opinie

Karel Vinck over NMBS: 'Als je een trap wil dweilen, begin je bovenaan'

Hou op met studies over de NMBS en schiet in actie. Nog steeds ziet niet iedereen in dat het spoorbedrijf concurrentiëler moet worden of anders ten dode is opgeschreven, dat de bedrijfscultuur verlamt en verandering tegenhoudt, en dat de voorzitter niet meer geloofwaardig is. Werk aan de winkel.

Door Karel Vinck, CEO van de NMBS van 2002 tot 2005

Paul Huybrechts schreef het boek ‘SOS NMBS’ nadat ik eind januari 2005 weggegaan was bij de NMBS Groep. Het is een voorbeeld van onderzoeksjournalistiek geworden. De NMBS Groep was toen nog niet gesplitst in de operator NMBS en de infrastructuurbeheerder Infrabel. Bij de voorstelling vatte de uitgever het boek als volgt samen: ‘Karel Vinck bezorgde de NMBS een bedrijfsstrategie. De NMBS heeft er dus nog nooit zo goed voorgestaan. Maar de oude demonen steken weer de kop op. De politici en de vakbonden veroveren opnieuw hun wingewest. Het ‘SOS NMBS’ kan nog niet worden afgeblazen.’

Geloofwaardigheid is het belangrijkste dat gevraagd wordt van een voorzitter. Die geloofwaardigheid heeft de huidige voorzitter niet meer.

Ik heb mijn voorwoord nog eens gelezen. Enkele zinnen daaruit zou ik vandaag nog kunnen neerschrijven: ‘To be or not to be’, dat is de existentiële vraag voor de spoorwegen waarop de overheid, de vakbonden en de bestuursorganen een gezamenlijk antwoord zullen moeten geven.’ En ‘Spijtig dat een duurzaam overleg met de overheid en de sociale partners altijd een zaak is van een uitputtend wringen en trekken, omdat de politieke horizon beperkt is tot de volgende verkiezingen, terwijl de gevolgen van de strategische keuzes over periodes van 30 à 40 jaar lopen.’

Bij mijn afscheid heb ik, in aanwezigheid van de bevoegde minister Johan Vande Lanotte, het volgende gezegd: ‘Omdat ik weet wat ik weet en zie wat ik zie, heb ik gelijk van te denken wat ik denk.’ Comprends qui voudra, zeggen ze in het Frans. Ik denk dat Jo Cornu vandaag hetzelfde kan zeggen.

Concurrentie

Voor de NMBS moeten drie kernaspecten in acht genomen worden. Alle belanghebbenden moeten aanvaarden dat de belangrijkste opdracht is om de NMBS concurrentieel te maken met andere spoorbedrijven die morgen, volgens de Europese richtlijnen, op het net dezelfde diensten kunnen aanbieden. Dat veronderstelt een doorgedreven klantengerichtheid, een innovatieve technologie en een veeleisend maar rechtvaardig personeelsbeleid. Bekommert er zich iemand over het feit dat ook morgen sterke concurrentie kan komen van private buslijnen, zoals in Duitsland? Basta met de studies nu, er moet zo vlug mogelijk actie komen!

©rv

In 2003 heb ik al een vergelijking gemaakt van de NMBS Groep met de Zwitserse spoorwegen. Welgemikt investeren en het aantal personeelsleden (niet in operationele jobs zoals bijvoorbeeld treinbestuurders, begeleiders en spoorleggers) geleidelijk verminderen van 43.000 naar 32.000, konden de productiviteit aanzienlijk opvoeren zonder de werknemers zwaarder te belasten. In 2005 stond de teller op 37.000. Zonder sociaal bloedbad, rekening houdend met de leeftijdscurve van het personeel. Waarom hebben we twaalf jaar nodig gehad om dichter bij de doelstelling te komen, zonder ze te bereiken?

Men geeft de vakbonden te veel ruimte, waarin hun overdreven eisen en stugge houdingen geen verantwoorde weerstand krijgen. Daar komt nog bij dat, in tegenstelling met toen ik CEO was en toen ik moest onderhandelen met twee sterke en geloofwaardige vakbondsleiders, de vakbondsleiders vandaag geen controle meer hebben over hun troepen. Hoe kan men dan tot duurzame oplossingen komen?

Wantrouwen

De spoorwegen hebben de sterkste bedrijfscultuur die ik ooit heb meegemaakt. Vandaag maakt ze veranderingen echter onmogelijk en werkt ze verlammend. We moeten van wantrouwen, antagonisme en revendicatieve strijd evolueren naar mobilisatie voor een aantal samen afgesproken doelstellingen. Zonder die ingrijpende inspanning zijn de Belgische spoorwegen ten dode opgeschreven en zullen ze onder een zoveelste buitenlandse voogdij komen te staan.

De inmenging van de overheid is een killer voor een overheidsbedrijf. Daar tegenover staat wat er met Belgacom en Bpost gebeurd is toen de overheid de teugels aan een bekwaam en gemotiveerd team gegeven heeft. Ik heb ervaren hoe Steve Stevaert geprobeerd heeft mij zijn geniale gratispolitiek op te leggen. Voor hem moest wat bij de Lijn mogelijk was ook bij de spoorwegen toegepast worden. Gelukkig was ik zo vrij dat ik me daartegen heb kunnen verzetten.

De bestuursstallen van Augias bij de NMBS moeten grondig uitgekuist worden. De samenstelling van de raad van bestuur moet grondig herzien worden, met een meerderheid van erkende professionals.

De bestuursstallen van Augias bij de NMBS moeten grondig uitgekuist worden. De samenstelling van de raad van bestuur moet grondig herzien worden, met een meerderheid van erkende professionals.

Het zogezegde taalevenwicht bij de NMBS en Infrabel, zoals voorzien, kan tot absurde situaties leiden. Een voorbeeld: als Johnny Thijs voorzitter wordt, wat ik volledig ondersteun, zou CEO Cornu moeten verdwijnen, omdat men een Franstalige CEO nodig heeft. Met als gevolg dat ook Luc Lallemand vervangen moet worden, omdat de CEO’s van de NMBS en Infrabel niet van hetzelfde taalgebied mogen komen!

De voorzitter van de raad van bestuur, die ook autoriteit heeft over het personeel van de twee entiteiten, moet uit de raad treden. Geloofwaardigheid is het belangrijkste dat gevraagd wordt van een voorzitter. Die geloofwaardigheid heeft de huidige voorzitter niet meer. Ten eerste is het onverantwoord dat hij de statuten van de onderneming heeft laten veranderen om te kunnen aanblijven. Ten tweede is de afwezigheid van transparantie in de vastgoedzustermaatschappijen waar hij altijd een actieve rol heeft willen spelen kenschetsend voor zijn manier van optreden. Ik kan ervan meespreken.

Daarbij komt nog dat een staf van 14 personen, alleen voor het kabinet van de voorzitter, onverantwoord is in de huidige situatie van de NMBS.

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud