgenoteerd bedrijf met de billen bloot gaat. Maar deze dreun komt nog zoveel harder aan omdat het ook een echt menselijk drama is: iemand is er het leven bij ingeschoten, het leven van een aantal andere betrokkenen is van de ene dag op de andere verwoest.’

Merkwaardig genoeg nam het bedrijf na het drama de communicatie errond niet stevig in handen. Toen Het Laatste Nieuws dinsdag als eerste erover berichtte, was noch personeel noch raad van bestuur al ingelicht. Een woordvoerder kwam er ook nadien niet aan te pas, die heeft het bedrijf immers niet. Wat de vraag deed rijzen: is Lotus Bakeries één van die vele Belgische familiebedrijven die zo sterk gegroeid zijn dat ze de interne organisatie verwaarloosd hebben?

Het antwoord van onze insider klinkt genuanceerd. ‘Heel wat familiebedrijven zijn net ook heel kostenbewust, waardoor het dan bijvoorbeeld de CEO of financieel directeur is die ook de externe communicatie voor zijn rekening neemt. Ook wanneer dat bedrijf intussen al jarenlang beursgenoteerd is en de ene overname na de andere doet. Of dat ook een slimme strategie is? Ik heb daar toch mijn twijfels bij: ik ken CEO’s die dertig procent van hun tijd verdoen met analistenmeetings.’

Ik twijfel of het verstandig is om als CEO van een beursgenoteerd bedrijf zelf naarbuiten toe te communiceren. Maar waarom veranderen als alles goed gaat?
Insider Lotus Bakeries

‘Tegelijk kan je je natuurlijk afvragen of een bedrijf als Lotus, dat al jarenlang bovengemiddeld sterk presteert op de Belgische beurs, er veel baat bij heeft om veel tijd en energie te stoppen in externe communicatie. Je kan een aandeel tijdelijk wel de hoogte in praten, maar op lange termijn is het natuurlijk veel zinvoller om eerder zwaar in te zetten op interne groei en goede mensen.’

Toppers

‘Precies daar onderscheidt Lotus Bakeries zich van heel wat andere familiebedrijven die ik goed ken’, aldus de insider. ‘Ze liggen in Lembeke niet echt wakker van hun beurskoers op korte termijn, niet in het minst omdat ze zelf beseffen dat die koers vandaag al bijzonder hoog is. De focus lag en ligt nog altijd op interne groei, in de wetenschap die op langere termijn finaal de beurskoers bepaalt. Het bedrijf heeft de voorbije jaren opvallend veel aandacht besteed aan de managementcapaciteit- en kwaliteit -waarbij ook een aantal echte internationale toppers werden binnengehaald - en tegelijk zwaar geïnvesteerd in nieuwe uitrusting en machines. In tegenstelling tot heel wat andere familiebedrijven in ons land die de voorbije jaren sterk gegroeid zijn, heeft Lotus de voorbije jaren zijn interne organisatie wel altijd laten meegroeien.’

‘Het vierkoppige directiecomité dat er nu staat, is tegenover vorig jaar al voor de helft aangepast: dat bewijst toch wel dat we hier over een bedrijf praten dat op essentiële domeinen sterk en snel durft te schakelen. Net om die klassieke groeipijnen van familiebedrijven te snel af te zijn. Als ik vergelijk met andere Belgische familiebedrijven schat ik Lotus op dat vlak zeer hoog in: ze gaan op zoek naar kwaliteit en willen de noodzakelijke centen op tafel leggen.’

Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf en professor governance aan de Ehsal Management School, bevestigt. ‘Lotus legde de voorbije tien jaar een spectaculair parcours af. Je kan dat niet doen als je niet gestructureerd bent. Lotus hechtte altijd veel belang aan professionalisering en strategie. Ik ken Karel Boone, hij heeft ooit gezegd: ‘het geloof in de strategie is het cement dat het familiebedrijf samenhoudt, veel meer dan de familieband.’ Qua structuur behoort Lotus ongetwijfeld tot de meer professionele bedrijven in Vlaanderen.’

Jan Boone leerde de stiel deels bij Omega Pharma en Marc Coucke - met wie hij ook goed bevriend is - maar opmerkelijk genoeg voert hij vandaag bij Lotus een beleid dat radicaal afwijkt van de flamboyante Coucke-aanpak. Hij stuurt niet om de haverklap persberichten en communiqués uit en zoekt amper de media op, hoewel Lotus Bakeries de voorbije jaren een onwaarschijnlijk parcours aflegde. Met een beurswaarde van bijna 1,6 miljard euro is het bijna dubbel zoveel waard als Barco. De kans is groot dat Lotus voor het vijftiende jaar op rij de Bel20 klopt. Een track record dat zelfs Colruyt niet kan voorleggen.

‘Jan Boone heeft nu een grote stommiteit uitgehaald,’ klinkt het bij onze insider, ‘maar in mijn ogen is en blijft hij een top-ceo. Niet in het minst omdat hij zich altijd al wist te omringen met heel goede mensen. Wat nu gebeurd is, is in eerste instantie uiteraard een gigantisch persoonlijk drama voor de betrokken families, maar ook Lotus zelf dreigt stevig in de klappen te delen.’

Koppen rollen

‘De raad van bestuur wist echt niets van die relatie met de financieel directeur. Daar ben ik honderd vijftig procent van overtuigd. In het andere geval had die raad zelf natuurlijk al veel vroeger moeten ingrijpen. Want hoe je het ook draait of keert: een verborgen verhouding tussen twee gehuwde leden van het vierkoppige directiecomité, dat is totaal niet werkbaar. Hoe zou dat directiecomité zich ooit nog voldoende kritisch kunnen opstellen? Er zullen dus koppen moeten rollen. Daarnaast is er ook de imagoschade voor het bedrijf: Lotus is altijd een beursgenoteerd familiebedrijf gebleven waarin er op alle niveaus veel respect was voor de mensen. Dit voorval zorgt voor veel menselijk leed bij alle betrokkenen, maar dreigt helaas ook het imago van het hele bedrijf te bezoedelen.’

©Tom Verbruggen

Jozef Lievens zit op eenzelfde lijn. ‘Er zijn voldoende best practices die aantonen dat er in de relatie financieel directeur-ceo onafhankelijkheid moet zijn. De financieel directeur moet kritisch zijn wanneer de ceo al te wilde plannen zou hebben, die financieel onhaalbaar zouden zijn. De ceo moet ten aanzien van de financieel directeur kunnen ingrijpen wanneer de cijfers niet zouden kloppen of wanneer de financieel directeur aan creatief boekhouden zou doen. Er is daar een echt onafhankelijkheids-issue. Bovendien is er, als beursgenoteerd bedrijf, ook kapitaal van derden mee gemoeid, wat het nog pregnanter maakt. De CEO moet dus naar de voorzitter van de raad van bestuur stappen, ook al is dat in dit geval zijn vader. Het is aan die raad van bestuur om snel een oplossing te zoeken.’

De CEO die met zo’n netelige kwestie moet aankloppen bij de voorzitter van de raad van bestuur, die tegelijk ook zijn vader is. Niet voor de hand liggend, en meteen een treffende illustratie van de heel specifieke context die in heel wat Vlaamse familiebedrijven voor groeipijnen zorgt. ‘Een familiale ceo heeft als eigenaar, werknemer en familielid drie petjes op,’ geeft Julie Dekker aan. Zij doctoreerde aan de UHasselt rond het professionaliseringsproces in Vlaamse familiebedrijven en is inmiddels familieadviseur bij het consultantsbureau Van Havermaet Groenweghe.

‘Net die extra familiale belangen zorgen vaak voor complexe situaties en grotere risico’s op belangenconflicten, maar in snelgroeiende bedrijven leiden ze ook vaak tot moeilijkheden bij het professionaliseringsproces. Of denk ook aan de raad van bestuur, die bij al te veel familiebedrijven tot een pure formaliteit herleid werd. Familiebedrijven die een stevige groeispurt doormaken, zijn daardoor vaak kwetsbaarder.’

Een familiale CEO heeft verschillende petjes tegelijk op. Dat zorgt voor complexe situaties en grotere risico’s.
Julie Dekker
Specialiste familiebedrijven UHasselt

‘Zolang de cijfers goed zijn, dreigt een familiebedrijf eerder dan andere bedrijven te vervallen in een soort laksheid’, merkt Dekker op. ‘Ze vragen zich af waarom ze op zoek zouden moeten gaan naar externe bestuurders, waarom ze nood zouden hebben aan betrouwbare financiële controlemechanismen of een professionele woordvoerder. Waarmee ik allerminst gezegd wil hebben dat Lotus Bakeries in dat bedje ziek is. Maar het zijn wel groeipijnen waar goed boerende familiebedrijven frequenter mee af te rekenen hebben dan het doorsnee groeibedrijf.’

Volgens Dekker fungeren goeie bedrijfsresultaten soms zelfs als een langzaam tikkende tijdbom. ‘Net die cijfers nemen soms de urgentie weg om structuren aan te passen of mee te laten groeien met het bedrijf. Treden er dan op een gegeven ogenblik spanningen op, of is er nood aan externe expertise waarin - vaak uit angst om te veel controle te moeten opgeven - nooit geïnvesteerd wordt, dan kan dat gebrek aan proactief beleid zich plots tegen het bedrijf keren.’

Desalniettemin legden heel wat Vlaamse familiebedrijven de voorbije jaren al een hele weg af, nuanceert Lutgart Van den Berghe, bestuurder bij Ablynx en Belfius en directeur van het kennisplatform Guberna. ‘Ik zie een enorme verbetering in het anticiperen in familiale governance.’

‘Ik zag de afgelopen twintig jaar een spectaculaire verbetering in de professionalisering van familiebedrijven’, bevestigt ook Jozef Lievens. Vooral de jonge generatie staat er open voor. Er wordt meer en meer extern management aangetrokken. We hebben een programma ‘bestuur in familiebedrijf’, na 1 dag zit dat vol. Heel veel familiebedrijven zijn bezig met het schrijven van charters. De aanpak van de opvolgingskwestie is spectaculair verbeterd.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect

Gesponsorde berichten

n