Familiale kmo’s kunnen leren van start- en scale-ups

Bijna wekelijks lezen we hoe start- en scale-ups erin slagen financieringsrondes succesvol af te ronden en miljoenen op te halen. Na het AI-platform Uman, het AI-bedrijf TechWolf en het medtechbedrijf Nyxoah was het deze week de beurt aan de Gentse start-up FixForm om een stevige som op te halen.

Van familiale kmo-bedrijfsleiders horen we soms opmerkingen over dat ogenschijnlijke gemak waarmee die groeibedrijven grote sommen geld ophalen, terwijl zij - als gevestigde waarde - moeite hebben een bijkomende expansie of zelfs werkkapitaal gefinancierd te krijgen. Maar al te vaak gaan die bedrijfsleiders voorbij aan de inspanningen die het management en de aandeelhouders van de start- en scale-ups zich getroosten om hun financiers over de streep te trekken.

Vooreerst hebben die jonge groeibedrijven vaak een behoefte in de markt ontdekt. Ze hebben uitgebreid marktonderzoek uitgevoerd en marktinzichten opgebouwd. Bovendien weten ze vrij precies welke investeringen vereist zijn om een dienst of een product in de markt te zetten. Ze hebben nagedacht over een prijsstrategie en welke opbrengstenstromen daar tegenover dienen te staan. De risico’s - strategisch, operationeel en financieel - zijn duidelijk in kaart gebracht.

Vervolgens wordt dat alles geconsolideerd in een financieel plan, met voor meerdere jaren financiële projecties. Zeker in de cruciale groeifase is de kasstromentabel een belangrijk instrument voor jonge ondernemers. Niemand beschikt over een glazen bol, maar het financieel plan is een essentiële leidraad voor de toekomstige beslissingen en een handige tool waarmee de vinger aan de pols gehouden kan worden. Die formalisering van de kijk op de toekomst is van essentieel belang om financiers aan boord te halen.

Hoge frequentie

Vaak ontbeert het groeiondernemers aan de kennis en de tijd om dat allemaal zelf te doen. Daarom wordt alles gedirigeerd en aangestuurd vanuit een actieve raad van bestuur, waarin ook vertegenwoordigers van de kapitaalverschaffers mee aanschuiven. In een ideale situatie tellen die raden ook externe bestuurders met specifieke kwaliteiten en kennis die de raad kunnen verrijken. Die bestuursstructuur maakt het mogelijk expertise op diverse vlakken - technologie, groei, financiering of organisatie-uitbouw - verder uit te bouwen.

Door de snelheid van ontwikkeling en de noodzaak aan overleg om tot gedragen besluitvorming te komen, ligt de frequentie van die raden van bestuur hoog. De raden fungeren ook niet als praatbarak. Via kwalitatieve discussie wordt het beleid er efficiënt verbeterd.

Die manier van werken komt niet uit de lucht vallen. Op het moment dat groeibedrijven kapitaal ophalen, hebben ze al een heel governancetraject doorlopen. Soms is al een kleine raad van bij de aanvang aanwezig, maar vaak start het traject met de toetreding van de eerste financier. Door het installeren van een goede governancestructuur en een goed governanceproces wensen financiers hun investering te bewaken en hun rendementen te verzekeren. De jonge ondernemers groeien in hun rol naarmate de organisatie verder vorm krijgt. Bij elke financieringsronde wordt zowel de raad als de positie van de oprichter en het management doorgelicht, waarbij de oprichter soms in het belang van het bedrijf een andere rol toegewezen krijgt.

Pottenkijkers

Dat staat in schril contrast met de leefwereld van familiale kmo’s, die vaak geen externe pottenkijkers in de raad dulden. Ze vrezen ‘bedrijfsgeheimen’ te moeten delen, macht te verliezen of menen dat de expertise en de marktkennis intern voldoende aanwezig zijn. Dat gebrek aan externe blik resulteert in belangrijke hindernissen voor het binnenhalen van financiering.

Meestal is er wel een visie op de (financiële) toekomst van het bedrijf in de hoofden van de kmo-bedrijfsleiders, maar al te vaak is die gefragmenteerd, weinig concreet en niet gedocumenteerd. De noodzaak en de waarde van meerjarenbudgetten worden niet erkend en de opmaak ervan wordt als te tijdrovend aangestipt. Kasstroomtabellen worden alleen ad hoc (oppervlakkig) gemaakt omdat de bankiers daarop aandringen. Die praktijken creëren belangrijke hiaten in financieringsdossiers, die het voor private equity (investeerders in niet-beursgenoteerde bedrijven) en banken moeilijk maken de slaagkansen van het bedrijf in te schatten.

Bovendien zijn raden van bestuur in familiale kmo’s vaak papieren tijgers. Als er al meerdere bestuurders zijn, is er vaak één zeer dominant en zitten de overige bestuurders er vooral voor de vorm bij. Door hun opgebouwde bedrijfsmaturiteit missen familiale kmo-bedrijfsleiders de prikkel van het binnenhalen van een financier, wat bij het groeibedrijf vaak de start is om concreet werk te maken van governance. Nochtans is de kwaliteit van de besluitvorming gebaat bij een sterk inhoudelijk debat waarin diverse opinies aan bod komen en waarbij al eens out of the box mag worden gedacht en gehandeld. De afwezigheid van een degelijke governancestructuur is een bijkomende hindernis voor financiering.

De wijsheid, de ervaring en de kunde in onze familiale kmo’s mag zeker niet onderschat worden. Maar voor mature familiale kmo’s loont het zeker hun licht eens op te steken bij onze jonge groeiers. De openheid van de groeiers voor andere visies in de raad van bestuur en hun financiële planning en rapportering zijn een voorbeeld voor elk bedrijf, of dat nu externe financiering wil binnenhalen of niet.