‘We leven niet meer op het zweet van de mensen'

Alle stoelen dragen het nummer 8760. ‘Het aantal uren in één jaar. Elk van die uren moet de fabriek beschikbaar zijn. Dat vraagt dat werknemers flexibel zijn. Mentaal flexibel’, zegt Beauduin daarover. ©Emy Elleboog

Bijna geen tapijt ter wereld dat niet op een machine uit Marke wordt gemaakt. Al jaren staat Van de Wiele aan de internationale top in weefgetouwen. In alle stilte. Voor één keer gooit topman Charles Beauduin de fabriekspoort open. ‘Met verdedigen heeft nog niemand een oorlog gewonnen.’

Bij Van de Wiele huldigen ze de discretie. De West-Vlaamse fabrikant van weefgetouwen is al jaren onbetwist wereldleider in machines voor tapijt en fluweel, maar treedt daarmee zelden op de voorgrond. Charles Beauduin, sinds twintig jaar topman en eigenaar van de groep, laat liever ‘het succes van de klanten voor zich spreken’. Maar nu het bedrijf de Britse tuftmachinemaker Cobble heeft overgenomen, maakt hij voor één keer een uitzondering. ‘Omdat ik het raar vind dat er zoveel te doen is rond die overname’, zegt hij. ‘Iedereen is daar nu zo op gefocust. Terwijl wij elk jaar zoveel meer investeren in eigen groei.’

Hij haalt er de cijfers bij. En die spreken inderdaad voor zich: Cobble voegt aan de groepsomzet van dik 400 miljoen euro een goede 15 miljoen euro toe. Aangezien het bedrijf in financiële problemen zat, zal Van de Wiele wel een redelijke prijs hebben kunnen bedingen. Daar staat tegenover dat de groep de voorbije vijf jaar alleen ruim 300 miljoen investeerde in bestaande activiteiten. ‘Elk jaar gaat 5 procent van de omzet naar nieuwe gebouwen en machines, nog eens 10 procent naar onderzoek en ontwikkeling’, zegt Beauduin. Gemiddeld dus ruim 60 miljoen euro per jaar. Ook in 2013.

In de thuisbasis in Marke is het eraan te zien. Her en der staan bouwkranen. Beauduin wijst naar het gebouw naast de hoofdingang. ‘We zetten daar nog een verdieping op. En achteraan komt er een hal bij om nog grotere machines te kunnen bouwen. Er is nog plaats, maar we kijken toch al uit naar uitbreidingsmogelijkheden in de streek.’

Nederigheid

Een oud schilderij aan de muur geeft een overzicht over de gigantische site van 25 hectare. Beauduin noemt het lachend ‘een les in nederigheid’. Hij toont een klein gebouw aan de rand van de tekening. ‘Daar zijn we begonnen. De rest was eigenlijk een oude steenbakkerij (van Terca van de familie Dumolin, red.). Die hebben we eind jaren 90 ingepalmd. Maar het is goed om te weten vanwaar je komt.’

Brusselaar

Van de Wiele heeft er onder Beauduin een indrukwekkend groeiparcours opzitten. De Brusselaar kwam in 1993 aan boord bij het West-Vlaamse bedrijf. Zijn familie had fortuin gemaakt als een van de aandeelhouders van Tiense Suiker. Samen met de misschien iets bekendere namen Ullens de Schooten en Wittouck brachten ze het bedrijf in de jaren 80 naar de beurs om het later helemaal te verkopen aan de Duitse groep Südzucker. Een deal waar bijna 1 miljard euro mee was gemoeid.

Speltheorie

‘Ik was niet voorbestemd om in het familiebedrijf te stappen’, zegt Beauduin met een licht ironische ondertoon. ‘Dus ben ik na mijn studies economie en rechten blijven plakken aan de universiteit.’ Hij trok naar Japan en de VS, waar hij zich specialiseerde in speltheorie, een tak van de wiskunde waarbij het nemen van beslissingen onderbouwd wordt door kansberekening. Maar uiteindelijk lonkte het ondernemerschap.

Industriële naaimachines

Terug in België nam hij een bedrijf over van industriële naaimachines. ‘Van het een kwam het ander. Onze klanten vroegen ons: je maakt machines om zakken dicht te stikken, maar zou je ook machines kunnen leveren om die zakken te verplaatsen. Zo zijn we ook met kranen begonnen.’

In de jaren 90 kwam hij in contact met Van de Wiele. Het bedrijf kampte met opvolgingsproblemen en uiteindelijk nam Beauduin in 1993 alle aandelen over. Sindsdien is de groep in omvang bijna verdrievoudigd. Door internationale groei - er zijn vandaag fabrieken van Zweden tot China - maar ook door te investeren in de eigen thuisbasis.

Durven investeren

Een kwestie van ambitieus zijn en van durven, gelooft Beauduin. ‘Durven investeren vooral. Ook nu. Ook in Vlaanderen. Ik ben er absoluut van overtuigd dat het nog kan. Alleen moet je voor jezelf heel duidelijk uitmaken: welke producten wil ik maken en voor wie? We gaan hier niet alles kunnen blijven doen. Zodra je weet waarvoor je staat, moet je er voluit voor gaan.’

‘Het drama van de industrie in Europa is dat er vandaag gewoon te weinig wordt geïnvesteerd. Kijk, ik zou hier gemakkelijk de winst kunnen verdubbelen, gewoon door minder uit te geven aan onderzoek en ontwikkeling. Door minder te automatiseren. Dat zou vijf jaar mooie cijfers opleveren. Daarna zou alles instorten. Groei komt er niet zomaar, je koopt dat op lange termijn. Wij doen er twee à vijf jaar over om een nieuw type machine te ontwikkelen. Voor een volledig nieuwe technologie is dat zelfs vijf à tien jaar.’

Opoffering

‘Dat vraagt natuurlijk opofferingen. Het duurt lang voor we de eerste cent daarvan terugzien. Wij zitten bovendien in een erg cyclische sector. In 2009 is onze omzet praktisch gehalveerd. We konden daar niets aan doen. Hadden we toen een zwakke financiële positie gehad, dan waren we zwaar in de problemen gekomen. Maar we hebben altijd gezorgd voor een sterke kapitaalbasis en geen enkele investering is toen uitgesteld. Integendeel, we hebben zelfs meer gedaan. Het is de verantwoordelijkheid van de onderneming zelf om voor die buffers te zorgen. Je kan niet leven op de banken. Dat is niet gezond.’

Hij staat op van zijn stoel. ‘Maar eigenlijk kan ik dat van hier niet uitleggen. Om het te begrijpen, moet je de fabriek zien.’ Vanuit de vergaderzaal loopt hij een lange gang door richting het vroegere ijzermagazijn. Daar is nu de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling gevestigd. ‘Er werken hier 100 mensen. Wereldwijd hebben we nog eens 200 mensen in onderzoek & ontwikkeling. Dat is het kloppend hart van onze groep.’

Siberië

‘Om onze machines te bouwen zijn veel verschillende technologieën nodig en zoals ze zeggen is de ketting maar zo sterk als de zwakste schakel. Daarom werken die verschillende afdelingen ook onafhankelijk en leveren ze elk aan derden. Om scherp te blijven. Zichzelf opnieuw uit te vinden. Zo bouwen we servomotoren voor vrachtwagens, elektronica voor duikhorloges, aandrijvingen voor airco en pneumatische pompen waarmee de deuren van bussen opengaan. Eigenlijk halen we minder dan de helft van onze omzet uit de verkoop van afgewerkte getouwen, maar die andere verkoop staat wel in functie daarvan. Om technologisch zo sterk mogelijk te staan.’

Beauduin zet er de pas in naar de gieterij. De scherpe geur van gietijzer slaat in de neus. ‘Vroeger noemde men dat hier Siberië’, lacht hij wanneer hij de trappen oploopt om een overzicht te krijgen over de gigantische hal. Enorme machines schuiven heen en weer met onderdelen. ‘Vandaag is alles hier hooggeautomatiseerd.’

Ook verderop in de productiehallen valt de doorgedreven automatisering op. Uit enorme rekken worden onderdelen aangeleverd aan de arbeiders die de machines in elkaar steken. ‘We maken nooit twee keer dezelfde machine. Denk nog maar aan de elektrische spanning die overal anders is. Een arbeider kan dat niet allemaal bijhouden, dus om zeker te zijn dat het juiste stopcontact in de juiste machine belandt, moet je wel perfect georganiseerd zijn.’

‘Er wordt dikwijls gezegd dat automatiseren niet ten gunste is van de mensen’, zegt hij terwijl hij onder een brug met robotarmen die zware stukken heffen loopt. ‘Maar ik betwist dat. Onze arbeiders moeten vandaag veel minder fysieke kracht gebruiken. We evolueren van een systeem waarbij we geleefd hebben op het zweet van de mensen, naar een systeem waarbij we leven op het verstand van de mensen. De automatisering heeft hier ook geen enkele job gekost. Arbeidsplaatsen komen van de groei van de onderneming. Het is pas als er geen groei meer is dat de jobs verdwijnen.’

Automatiseren alleen is niet voldoende om aangepast te zijn aan de veranderende wereld, waarin alles steeds sneller en efficiënter moet. De mensen moeten ook mee. Er moet meer flexibiliteit zijn. Beauduin grijpt een kruk naast een machine: op de zitting zijn de cijfers 8760 gedrukt. ‘Onze stoelen hebben dat hier allemaal. Het is een verwijzing naar de 8.760 uren die het jaar telt. We communiceren zo dat we moeten evolueren naar een fabriek die altijd beschikbaar is.’

Dat gaat dan niet zozeer om meer flexibele werkuren - ‘al zouden we dat natuurlijk ook wel willen, maar daar is in de onderhandeling met de vakbonden niet veel ruimte voor’ - maar om ‘mentale flexibiliteit’. ‘Mensen hebben daar vaak schrik voor’, zegt hij. ‘Maar flexibiliteit heeft ten onrechte een slechte naam. Het wordt geïnterpreteerd als een opoffering. Terwijl het een mogelijkheid is om bij te leren, om vooruit te gaan. Wat kan er erger zijn dan je hele leven dezelfde vijs te moeten indraaien? Dat is toch mensonterend?’

Hij knikt naar twee arbeiders die een machine bedienen via een computerbord. ‘Onze arbeiders moeten nu meer technologisch werken. Dat vraagt opleiding en ondersteuning, maar ze kunnen dat. Een goede arbeider gebruikt ook zijn verstand. Het moeten hier niet allemaal ingenieurs zijn. Integendeel, als ons systeem hier al niet gebruiksvriendelijk is, dan zal het dat bij de klanten al zeker niet zijn.’

‘Uiteindelijk staat of valt alles met de inzet van mensen’, zegt hij. ‘Met iemand die hier zijn uren komt kloppen, daar bereik je niets mee. Zolang we goede mensen hebben, kunnen we verder.’ Ook met de hoge loonkosten in ons land? ‘De omgevingsfactoren zijn niet alles, maar daar kan ik mee leven als het moet. Het mag niet het uitgangspunt zijn. Denk je dat Steve Jobs gedacht heeft aan de loonkosten in Californië toen hij besliste iets met Apple te doen?’

Schoonmoeder

Ondernemingen zijn in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor hun succes, gelooft hij. Toch engageerde hij zich ook bij de werkgeversorganisaties Agoria en Voka om te ijveren voor een beter ondernemersklimaat. Niet zozeer uit eigenbelang, verzekert hij, ‘maar omdat ik het belangrijk vind dat een volgende generatie ondernemers het ook goed kan doen. Net als de bedrijven moet de politiek ambitieuzer zijn. Ook zij moeten durven te investeren. Dat gaat om de arbeidsvoorwaarden, om de belastingdruk, om mobiliteit en ruimte. We hebben na Frankrijk de hoogste fiscale druk voor ondernemingen. Dat moet doorbroken worden. Om te investeren moeten bedrijven winst kunnen maken. Ze moeten gestimuleerd worden om te groeien. Vandaag kiest men altijd voor de verdedigende strategie, maar met verdedigen win je geen oorlogen.’

Het gaat ook om de juiste keuzes maken. Zoals bij de notionele intrestaftrek. Of het eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden. ‘Het probleem is dat de kmo’s altijd getroffen worden. Denk je dat het Ford veel uitmaakt of ze nu meer moeten betalen om Genk te sluiten? Ze gaan dat toch doen. Maar voor een kmo die meer moet betalen om een arbeider te ontslaan omdat hij een groot order heeft verloren, dreigt een drama. En wie profiteert van de notionele intrest? Toch vooral de multinationals? Omdat wij onze buitenlandse participaties moeten aftrekken van ons kapitaal kunnen wij daar amper gebruik van maken.’

Beauduin aarzelt even. ‘Kunnen we het nu weer over Van de Wiele hebben?’, zegt hij. ‘Ik wil de discussie niet op de spits drijven. Ik heb de indruk dat veel politici wel beseffen dat er iets moet gebeuren, maar dat het bestel niet altijd meewil.’

Hij stapt verder naar de hal waar met de enorme afgewerkte getouwen tests worden gedaan. Er staan machines die handgeknoopt tapijt bijna perfect kunnen nabootsen. Machines om bidmatjes voor moslims mee te maken. Een nieuw automatisch systeem om de garens te vervangen zonder dat de machine moet worden stopgezet. In een hoekje staat ook een weefgetouw van streekgenoot Picanol, want Van de Wiele levert ook uitbreidingen en accessoires voor hun toestellen. Een combinatie van Belgische toptechnologie (lees hiernaast).

In de toonzaal naast de testhal worden alle producten die de Van de Wiele-getouwen kunnen maken uitgestald. Een verkoper toont enkele Chinezen een tapijt. ‘De groei zit nu in Azië’, knikt Beauduin. ‘En tapijt is een cultureel product. Dat betekent aanpassen. Andere tekeningen, andere kwaliteit, ander materiaal. Chinezen willen bijvoorbeeld een makkelijk op te plooien tapijt om in de kast te leggen. Want ze halen dat tapijt enkel uit als de schoonmoeder langs komt. Daarna moet het zo vlug mogelijk weer in de kast. Het tapijt welteverstaan, niet de schoonmoeder.’ Hij lacht.

De toonzaal komt uit op het pleintje naast de hoofdingang. Beauduin steekt over richting de kantoren en wijst naar een pand aan de overkant van de straat. ‘U ziet dat gebouw? We wilden daar nog uitbreiden. Tot we in een document ontdekten dat het staat geklasseerd als erfgoed. Plannen geschrapt. Nu wordt het gebruikt als garage. Spijtig toch.’

Terwijl hij verder oversteekt, stapt hij onder de bouwkraan door die bijna het hele pleintje heeft ingepalmd. Het is krap manoeuvreren. Maar het investeren bij Van de Wiele is duidelijk nog niet gedaan.

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud