opinie

Personeel evalueren kan anders

De manier waarop organisaties hun werknemers evalueren is hopeloos verouderd. We moeten af van het routinematig afvinken van lijstjes met typische criteria voor de ‘ideale’ werkkracht.

Door Chris Wuytens, managing director Acerta Consult

Amper 9 op de 18.838 doorgelichte federale ambtenaren bij Financiën kregen een negatieve evaluatie. Zo’n 0,05 procent dus. Het evaluatiesysteem moest ertoe leiden dat rotte appels sneller opgemerkt werden, zodat vers talent meer promotiekansen kreeg. De vernieuwing bleek echter een utopie. De overgrote meerderheid van de evaluatoren kiest de weg van de minste weerstand en geeft daarom alle medewerkers een goede beoordeling zonder onderscheid.

Verbaasd ben ik niet. Het is een duidelijk voorbeeld van een evaluatiesysteem dat zijn doelstelling niet haalt. Maar doet een onderneming die wél een onderscheid maakt tussen haar medewerkers en de ‘onderpresteerders’ identificeert het zoveel beter? Worden medewerkers in die ondernemingen ingezet op hun talenten?

We moeten dringend af van uniforme prestatieschalen en meer oog hebben voor individuele kwaliteiten

Onze beoordelingssystemen zijn hiërarchisch, onpersoonlijk en gedateerd. Iedereen wordt aan dezelfde standaardeisen onderworpen. Want hoe werkt een evaluatie nu? Elk bedrijf heeft een lijstje met typische criteria waaraan iedereen in zijn positie zou moeten voldoen om de ideale werkkracht te zijn. Werkgevers vinken elk nummer op het lijstje met de grootste voorzichtigheid af, en werknemers gedragen zich naar deze gestandaardiseerde normen in de hoop een goede beoordeling te krijgen. Het pijnlijke gevolg is dat bedrijven de unieke aspecten van een persoon helemaal uit het oog verliezen. We creëren homogeniteit.

Gooien we meetsystemen dan maar meteen overboord? Absoluut niet. Maar we moeten wel dringend af van uniforme prestatieschalen en meer oog hebben voor individuele kwaliteiten. Organisaties moeten continu inzetten op de sterktes van hun mensen. De leidinggevende moet bij een evaluatie vaker kijken naar wat mensen drijft in plaats van naar competenties. Zo kan hij beter inspelen op hun talenten en vermijden dat ze onnodig veel energie steken in het perfectioneren van competenties die voor hen toch niet natuurlijk komen. Zo’n professionele ‘quality time’ tussen werknemer en werkgever werkt.

Toekomstgerichte organisaties zetten het best in op de rijkdom van loopbanen, zodat een ontwikkelingsplan opgesteld kan worden op maat van de werknemer

Toekomstgerichte organisaties zetten dus het best in op de rijkdom van loopbanen, zodat een ontwikkelingsplan opgesteld kan worden op maat van de werknemer. De taak van human resources is harmonie vinden tussen de talenten van werknemers en de doelen van de organisatie, om zo te evolueren naar een systeem waar ‘employability’ centraal staat. Want inzetten op talent verhoogt de employability van werknemers en beide partijen plukken daar de vruchten van. Employability is immers niet meer of minder dan de fitheid in een job. Zo gaan we van een systeem met een selecte groep ‘high potentials’ in de schijnwerper naar een van ‘all potentials’ waarin iedereen tot zijn recht komt.

En ja, natuurlijk kan ook uit zo’n modern evaluatiegesprek blijken dat de drive er niet is. Dat er bij de werknemer geen ambitie is om zichzelf en zijn werkgever te laten groeien. Ook in een dergelijke moderne organisatie kan dat leiden tot ontslag. Maar die onderneming heeft dan wel minstens geprobeerd, door in te spelen op de talenten van de medewerker en hem maximaal te optimaliseren om zijn job met veel goesting en inzet te doen.

Lees verder

Gesponsorde inhoud