opinie

Ondernemer, blijf niet altijd bij je leest

Heel wat Vlaamse kmo’s zullen na de pandemie hun strategie kritisch doorlichten. Staat de kernactiviteit onder druk? Minder afhankelijk worden van de eigen sector kan dan een interessante optie zijn.

Amazon legde onlangs 7 miljard euro op tafel voor de filmstudio MGM. Een paar jaar geleden kocht het de supermarktketen Whole Foods voor iets meer dan 11 miljard. In welke sector is Amazon actief? Het is The Everything Store geworden, zoals Brad Stone al in 2013 beschreef in zijn gelijknamige boek. En wat te denken van Foxconn, het Taiwanese elektronicabedrijf dat al jaren de iPhone voor Apple produceert, en vorige maand een prototype van een autochassis voorstelde?

Veel bedrijfsleiders zijn terughoudend. Ze willen geen ‘jack of all trades, but a master of none’ worden: alles een beetje doen, maar nergens de beste in zijn.

De grootste bedrijven ter wereld beschikken over de middelen om overnames te doen en partnerships op te zetten met spelers die op het eerste gezicht ver af staan van hun originele corebusiness. Het eigen ecosysteem versterken om zo nog meer onmisbaar te worden voor hun stakeholders is een berekende strategische zet.

Kan ook een Vlaamse kmo er baat bij hebben buiten de grenzen van de eigen sector actief te worden? Heel wat ondernemers verkiezen beter te worden in hun kernactiviteit om zo hun marktpositie in de sector te verstevigen. Ze omarmen het principe ‘schoenmaker, blijf bij je leest’. Maar zullen hun middelen en kernactiviteiten volstaan om structurele wijzigingen in de marktvraag, de inflatie, rentestijgingen, prijzen en waardeketens op te vangen?

Veel bedrijfsleiders zijn terughoudend. Ze willen geen ‘jack of all trades, but a master of none’ worden: alles een beetje doen, maar nergens de beste in zijn. Strategiehandboeken schrijven voor dat je moet weten wat je focusdomein is en hoe je daarin dient te groeien. Gebrek aan focus leidt tot een ‘stuck in the middlesituatie', zoals de Canadese managementwetenschapper Henry Mintzberg omschreef.

Onproductief

Maar voor ondernemingen die voelen dat hun kernactiviteit onder druk komt te staan, kan het verminderen van de afhankelijkheid van de eigen sector wel degelijk een interessante optie zijn. Blijven innoveren en investeren in de kernactiviteit is onproductief als de winstvijver van de kernactiviteit stelselmatig opdroogt en klanten een beweging maken naar nabijgelegen productmarkten. Wie aanvoelt dat hij op een ‘burning platform’ dreigt terecht te komen, moet actie ondernemen. 

Vooruitkijken en keuzes maken zijn het moeilijkste dat van bedrijfsleiders kan worden gevraagd. Ze moeten twee soorten signalen - de harde en de zachte - tijdig opmerken en analyseren.

Heel wat Vlaamse kmo’s moeten in de postpandemieperiode hun strategie dan ook kritisch tegen het licht houden. Hoe ziet de sector er na corona uit? Wat gebeurt intussen buiten de eigen sector?Vooruitkijken en keuzes maken zijn het moeilijkste dat van bedrijfsleiders kan worden gevraagd. Daarvoor moeten ze twee soorten signalen - de harde en de zachte - tijdig opmerken en analyseren.

De ‘harde’ signalen zijn bijna onmiskenbaar: voorraden groeien, het aantal orders loopt terug, klanten blijven weg, medewerkers gaan een andere richting uit… De ‘zachte’ signalen zijn moeilijker op te vangen. Daarvoor moet je als bedrijfsleider je antenne uitsteken, naar buiten kijken en vragen stellen. Zijn er veranderende klantenwensen, nieuwe technische ontwikkelingen, andere producten in het assortiment van de concurrenten, vernieuwingen bij toeleveranciers…? 

Detecteren

Zodra je op die vragen een antwoord hebt, moet je keuzes maken. Welke activiteiten kunnen we - met onze huidige middelen - uitvoeren die niet al te ver van onze kernactiviteit liggen? Welke sectoren kunnen we vanuit ons DNA op termijn betreden, mits we enkele nieuwe externe capaciteiten aantrekken? Betrek in die analyse niet alleen het management maar ook uw medewerkers die in contact staan met de buitenwereld. Zij detecteren meestal als eersten de externe veranderingen.

Halsstarrig naar je eigen kernactiviteit blijven kijken zonder een blik te werpen op aanpalende sectoren is op middellange termijn voor elk bedrijf nefast.

Medewerkers zijn ook een bron van kennis die nieuwe strategische wendingen kunnen initiëren. Onderzoek toont aan dat domeinspecifieke kennis van een sector een voorsprong geeft in het spotten van nieuwe opportuniteiten in die sector. Ongekend is onbemind, geldt hier evenzeer. Kent u als manager de hobby’s van uw medewerkers trouwens?

De Amazon-strategie mag dan ver van het Vlaamse kmo-bed lijken te liggen, evengoed is het een teken aan de wand. Halsstarrig naar je eigen kernactiviteit blijven kijken zonder een blik te werpen op aanpalende sectoren is op middellange termijn voor elk bedrijf nefast.

Bart Derre

Directeur E-Lab van HOGENT en partner The BEE

Jimme Keizer

Assistant professor ITEM groep, TU Eindhoven

Yannick Dillen

Docent ondernemerschap Vlerick Business School

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud