Hoe neem je mensen mee in een veranderverhaal?

Wintergloed in Brugge, funshopping in Noord-Frankrijk en Belgen die plannen om de feestdagen in Nederland te vieren. De nieuwste zaadjes voor wat Marc Van Ranst ‘ons dissident gedrag’ noemt, werden al geplant in de aanloop naar de persconferentie van de regering vrijdag.

De zachte heelmeesters van CD&V en de MR - hun voorzitters op kop - en Waals minister-president Elio Di Rupo (PS) lieten toen hun achterban nog even zien dat zij wél wilden versoepelen met de feestdagen in het vooruitzicht. ‘Iemand naar de mond praten’, heet dat. Foute empathie dus. Laten we hopen dat Wintergloed geen winterbloed wordt in België.

Hun argumenten, die virologisch en epidemiologisch geen steek hielden, konden premier Alexander De Croo (Open VLD) en federaal minister van Volksgezondheid Frank Vandenbroucke (sp.a) evenwel niet van slag brengen. De reden? Hun beider gedrag als leiders. Zij spreken al een tijdje met één stem, brengen een eenvoudig, logisch en helder verhaal, en ze zijn een rolmodel.  

Ploeg van 11 miljoen

Die positieve leiderschapsgedragingen van De Croo en Vandenbroucke - ze zijn allemaal even belangrijk en altijd samen van toepassing - zijn een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde om burgers of medewerkers in organisaties mee te nemen in een veranderverhaal. Ik schrijf bewust ‘verhaal’ en niet ‘traject’. Het laatste is rationeel, het eerste relationeel.

Het relationele bepaalt of je mensen meekrijgt. Een marketingfilmpje over 1 ploeg van 11 miljoen,  hoe goed ook bedoeld, heeft niets met de relationele kant van verandering te maken. Het is spielerei die gebruikt kan worden om Belgische kazen te promoten, niet om gedrag te veranderen of  weerstand tegen te gaan.

Gedragseconomisch onderzoek heeft dan weer aangetoond dat motiveren via ‘nudging’ (zachte, onnadrukkelijke beïnvloeding) en rekening houden met menselijke vooroordelen, ‘biases’ genoemd, (onbewust) gedrag kunnen sturen. Dat zijn echter rationele technieken van veranderaars, eerder dan een bewuste en vrije keuze van hen die verwacht worden hun gedrag aan te passen.         

Belgen overtuigen

Hoe kunnen wij dan wél 11 miljoen Belgen overtuigen zich te laten vaccineren, de digitalisering te  omarmen of Nederland links te laten liggen tijdens de feestdagen?      

Het vertrekpunt is het creëren van een conceptueel conflict, ook wel attent meningsverschil genoemd. Je poneert een zwart-wituitspraak die de aandacht trekt en bijna zeker een reactie uitlokt. Voorbeelden zijn: ‘teambuilding werkt niet’, ‘Wintergloed wordt winterbloed’, ‘Nederlanders houden zich beter aan regels dan Belgen’, of ‘laat u vaccineren - zo bespaart u uw geliefden de kosten voor een koffietafel ’.

Het resultaat van het conceptuele conflict is een ‘onderhandeling van betekenis’. Dat houdt in dat mensen met elkaar in debat gaan over een gewaagde zin, gewaagd omdat je een stelling inneemt die tegen de (onbewuste) overtuigingen, normen en waarden van een deel van de doelgroep ingaat. Daardoor worden die overtuigingen, normen en waarden geactiveerd en kunnen ze tijdens conversaties tussen gelijken makkelijker beïnvloed worden.

Door die peer-to-peergesprekken wordt de impact van de verandering op de persoon zelf en zijn omgeving duidelijker. Dankzij die klaarheid kan men het sneller eens zijn met de gewenste gedragsverandering, of (bewust dan wel) akkoord gaan om niet akkoord te gaan. Dat leidt dan weer tot betrokkenheid en engagement, waardoor de kans groter is dat het juiste gedrag gestimuleerd wordt.           

Welbevinden

Ten slotte, het onderhandelen van betekenis is de basis voor het welbevinden waar de motivatiepsycholoog Maarten Vansteenkiste het altijd over heeft: het gevoel van autonomie, competentie en verbondenheid. Het gaat steeds om het creëren van het ‘gevoel’ door een zekere keuze te laten en te helpen om tussentijdse doelstellingen te bepalen.  

Voor alle duidelijkheid: creëer geen conceptueel conflict met een toevallige passant op straat die zijn mondmasker niet draagt. Dat kan je in het beste geval een boze blik of een scheldtirade opleveren, in het slechtste geval een pak slaag.

Of dat lukt in het gezin of de bredere familie, hangt af van de debatcultuur. De beste plek om dit toe te passen is met de collega’s op het werk. De voorwaarde is wel dat er moedige, daadkrachtige en verbindende leiders aan het stuur zitten die mee de onderhandeling van betekenis in goede banen leiden.  

Peter Rosseel
Directeur Management Consulting Research (MCR) en gastprofessor KU Leuven