opinie

Proximus werft aan en dat is goed

Dat Proximus digitaal transformeert en daarvoor een groot aantal nieuwe profielen zoekt, is een goede zaak. Dat is bij andere in het oog springende herstructureringen niet anders.

Door Ludo Struyven, professor arbeidssociologie bij HIVA-KU Leuven, Tim Goesaert en Tine Vandekerkhove, onderzoekers in het Dynam-project over de dynamiek van de arbeidsmarkt

De cijfers over Proximus die de laatste weken naar buiten kwamen, wekten bij velen verbazing: 1.900 werknemers die het bedrijf zullen moeten verlaten in de komende drie jaar, terwijl er 1.250 nieuwe werknemers nodig zijn. Hoe kan een bedrijf zoveel werknemers op de tocht zetten als het tegelijk werknemers zal moeten zoeken voor al die nieuwe banen? En waarom die werknemers niet intern verschuiven en omscholen?  

Ludo Struyven ©rv

Het is positief dat Proximus digitaal transformeert en daarvoor een groot aantal nieuwe profielen zoekt. Al tien jaar lang stromen er bij het telecombedrijf jaarlijks ongeveer 1.300 werknemers (vooral tussen 55 en 59 jaar) uit, terwijl er jaarlijks 300 tot 800 nieuwe, vooral jongere werknemers instromen. Dat zien we ook bij andere in het oog springende herstructureringen. ING, in 2017 nog met 7.000 werknemers, kent over een periode van tien jaar een stelselmatig krimpend personeelsbestand. Tegelijk blijft het bedrijf jaarlijks wel 300 tot 400 nieuwe werknemers aanwerven. Bij Carrefour, een bedrijf met tot voor kort ruim 10.000 werknemers, hield in 2016 en 2017 een instroom aan van om en bij 1.000 werknemers ondanks de krimpende trend. Ook een krimpend bedrijf blijft dus aanwerven.  

In de vele commentaren van de afgelopen weken weerklinkt een pleidooi voor meer omscholing van de bedreigde werknemers. Maar omscholing binnen het bedrijf stoot snel op grenzen

Dat bedrijven continu nieuwe medewerkers aanwerven geldt zeker wanneer het bedrijf een digitale transformatie doormaakt, zoals bij Proximus. Overigens speelt er nog een andere beweging in en uit  het bedrijf, door in- en outsourcing. Vaak is ook hier het saldo van beide stromen negatief voor het bedrijf. Bij Proximus is er zo sprake van 15.000 jobs bij toeleveranciers vooraan in de keten of bij afnemers verderop in de keten. Outsourcing, automatisering, rationalisering en minder hiërarchische organisaties stuwen werknemers naar alternatieven buiten de eigen organisatie.

Stoelendans

Dat brengt ons bij de tweede vraag: waarom kunnen de 1.900 werknemers wiens baan op de tocht staat, niet terecht in de 1.250 nieuwe banen? Een interne stoelendans van die orde is geen sinecure. Tussen beschikbare en vereiste profielen gaapt een mismatch, ook binnen één en hetzelfde bedrijf, zeker als dat Proximus heet.

In de vele commentaren van de afgelopen weken weerklinkt een pleidooi voor meer omscholing van de bedreigde werknemers. Het hoeft ook niet allemaal om zeer gespecialiseerde digitale profielen te gaan. Maar omscholing binnen het bedrijf stoot snel op grenzen. Niet alleen bij gebrek aan bereidheid bij werknemers of werkgevers om te investeren. Omscholing stoot ook op grenzen omdat de disruptie maakt dat er heel wat functies van een gelijkaardig niveau verdwijnen, waardoor mobiliteit naar een andere functie van een gelijkwaardig niveau minder haalbaar wordt. Dan biedt omscholing naar een andere, gelijkwaardige functie bij een ander bedrijf meer mogelijkheden. De externe arbeidsmarkt is veel groter dan de interne, zeker als de stoelendans wordt uitgebreid naar andere sectoren.

Er zijn nauwelijks beleidsinstrumenten om externe mobiliteit van medewerkers naar een ander bedrijf te begeleiden

Maar ook hier knelt het schoentje. Een eerste knelpunt is dat het traject van omscholing - en begeleiding - eigenlijk best al begint vanuit de huidige werkgever. Werkgevers zijn er echter niet toe geneigd om werknemers op te leiden of te begeleiden naar een ander bedrijf. Een tweede knelpunt ligt bij de overgang naar een andere sector met andere - lees minder gunstige - loon- en arbeidsvoorwaarden. Studies laten niet na te wijzen op de (cao-)loonvorming op basis van leeftijd/anciënniteit en niet overdraagbare sectorale voordelen die remmend werken om van baan te veranderen, vooral bij oudere werknemers.

In de Belgische arbeidsmarkt is er minder externe mobiliteit en minder omscholing omdat er meer restrictieve instituties bestaan. Er zijn ook nauwelijks beleidsinstrumenten om externe mobiliteit van medewerkers naar een ander bedrijf te begeleiden. Voor veel werknemers die nu ‘vast’ zitten bij een werkgever zou dat een oplossing kunnen betekenen. Het kan hen langer aan het werk houden. Meer mobiliteit van de ene job naar de andere draagt ook bij tot een efficiënte arbeidsmarkt, omdat werknemers kunnen doorstromen naar de job die het best bij hen past.

Vandaag wordt van werknemers verwacht dat zij zich geregeld de vraag stellen of zij zich nog op de juiste plek bevinden. Maar net voor werknemers in een louter uitvoerende baan of in een krimpsector kan dat een hachelijke situatie zijn. Deze bedreigde werknemers omscholen en begeleiden naar een andere baan vergt dan ook meer beleidsaandacht. Als kwetsbare groep dreigen zij tussen twee stoelen te vallen. Om vervolgens toe te moeten kijken naar de stoelendans op de arbeidsmarkt.

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud