opinie

Externe managers en familiebedrijven zijn geen onmogelijk huwelijk

De stopgezette samenwerking tussen het familiebedrijf Van de Velde en zijn vroegere niet-familiale CEO veroorzaakt deining. Hoe duurzaam kan het huwelijk tussen een externe manager en een familiebedrijf zijn?

Steeds meer familiebedrijven blijken een beroep te (willen) doen op een niet-familiale of externe manager, die soms de CEO is. Dat is niet toevallig. Onderzoek van het Instituut voor het Familiebedrijf naar de succesfactoren van honderdjarige familiebedrijven leert dat openstaan voor externen bijdraagt tot het lange bestaan als familiebedrijf. Eeuwenoude familiebedrijven hebben zich niet bezondigd aan het geloof dat enkel familieleden weten wat het beste is voor het bedrijf. Zij hebben tijdig niet-familiale of externe managers binnengehaald.

Johan Lambrecht en Jozef Lievens

Dat model van familiale controle komt voor bij ongeveer 10 procent van de familiebedrijven. Onderzoek toont evenwel aan dat het huwelijk tussen een familiebedrijf en een externe manager in de helft van de gevallen vroegtijdig strandt.

Opdat hun relatie wel zou standhouden, moeten de externe managers en de eigenaarsfamilies een aantal principes in acht te nemen.

Zo moeten beide partijen eerst nagaan of het tussen hen klikt. Delen ze bijvoorbeeld dezelfde waarden? Sommige familiebedrijven geven daarom, indien mogelijk, de voorkeur aan ‘interne’ externen. Dat zijn niet-familieleden met een lange staat van dienst in het familiebedrijf, die er doorgroeien naar de hoogste regionen. Cargill, een van de grootste familiebedrijven ter wereld, schrijft zijn groei en bloei voor een belangrijk stuk toe aan de praktijk van interne promotie. Reeds eind jaren 1920 begon het met het rekruteren en intern trainen van pas afgestudeerde managementkandidaten.

Kandidaat-externe managers van hun kant moeten beseffen dat een familiebedrijf specifieke kenmerken heeft. Naast het bedrijf zijn er de familie en de individuele familieleden, en de interacties tussen die drie onderdelen.

Eigenaarsfamilies zijn niet enkel bekommerd om hun financieel rendement, maar ook en vooral om hun socio-emotioneel vermogen. Dat verwijst naar de niet-financiële aspecten van het bedrijf die beantwoorden aan de gevoelsbehoeften van de familie, zoals identiteit en de mogelijkheid om familiale invloed uit te oefenen. Externe managers moeten bijgevolg een hoog EQ-gehalte hebben en een groot incasseringsvermogen weten te verzoenen met assertiviteit.

Ego temperen

Ten tweede moeten niet-familiale managers hun ego temperen. Het familiebedrijf is niet van hen, en ze dragen evenmin de naam van de eigenaarsfamilie. Ze moeten dan ook kunnen aanvaarden dat familiale eigenaars-bestuurders al eens in het operationele duiken, zekers als die de dagelijkse werkzaamheden kennen als hun broekzak. Vanuit de raad van bestuur zullen ze het management ondersteunen, maar ook controleren. De scheidingslijn tussen het strategische en het operationele kan niet strikt worden getrokken.

Externe managers moeten beseffen dat ze niet de eigenaar zijn, noch de naam van de familie dragen.

Ten slotte moeten externe managers weten hoe ze hun baas, zoals de familiale voorzitter, moeten managen. Waarover wil die vooraf worden geïnformeerd, waarover wil die vooraf advies geven, welke communicatiekanalen verkiest die...

Eigenaarsfamilies die de dagelijkse leiding van hun bedrijf toevertrouwen aan een externe manager moeten dan weer de macht willen delen. Het tijdig inlijven van externe managers geldt als het ultieme bewijs van de bereidheid van de familie om zichzelf in het belang van het bedrijf opzij te zetten.

Eigenaarsfamilies mogen de externe manager niet louter beschouwen als een uitvoerder van hun beslissingen. Hij moet serieus worden genomen en worden betrokken bij belangrijke strategische beslissingen.

We verwijzen naar de woorden van Leon Antoon Bekaert van het gelijknamige familiebedrijf: ‘Ik maak bezwaar tegen de overdreven voogdij van bestuurders over de verantwoordelijke belast met de dagelijkse leiding. Die heeft behoefte aan verregaande onafhankelijkheid. Anders kan hij niet met voldoende gezag en in een geest van vruchtbare samenwerking het contact behouden met allen die hem in de onderneming omringen.’

Als externe managers en eigenaarsfamilies die geboden toepassen, kan hun huwelijk wel degelijk een lang leven beschoren zijn. Talrijke familiebedrijven hebben dat al bewezen.

Johan Lambrecht Hoogleraar KU Leuven Jozef Lievens Gedelegeerd bestuurder Instituut voor het Familiebedrijf

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud